Định Hướng Quản Trị Thanh Khoản Tại Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển

tình hình thanh khoản, từ đó làm giảm tính chính xác và cập nhật của QTTK tại Agribank. Nguyên nhân do việc ứng dụng các module MIS, GA và kết nối các module này với các module nghiệp vụ chưa hiệu quả.

- Cơ sở dữ liệu chưa đáp ứng các tiêu chuẩn để ngân hàng sử dụng các công cụ và phương pháp trong QTTK hiện đại như: stress testing và đo lường thanh khoản động.

d. Khả năng dự báo điều kiện thị trường của Agribank còn nhiều hạn chế Hiện tại, dự báo điều kiện thị trường là một nhiệm vụ của Ban Kế hoạch - Nguồn vốn. Agribank chưa có bộ phận chuyên trách theo dõi, thu thập thông tin để đưa ra các dự báo về tình hình vĩ mô, kinh tế thị trường. Do đó, các dự báo của Agribank về sự thay đổi dòng tiền vào, ra trong tương lai chưa chính xác. Điều này làm hạn chế việc sử dụng phương pháp đo lường thanh khoản động và các biện

pháp kiểm soát thanh khoản của Agribank.

e. Cơ chế điều hòa thanh khoản của Agribank có nhiều hạn chế

Trong cơ chế điều hòa thanh khoản hiện tại của Agribank, mỗi chi nhánh độc lập, tự chủ trong sử dụng nguồn và tạo lập nguồn, việc nhận hỗ trợ từ Trụ sở chính chỉ diễn ra khi chi nhánh thiếu hụt và không thể cân đối. Cơ chế này bộc lộ nhiều hạn chế như: (i)Toàn hệ thống Agribank có thể gặp khó khăn trong những thời điểm thiếu hụt thanh khoản nếu nhiều chi nhánh không đảm bảo cân đối được giữa huy động vốn với sử dụng vốn, khi đó Trụ sở chính phải vay NHNN và vay trên thị trường liên ngân hàng với lãi suất cao để bù đắp thanh khoản; (ii) Agribank khó kiểm soát thanh khoản toàn hệ thống. Các hạn chế đó phần nào đã ảnh hưởng đến hiệu quả QTTK tại Agribank.

f. Uy tín của Agribank trong hệ thống NHTM Việt Nam

Giai đoạn 2013 - 2018, uy tín của Agribank trên thị trường có phần giảm sút so với các NHTM lớn, ảnh hưởng đến niềm tin của công chúng vào ngân hàng, từ đó tác động đến khả năng thanh khoản của ngân hàng. Nguyên nhân là: (i) Năng lực tài chính của ngân hàng còn hạn chế: giai đoạn 2013 - 2018, vốn điều lệ của Agribank còn thấp so với các NHTM lớn; (ii) Ngân hàng tập trung nguồn lực cho việc xử lý nợ xấu nên tỷ suất sinh lời cũng thấp hơn khối các NHTMNN; (iii) Nhiều

vụ sai phạm nghiêm trọng được phát hiện tại các chi nhánh hay trong quản trị điều hành tại Agribank như: vụ án tham nhũng tại Agribank chi nhánh Nam Hà Nội (năm 2014), vụ phá sản của công ty cho thuê tài chính II (năm 2018)…

g. Quy mô của Agribank trong hệ thống NHTM Việt Nam

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 206 trang tài liệu này.

Agribank là một trong những NHTM quy mô lớn nhất Việt Nam và thuộc sở hữu Nhà nước 100% vốn. Mô hình hoạt động này đã bộc lộ một số bất cập trong quản trị điều hành: (i) Sự chủ quan và ỷ lại vào cơ chế Nhà nước vẫn còn tồn tại làm hạn chế tính năng động, sáng tạo, tính bứt phá của ngân hàng; (ii) mạng lưới hoạt động rộng, tổ chức bộ máy cồng kềnh, trong đó có nhiều chi nhánh/ phòng giao dịch hiệu quả hoạt động thấp, dẫn đến chi phí hoạt động cao. Những bất cập này có thể làm cản trở quá trình đổi mới QTTK tại Agribank.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trên cơ sở lý luận ở chương 1; các dữ liệu có nguồn gốc rõ ràng, độ tin cậy cao từ các báo cáo tài chính đã kiểm toán, báo cáo thường niên của Agribank và một số NHTM khác giai đoạn 2013-2018; kết quả khảo sát bằng bảng hỏi, trong chương 2 NCS tập trung làm rõ thực trạng thanh khoản và QTTK tại Agribank giai đoạn 2013 - 2018. Các vấn đề cơ bản được nghiên cứu ở chương 2 bao gồm:

Thứ nhất, đánh giá khái quát về tình hình hoạt động kinh doanh của Agribank giai đoạn 2013 - 2018.

Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng thanh khoản tại Agribank giai đoạn 2013 - 2018 thông qua các chỉ số thanh khoản cơ bản.

Thứ ba, làm rõ các đặc điểm của Agribank có tác động đến QTTK. Phân tích và đánh giá thực trạng QTTK tại Agribank giai đoạn 2013-2018, trong đó tập trung chủ yếu vào vấn đề tổ chức và quy trình QTTK tại Agribank.

Kết quả đánh giá những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong QTTK tại Agribank giai đoạn 2013 - 2018 là căn cứ để NCS đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị ở chương 3.

CHƯƠNG 3:

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THANH KHOẢN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

3.1. Định hướng quản trị thanh khoản tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam giai đoạn 2019 - 2025

3.1.1. Định hướng phát triển ngân hàng thương mại Việt Nam đến năm 2025

Trong điều kiện hội nhập và tác động của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đòi hỏi các NHTM Việt Nam phải hoạt động an toàn, phát triển bền vững để có thể cạnh tranh bình đẳng với các NHNNg. Xuất phát từ vấn đề này, ngày 8/8/2018, Chính Phủ đã ban hành Quyết định số 986/ QĐ-TTg về Chiến lược phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030. Mục tiêu của Chiến lược đến năm 2025 là phát triển hệ thống các TCTD theo hướng các TCTD trong nước đóng vai trò chủ lực; hoạt động minh bạch, cạnh tranh, an toàn, hiệu quả bền vững; cấu trúc đa dạng về sở hữu, quy mô, loại hình; dựa trên nền tảng công nghệ, quản trị ngân hàng tiên tiến, phù hợp với chuẩn mực hoạt động theo thông lệ quốc tế, hướng tới đạt trình độ tiên tiến của nhóm 4 nước dẫn đầu khu vực ASEAN vào năm 2025.

Đối với khối NHTMNN, Đề án tiếp tục khẳng định: NHTMNN đóng vai trò là lực lượng chủ lực, chủ đạo về quy mô, thị phần, khả năng điều tiết thị trường; đi đầu trong việc áp dụng công nghệ ngân hàng hiện đại, năng lực quản trị tiên tiến, chủ động hội nhập quốc tế; tích cực tham gia cơ cấu lại các TCTD yếu kém theo chỉ đạo của NHNN.

Để thực hiện sứ mệnh trên, Đề án xác định các NHTMNN phải áp dụng Hiệp ước Basel 2 theo phương pháp tiêu chuẩn vào năm 2020 và đi đầu trong việc triển khai và thí điểm Basel 2 theo phương pháp nâng cao đến năm 2025. NHTMNN (không bao gồm Agribank) bảo đảm vai trò chi phối của Nhà nước trong ngân hàng, đảm bảo tỷ lệ sở hữu Nhà nước ở mức tối thiểu 65% giai đoạn 2018 - 2020, ở mức 51% giai đoạn 2021 - 2025; chuẩn bị các điều kiện tiền đề và thực hiện niêm yết cổ phiếu trên thị trường nước ngoài.

Đến cuối năm 2015, hệ thống NHTM Việt Nam có 7 NHTMNN (gồm 3 NHTM được Nhà nước mua lại với giá 0 đồng, Agribank và 4 NHTMCP Nhà nước). Các NHTMNN vẫn đang tiềm ẩn những vấn đề đáng lo ngại như nợ xấu ở mức cao, năng lực tài chính còn kém. Do đó, để tạo tiền đề cho việc thực hiện các nhiệm vụ trên, hiện nay các NHTMNN đang thực hiện Đề án cơ cấu lại hệ thống các TCTD gắn với xử lý nợ xấu giai đoạn 2016 - 2020 (theo Quyết định số 1058/QĐ-TTg ngày 19/7/2017 của Thủ tướng Chính Phủ) và Thông tư số 41/2016/TT-NHNN ngày 30/12/2016 quy định tỷ lệ an toàn vốn đối với các TCTD (theo phương pháp tiêu chuẩn của Basel 2). Tính đến 31/12/2018, việc thực hiện Đề án và Thông tư trên đã mang lại một số kết quả kinh doanh cho các NHTMNN: tổng tài sản là 4.863.353 tỷ đồng (chiếm 43,96% toàn hệ thống), vốn tự có là

268.599 tỷ đồng, vốn điều lệ là 147.890 tỷ đồng, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu là 9,52%, nợ xấu tiếp tục được kiểm soát và duy trì ở mức dưới 3%. Tuy nhiên, so với cuối năm 2017, các kết quả đó vẫn chưa khả quan: tổng tài sản có dù vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất toàn hệ thống nhưng có mức tăng trưởng chậm nhất (6,42%) trong các nhóm NHTM khác; vốn tự có chỉ tăng nhẹ (5,48%), vốn điều lệ hầu như không thay đổi (tăng 0,08%); quy mô vốn điều lệ và vốn tự có thấp nhưng quy mô tài sản lại cao hơn, dẫn đến tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu chỉ ở mức 9,52%, thấp hơn nhiều so với mức 12,14% của toàn hệ thống.

Trong giai đoạn 2019 - 2025, để đạt được các nhiệm vụ trên, hệ thống NHTM Việt Nam nói chung và các NHTMNN nói riêng cần lành mạnh hóa và nâng cao năng lực tài chính cả về quy mô, chất lượng và hiệu quả, đảm bảo an toàn hoạt động; nâng cao năng lực quản trị, điều hành, tính minh bạch trong hoạt động; đổi mới hoạt động theo xu thế mới; hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin và hệ thống thanh toán nội bộ các ngân hàng.

3.1.2. Định hướng quản trị thanh khoản tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam giai đoạn 2019 - 2025

Trên cơ sở định hướng phát triển đến năm 2025 của NHTM Việt Nam nói chung và các NHTMNN nói riêng, định hướng hoạt động kinh doanh đến năm 2025 của Agribank là giữ vững vị trí NHTM hàng đầu Việt Nam, hoạt động theo mô hình

cổ phần do Nhà nước chi phối; có nền tảng công nghệ, mô hình quản trị hiện đại, năng lực tài chính cao; hoạt động kinh doanh đa năng, hiệu quả, phát triển ổn định và bền vững; thực hiện tốt nhiệm vụ nòng cốt, chủ đạo về cung ứng tín dụng và các dịch vụ tiện ích ngân hàng trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn. Cụ thể:

Giai đoạn 2018 - 2020: Giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực tín dụng nông nghiệp, nông thôn; cơ cấu lại theo mô hình NHTM đa năng; triển khai cổ phần hóa vào thời điểm thích hợp và bảo đảm Nhà nước nắm giữ tối thiểu 65% vốn điều lệ; áp dụng thành công Basel 2 theo phương pháp tiêu chuẩn; Phấn đấu trở thành một trong 150 ngân hàng có quy mô tài sản lớn nhất Châu Á vào cuối năm 2020.

Giai đoạn 2021 - 2025: Giữ vai trò chủ đạo về quy mô, thị phần, khả năng điều tiết thị trường; thực hiện niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán trong nước; triển khai thí điểm Basel 2 theo phương pháp nâng cao.

Để tạo tiền để cho việc thực hiện các nhiệm vụ trên, Agribank đang thực hiện Đề án chiến lược kinh doanh của Agribank giai đoạn 2016 - 2020 và Đề án cơ cấu lại hệ thống các TCTD gắn với xử lý nợ xấu giai đoạn 2016 - 2020 (theo Quyết định số 1058/QĐ-TTg ngày 19/7/2017 của Thủ tướng Chính Phủ). Tính đến 31/12/2018, Agribank đã đạt được một số kết quả khả quan: Tổng tài sản đạt 1.281.587 tỷ đồng; nguồn vốn đạt 1.195.227 tỷ đồng, tăng trưởng 11,2%; tín dụng và đầu tư đạt trên

1.200.000 tỷ đồng, tăng 14,6% so với năm 2017, trong đó tín dụng đầu tư cho Tam nông chiếm 70,5% tổng dư nợ của Agribank; tỷ lệ nợ xấu là 1,51% thấp hơn sơ với năm 2017; thu hồi nợ sau xử lý 11.936 tỷ đồng, đạt 104% mục tiêu do HĐTV đề ra; các tỷ lệ bảo đảm an toàn đáp ứng quy định của NHNN và quy định nội bộ của Agribank. Tuy nhiên, Agribank cũng còn nhiều khó khăn, như: Vốn điều lệ đang ở mức thấp nhất trong bốn NHTM lớn (đến 31/12/2018 là 30.473 tỷ đồng); quá trình cổ phần hóa chậm so với tiến độ đề ra; nợ xấu chưa được xử lý triệt để và hệ số CAR có xu hướng giảm xuống…

Để vượt qua các khó khăn và đạt mục tiêu trên thì Agribank xác định QTTK là vấn đề trọng tâm và phải được định hướng rõ ràng trong hoạt động ngân hàng đến năm 2025. Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của ngân hàng đến năm 2025, định hướng QTTK của Agribank đến năm 2025 là: Hoàn thiện bộ máy QTTK độc lập

hướng tới đáp ứng chuẩn mực Basel; tăng cường sử dụng các phương pháp đo lường, công cụ QTTK hiện đại để cảnh báo sớm các vấn đề thanh khoản; Đẩy nhanh đầu tư công nghệ, hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu tạo cơ sở cho Agribank đo lường thanh khoản theo các phương pháp, mô hình hiện đại theo thông lệ quốc tế; nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phát triển đội ngũ có trình độ, am hiểu về QTTK; nâng cao năng lực tài chính để đảm bảo an toàn hoạt động theo quy định của NHNN và thông lệ quốc tế.

3.2. Cơ hội, thách thức đối với quản trị thanh khoản tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong thời gian tới

Trong điều kiện hội nhập và tác động của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, QTTK tại Agribank sẽ đối mặt với những cơ hội/ thách thức trong thời gian tới.

3.2.1. Cơ hội

Thứ nhất, cơ hội đầu tư đổi mới, nâng cấp công nghệ ngân hàng, từ đó giúp ngân hàng củng cố hệ thống thông tin trong đó có thông tin phục vụ nhận diện đánh giá, giám sát thanh khoản. Bởi vì: (i) hội nhập sẽ là cơ hội để Agribank giao lưu, học hỏi và chuyển giao khoa học công nghệ hiện đại từ các NHTM phát triển trên thế giới; (ii) cuộc cách mạng 4.0 tác động đến mọi mặt hoạt động ngân hàng, góp phần cải thiện nhanh chóng cơ sở hạ tầng công nghệ ngân hàng.

Thứ hai, cơ hội cải thiện chất lượng nhân lực ngân hàng trong đó có nhân lực cho hệ thống QTTK. Bởi vì hội nhập giúp cán bộ, nhân viên của Agribank được học hỏi, giao lưu và chia sẻ kinh nghiệm về QTTK từ các định chế tài chính lớn trên thế giới.

Thứ ba, cơ hội cải thiện năng lực tài chính, từ đó có cơ hội cải thiện hệ thống QTTK.

Agribank là ngân hàng phục vụ nông nghiệp nông thôn - lĩnh vực đang được Nhà nước quan tâm. Trong những năm tới, với dự án World Bank về tài chính toàn diện, hoạt động Agribank sẽ luôn có sự hỗ trợ từ phía Chính phủ, nhất là vốn đầu tư cho lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn giúp nâng cao kiến thức tài chính cho nông dân, dân vùng sâu, xa …; TCTD mở rộng đối tượng sử dụng dịch vụ tài chính đến các vùng nông thôn, là cơ hội để Agribank mở rộng thị trường tăng thu nhập, từ đó cải thiện hiệu

quả hoạt động, tăng khả năng tích lũy vốn đảm bảo an toàn hoạt động. Hơn nữa, trong điều kiện được cổ phần hóa, Agribank có thể thu hút vốn, nhân sự từ nước ngoài để cải thiện năng lực tài chính.

3.2.2. Thách thức

Thứ nhất, hội nhập và tác động của các mạng công nghiệp 4.0 đòi hỏi Agriban phải duy trì và nâng cao uy tín để tạo lợi thế cạnh tranh. Nếu Agribank không giữ uy tín thì nguy cơ mất khách hàng, mất thị phần và ảnh hưởng lớn đến khả năng thanh khoản của ngân hàng. Đây chính là thách thức đối với một NHTMNN chậm đổi mới như Agribank.

Thứ hai, hội nhập dẫn đến cạnh tranh bình đẳng với các NHNNg. Trong khi các NHNNg có hệ thống QTTK hiện đại, việc đứng chung một sân chơi đòi hỏi Agribank phải cải cách toàn diện hệ thống QTTK để đảm bảo mô hình và tổ chức quản trị hiện đại, ngang tầm với các ngân hàng trong khu vực. Đây là một thách thức rất lớn khi Agribank là một NHTM 100% vốn Nhà nước, chỉ có lợi thế về mạng lưới chi nhánh phân phối sản phẩm dịch vụ rộng rãi, am hiểu về tập quán địa phương và môi trường kinh doanh.

Thứ ba, trong điều kiên hội nhập và tác động của cách mạng công nghiệp 4.0, rủi ro kinh doanh ngân hàng ngày càng đa dạng, phức tạp. RRTK có thể là hệ lụy từ nhiều rủi ro khác. Vì vậy, QTTK nói chung và kiểm soát thanh khoản nói riêng đối mặt với nhiều khó khăn trở ngại hơn.

Thứ tư, World Bank thực hiện hỗ trợ phát triển tài chính toàn diện, sẽ tạo động lực phát triển các tổ chức tài chính vi mô ở Việt Nam. Agribank đứng trước thách thức phải cạnh tranh với chính các tổ chức tài chính vi mô, nguy cơ mất khách hàng và thị phần tại thị trường nông thôn và ảnh hưởng đến khả năng thanh khoản của ngân hàng.

Thứ năm, để thực hiện QTTK hiệu quả, đòi hỏi một đội ngũ cán bộ, chuyên gia chất lượng cao, có trình độ chuyên sâu về lĩnh vực QTTK và khả năng phân tích, dự báo thị trường… Trong thực tế, Agribank đang khan hiếm nghiêm trọng nguồn nhân lực như thế. Đây là một thách thức rất lớn đối với QTTK tại Agribank trong thời gian tới.

Thứ sáu, hiện Agribank đang hoạt động theo mô hình Công ty TNHH 1 Thành viên là Nhà nước, vốn hoàn toàn phụ thuộc vào Ngân sách. Đây cũng là một thách thức khi Agribank cần bổ sung vốn để đảm bảo an toàn hoạt động và đáp ứng chuẩn mực quốc tế.

Thứ bảy, danh mục cho vay bị khống chế, hiện nay cho vay nông nghiệp, nông thôn của Agribank tối thiểu phải chiếm 70 tổng dư nợ cho vay của ngân hàng. Trong khi đó đây là lĩnh vực cho vay quá rủi ro, khả năng thu hồi vốn chịu tác động của môi trường tự nhiên. Danh mục cho vay rủi ro sẽ luôn là thách thức lớn đối với việc đảm bảo thanh khoản của Agribank.

Những thách thức trên đòi hỏi Agribank phải có những giải pháp hoàn thiện QTTK theo lộ trình thích hợp, phù hợp với đặc điểm và quy mô hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

3.3. Giải pháp hoàn thiện quản trị thanh khoản tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

Trên cơ sở thực trạng thanh khoản và QTTK tại Agribank giai đoạn 2013 - 2018, định hướng QTTK giai đoạn 2019 - 2025 và những thách thức đối với QTTK tại Agribank, NCS đề xuất các giải pháp hoàn thiện QTTK tại Agribank đến năm 2025 như sau:

3.3.1. Tái cơ cấu bộ máy quản trị thanh khoản

Trong điều kiện mạng lưới hoạt động lớn, bao trùm khắp cả nước, số lượng khách hàng lớn, hoạt động kinh doanh ngày càng đa dạng và phức tạp, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt… thì những khó khăn thanh khoản, RRTK luôn là mối đe dọa với Agribank. Do đó, việc hình thành một bộ máy QTTK độc lập để ngân hàng có thể kiểm soát thanh khoản, đảm bảo hoạt động an toàn bền vững là thực sự cần thiết và cần được ngân hàng thực hiện sớm. Tuy nhiên, kết quả phân tích thực trạng ở chương 2 cho thấy, hiện nay bộ máy QTTK tại Agribank đã được thiết lập nhưng chưa đảm bảo tính độc lập và chưa đầy đủ các bộ phận chức năng cần thiết. Xuất phát từ lý do đó, theo NCS, Agribank cần tái cơ cấu bộ máy QTTK với mục tiêu đến cuối năm 2025, ngân hàng có bộ máy QTTK độc lập, quản lý tập trung tại Trụ sở chính với phải đầy đủ các bộ phận chức năng cần thiết theo thông lệ.