Tổ Chức Bồi Dưỡng Đội Ngũ Trưởng Bộ Môn Dựa Vào Năng Lực

các nội dung cơ bản: các công việc TBM phải làm; các năng lực cần thiết; chức năng, nhiệm vụ; điều kiện thực hiện. Bản mô tả công việc cần cụ thể hóa các đầu công việc, cung cấp thông tin về yêu cầu của công việc để người đăng ký tuyển hay được đề cử vào vị trí đó biết, từ đó sẽ góp phần tuyển chọn được đúng người, đúng việc.

Bổ nhiệm vào vị trí TBM nhất thiết phải có chuyên môn phù hợp, bởi vì TBM là người quản lý chuyên môn. Đây là cấp quản lý trực tiếp nên yêu cầu về chuyên môn phải thuộc các ngành, chuyên ngành mình sẽ đảm nhận vai trò lãnh đạo, quản lý là cực kỳ quan trọng. Bên cạnh đó, người được tuyển chọn phải là ứng cử viên nằm trong quy hoạch và có kinh nghiệm giảng dạy ít nhất từ 03 năm trở lên.

Để tuyển chọn được ứng viên đáp ứng yêu cầu, xây dựng được ĐNTBM có chất lượng về chuyên môn và năng lực quản lý cần lựa chọn hình thức tuyển chọn hợp lý. Giải pháp nhiều trường ĐHĐHNC sử dụng để lựa chọn TBM là kết hợp giữa thi viết, vấn đáp và lấy phiếu tín nhiệm gắn với thẩm quyền của khoa, trường. Đồng thời, căn cứ kết quả đánh giá phẩm chất chính trị, đạo đức, trình độ chuyên môn của ứng viên. Trong luận án, NCS đề xuất cần có sự kết hợp giữa nhiều hình thức khác nhau để tuyển chọn, bám sát với các khâu của quy trình phát triển NNL, gồm từ khâu: quy hoạch, ĐT-BD, bổ nhiệm, đánh giá đến bố trí, sử dụng, chế độ chính sách. Các khâu này có mối quan hệ giải chứng với nhau, khâu này là điều kiện, tiền đề cho khâu kia.

3.3.3.3. Cách thức thực hiện

Với đặc thù của vị trí TBM, có yêu cầu rất lớn về trình độ chuyên môn, sự hài hòa giữa các giảng viên trong bộ môn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và sự hoạt động của bộ môn. Do đó, vai trò của TBM là rất quan trọng, vì vậy NCS đề xuất phương thức tuyển chọn vị trí TBM bằng việc thực hiện các bài viết. Ứng viên sẽ thể hiện được rõ nét hơn những năng lực của mình, kết hợp lấy phiếu tín nhiệm để đo uy tín của ứng viên đối với tập thể. Không hạn chế ứng viên bên ngoài quy hoạch tham dự nếu đáp ứng được yêu cầu và các tiêu chuẩn. Tuy nhiên, NCS cũng không đề cao việc tuyển mộ các ứng viên ngoài bộ môn, bởi thi tuyển chỉ phản ánh được mặt chuyên môn, rất khó để chọn được người am hiểu đặc điểm, văn hóa của bộ môn. Hơn nữa, phẩm chất đạo đức của một người không thể đánh giá chính xác trong một thời điểm, do đó các ứng viên bên ngoài là sự lựa chọn khó đem lại sự an tâm về phương diện này. Vấn đề này cần phải có thời gian, thông qua rèn luyện trong thực tiễn mà chỉ

những giảng viên đang làm việc tại bộ môn mới giúp các thành viên trong hội đồng tuyển chọn dễ dàng có cái nhìn tổng thể, toàn diện hơn. Nếu chỉ thi tuyển thì kết quả đánh giá, lựa chọn không chính xác bằng quá trình theo dõi, sự rèn luyện, phấn đấu theo nguyên tắc, phương pháp truyền thống. Nếu chúng ta tuân thủ và thực hiện tốt việc phát triển ĐNTBM bám sát lý thuyết phát triển NNL theo quy định thì chắc chắn việc chuẩn bị nguồn cho tuyển chọn không còn là trở ngại lớn, chúng ta hoàn toàn có thể chủ động về nguồn cũng như chất lượng đội ngũ để có thể đề bạt, bổ nhiệm bất kể tình huống nào. Để thực hiện được khuyến cáo trên cần:

Một là, quy định cụ thể quy trình tuyển chọn. Với cách thức tuyển chọn hiện nay chúng ta khó có thể bổ nhiệm được ứng viên tiềm năng. Hiện chúng ta đang thực hiện việc bổ nhiệm CBQL theo cách phổ biến là lấy phiếu tín nhiệm. Cách này có ưu điểm là triển khai không phức tạp nhưng không đánh giá được thực chất ứng viên, ứng viên không có cơ hội để thể hiện năng lực, không có đối thủ cạnh tranh nên động lực để phấn đấu không cao. Phiếu tín nhiệm thường mang tính cảm tính, dễ có hiện tượng vận động, bè phái để bỏ phiếu tín nhiệm. Ở đây, phiếu tín nhiệm chỉ mang giá trị tham khảo cho cấp trên làm căn cứ để bổ nhiệm chứ không mang tính quyết định.

Hai là, tổ chức tuyển chọn thông qua làm các bài viết. Cụ thể, ứng viên sẽ thực hiện một bài viết, một bài phỏng vấn trong quy trình tuyển chọn, bổ nhiệm. Trong đó, bài viết phải hướng đến mục đánh giá mức độ hiểu biết của ứng viên về ngành, lĩnh vực cũng như những tiêu chuẩn, tiêu chí cần thực hiện liên quan đến công việc mình sẽ đảm nhận; đồng thời đánh giá trình độ nhận thức liên quan đến công việc sẽ đảm nhận sau này như xây dựng kế hoạch, chiến lược, đề án, dự án, báo cáo và kỹ năng điều hành các hoạt động cụ thể của một bộ môn ở trường ĐHĐHNC. Sau đó, các ứng viên sẽ được làm bài phỏng vấn, trong đó ứng viên sẽ được tạo cơ hội trình bày chương trình hành động của mình trước toàn bộ môn. Mỗi ứng viên phải chuẩn bị cho mình một chương trình hành động, yêu cầu của chương trình hành động phải nêu rõ được những nội dung sau:

- Tổng quát chức năng và nhiệm vụ của bộ môn hiện nay đang thực hiện: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức.

- Phương hướng phát triển của bộ môn trong thời gian tới, nếu được bổ nhiệm TBM sẽ đưa ra những nhiệm vụ trọng tâm nào.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 260 trang tài liệu này.

- Các giải pháp để giải quyết những hạn chế, vấn đề tồn tại và phương hướng đề ra trong chương trình hành động.

- Các tiêu chuẩn, tiêu chí mà TBM phấn đấu để đạt được trong chương trình hành động phải được trình bày và đánh giá bằng văn bản của cấp ủy, toàn thể cán bộ, giảng viên của bộ môn. Mục đích chính là để cán bộ, giảng viên trong bộ môn nghe và đánh giá ứng viên sẽ tranh cử vị trí người quản lý của bộ môn mình.

Tiếp theo, hội đồng phỏng vấn đánh giá. Mục đích của khâu này nhằm đánh giá tiềm năng, khả năng thuyết trình trước tập thể, trình bày chương trình hành động mà cá nhân sẽ thực hiện nếu được bổ nhiệm. Thông qua phỏng vấn đánh giá về tâm lý, thái độ, trí tuệ cũng như những đặc tính cá nhân trước những tình huống. Yêu cầu ở vòng này, ứng viên phải trả lời những câu hỏi xung quanh vấn đề như:

- Thực trạng hoạt động của bộ môn hiện nay và đánh giá thực trạng các nguồn lực của bộ môn.

- Định hướng phát triển của bộ môn theo kế hoạch hành động.

- Những yêu cầu TBM cần thực hiện đối với từng mảng công tác như: chuyên môn, quản lý sinh viên, quản lý hoạt động đào tạo, NCKH…

- Phương hướng giải quyết những tồn tại của bộ môn.

- Chiến lược phát triển trong thời gian tới, trong đó có chiến lược của từng mảng công tác cụ thể.

Việc đánh giá qua 02 vòng này là cơ sở đối chiếu đánh giá của tập thể và hội đồng đánh giá, tránh được sự thiên vị, đánh giá lệch lạc đối với ứng viên, làm cơ sở để lấy phiếu tín nhiệm. Đánh giá tổng hợp dựa trên các tiêu chuẩn của vị trí TBM, chuẩn để bổ nhiệm; thông qua chương trình hành động của cá nhân; thông qua đánh giá, tín nhiệm của cấp ủy và tập thể cán bộ, giảng viên của bộ môn. Ứng viên nào đảm bảo tốt hơn các tiêu chuẩn, đưa ra được chương trình hành động sát với thực tiễn của bộ môn, có các giải pháp khả thi, trình bày vấn đề tốt hơn thì thực hiện bổ nhiệm.

3.3.3.4. Điều kiện thực hiện

Để thực hiện được giải pháp này, đòi hỏi mỗi giảng viên, đặc biệt là các thành viên của hội đồng tuyển chọn phải thực sự dân chủ, khách quan, công tâm thực hiện đúng quy trình tuyển chọn và gắn với những tiêu chí, tiêu chuẩn trong quá trình tuyển chọn và bổ nhiệm vị trí TBM.

3.3.4. Tổ chức bồi dưỡng đội ngũ trưởng bộ môn dựa vào năng lực

3.3.4.1. Mục đích, ý nghĩa của giải pháp

Mục đích tổ chức bồi dưỡng năng lực còn thiếu cho ĐNTBM theo kết quả khảo sát nhu cầu nhằm xây dựng được ĐNTBM có đầy đủ phẩm chất, năng lực chuyên môn, trình độ, kỹ năng quản lý, tạo bước chuyển sâu sắc, đáp ứng yêu cầu của một TBM trong bối cảnh mới. Hiện nay, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho ĐNTBM cần tiến hành theo quy hoạch, tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm của TBM, đồng thời phải cập nhật những kiến thức, kỹ năng mới cho đội ngũ này.

Mục tiêu cao nhất của giải pháp này là xây dựng ĐNTBM trong trường ĐHĐHNC đáp ứng yêu cầu trong giai đoạn đổi mới GDĐH theo tinh thần Nghị quyết số 29-NQ/TW về đổi mới căn bản, toàn diện GD&ĐT, đáp ứng yêu cầu CNH, HĐH trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế.

3.3.4.2. Nội dung của giải pháp

Xuất phát từ đặc thù của vị trí TBM, căn cứ vào khung năng lực TBM, đồng thời xuất phát từ mục đích, ý nghĩa của công tác bồi dưỡng cho ĐNTBM, chúng ta thấy: công tác bồi dưỡng CBQL nói chung, ĐNTBM nói riêng là khâu quan trọng trong chiến lược phát triển đội ngũ CBQL ở các trường. Đây là việc làm thường xuyên, liên tục nhằm phát triển về chất lượng (nâng cao năng lực, trình độ cũng như hiệu quả công việc của các thành viên trong đội ngũ). Việc bồi dưỡng nâng cao năng lực cho ĐNTBM phải căn cứ vào tiêu chuẩn, chức vụ, chức danh, vị trí việc làm và phù hợp với quy hoạch cán bộ. Để thực hiện tốt giải pháp này, các trường ĐHĐHNC phải tập trung thực hiện công tác bồi dưỡng ở một số nội dung cơ bản sau đây:

Thứ nhất, tự đánh giá theo khung năng lực.

Nhà trường, khoa tiến hành rà soát nhằm phát hiện các điểm hạn chế, bất cập của ĐNTBM nói chung và nhân sự cụ thể ở vị trí TBM nói riêng so với yêu cầu mới, có tham khảo khung năng lực TBM, từ đó xây dựng kế hoạch, nội dung bồi dưỡng theo những tiêu chí mà trường ĐHĐHNC muốn ĐNTBM có, cũng như những tiêu chí mà đội ngũ này đang thiếu và cần được cập nhật.

Theo số liệu điều tra, khảo sát thì hầu hết các trường ĐHĐHNC mới chỉ thực hiện nội dung bồi dưỡng chung chung, chưa có trường nào thiết kế một chương trình bồi dưỡng dành riêng cho ĐNTBM, nếu có triển khai thì nội dung bồi dưỡng không

sát với nhu cầu thực tiễn. Bởi vậy, việc xác định nhu cầu phải thực hiện theo chiều ngược lại, tức là xuất phát từ thực tiễn công việc, những kỹ năng mà TBM cần có theo chuẩn đã xây dựng để thiết kế nội dung bồi dưỡng và đặt hàng cơ sở hoặc giảng viên tham gia giảng dạy.

Thứ hai, khảo sát nhu cầu và tổ chức bồi dưỡng năng lực còn thiếu.

- Xây dựng kế hoạch khảo sát nhu cầu và bồi dưỡng. Trong kế hoạch bồi dưỡng phải xác định: nhu cầu, nội dung bồi dưỡng so sánh với khung năng lực TBM.

- Xây dựng nội dung, quy trình bồi dưỡng đối với từng nhóm đối tượng (trước

- trong quy hoạch - sau bổ nhiệm), nội dung bồi dưỡng phải bao gồm: bồi dưỡng về lý luận chính trị, tư tưởng; bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, NCKH; bồi dưỡng năng lực quản lý GDĐH nói chung, quản lý cấp bộ môn nói riêng và các nghiệp vụ khác. Trong bối cảnh hiện nay, bồi dưỡng năng lực quản lý là một nội dung rất quan trọng, hướng hoạt động quản lý của TBM trở thành một nghề: “nghề quản lý”; TBM cần được trang bị những kiến thức về lý luận quản trị hiện đại, nghiệp vụ quản lý mang tính chuyên nghiệp, các kỹ năng quản lý của thế kỷ 21: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng lãnh đạo, quản lý sự thay đổi; hướng tới một TBM có tầm nhìn chiến lược, có kỹ năng phân tích và giải quyết vấn đề; một TBM có bản lĩnh, dám nghĩ, dám làm để thực hiện tốt vai trò là một nhà quản lý, một nhà NCKH, một nhà sư phạm; sử dụng và ứng dụng tốt CNTT, ngoại ngữ trong quản lý, giảng dạy, NCKH cũng như khai thác các nguồn tư liệu.... có năng lực hoạt động thực tiễn, năng lực đối ngoại (trước xu thế hội nhập, TBM không chỉ thực hiện tốt những nhiệm vụ trong nước mà còn phải mở rộng quan hệ đối ngoại với các trường ĐH, liên kết, phối hợp bồi dưỡng, mở rộng mô hình, phương thức bồi dưỡng với các nước trong khu vực và trên thế giới, mở rộng trao đổi giảng viên, sinh viên, tạo cơ hội giao lưu, trao đổi khoa học với các trường ĐH ở nước ngoài) để trở thành nhà quản lý có đủ bản lĩnh, biến chủ trương, chính sách thành hiện thực, trở thành nhà quản lý chuyên nghiệp.

- Tiến hành bồi dưỡng phù hợp với các đối tượng. Đối tượng trong quy hoạch; đối tượng mới được bổ nhiệm; đối tượng cần được cập nhật kiến thức, kỹ năng để thực hiện được các nội dung theo yêu cầu định hướng nghiên cứu. Các lớp cán bộ nguồn cần phải đặc biệt chú trọng đến bồi dưỡng nhận thức và tầm nhìn của một cán bộ lãnh đạo, quản lý. Bên cạnh việc truyền đạt lý thuyết, có thể mời các TBM có nhiều

kinh nghiệm thực tiễn trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm; hoặc các chuyên gia QLGD trao đổi theo cách “cầm tay chỉ việc” cho các học viên về cách thức lãnh đạo, chỉ đạo thực hiện các nhiệm vụ cũng như kỹ năng giải quyết từng tình huống cụ thể, để cán bộ nguồn sau khi đảm nhận công việc được phân công có thể nhanh chóng “vào vai”. Những tình huống quản lý không được có trong lý thuyết, sách vở, chỉ bằng kinh nghiệm thực tiễn lãnh đạo, chỉ đạo của người cán bộ mới có được. Vì thế, yêu cầu cao với học viên các lớp nguồn đó là kỹ năng thực hành.

Thứ ba, đánh giá kết quả bồi dưỡng: kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh nội dung, phương pháp bồi dưỡng trong quá trình triển khai cho phù hợp. Các trường ĐHĐHNC cần hướng vào kiểm tra khả năng vận dụng lí thuyết và xử lí các tình huống quản lý giả định. Công tác bồi dưỡng cán bộ phải luôn bám sát mục tiêu và nhiệm vụ chính trị của nhà trường, nhằm xây dựng ĐNTBM có bản lĩnh chính trị, có uy tín khoa học, tổ chức và chỉ đạo các hoạt động của bộ môn có hiệu quả. Bồi dưỡng cho ĐNTBM có kiến thức, kỹ năng lãnh đạo, nghiên cứu tình hình, tổ chức công tác, hợp tác, báo cáo, trình bày, thuyết minh, thuyết trình... tốt.

Bồi dưỡng không nên chạy theo hình thức mà phải đi vào thực chất, bồi dưỡng ra đội ngũ có tài năng, đầy đủ năng lực, phẩm chất để đảm nhận tốt vị trí được bổ nhiệm, lấy đó làm cơ sở, căn cứ để bố trí, sử dụng và đề bạt cán bộ.

3.3.4.3. Cách thức thực hiện

Để bồi dưỡng nâng cao năng lực cho ĐNTBM, các trường ĐH nói chung, trường ĐHĐHNC nói riêng cần có cách thức thực hiện khoa học, hợp lý, bám sát vào thực tiễn của nhà trường, năng lực cán bộ, giảng viên để quá trình bồi dưỡng đạt kết quả cao nhất, cụ thể tiến hành theo 03 bước: tự đánh giá theo khung năng lực; tổ chức bồi dưỡng năng lực còn thiếu; đánh giá kết quả bồi dưỡng. Cụ thể:

* Bước 1: Tự đánh giá theo khung năng lực. Dựa trên các quy định chung, các tiêu chuẩn quy hoạch, bổ nhiệm, đặc điểm của đối tượng, tiêu chuẩn của vị trí quy hoạch (đối tượng chuẩn bị đưa vào quy hoạch, đối tượng đang trong quy hoạch và đối tượng sau quy hoạch - đã được bổ nhiệm) tiến hành:

- Bộ phận tổ chức cán bộ chịu trách nhiệm trước Ban giám hiệu, chủ trì phối hợp với các phòng ban chức năng, khoa... trong nhà trường thu thập và phân tích tổng hợp các thông tin, tư liệu thống kê phản ánh thực trạng phẩm chất, năng lực của

ĐNTBM (cả đối tượng chuẩn bị đưa vào quy hoạch, đối tượng đang trong quy hoạch và đối tượng sau quy hoạch) theo khung năng lực và tổng hợp chung theo biểu mẫu, kèm minh chứng, quy trình.

- Bộ phận tổ chức cán bộ phối hợp các phòng chức năng, khoa... tổ chức lấy ý kiến đánh giá của cán bộ, giảng viên, sinh viên về phẩm chất, năng lực của ĐNTBM.

- Bộ phận tổ chức cán bộ phối hợp các phòng chức năng, khoa... tổ chức cho ĐNTBM (cả đối tượng chuẩn bị đưa vào quy hoạch, đối tượng đang trong quy hoạch và đối tượng sau quy hoạch) tự đánh giá theo chuẩn khung năng lực ĐNTBM mà nhà trường đã xây dựng.

- Bộ phận tổ chức cán bộ phối hợp các phòng chức năng, khoa... tổ chức lấy ý kiến đánh giá của cựu sinh viên, các bên liên quan có hợp tác về đào tạo, NCKH, chuyển giao công nghệ, hoạt động cộng đồng - xã hội, hợp tác quốc tế với nhà trường về phẩm chất, năng lực của ĐNTBM.

- Bộ phận tổ chức cán bộ phân tích đánh giá tổng hợp các mặt mạnh, yếu, thời cơ, thách thức của ĐNTBM hiện nay và trong tương lai (phân tích SWOT). Đề xuất các khuyến nghị, xây dựng kế hoạch bồi dưỡng nâng cao năng lực cho ĐNTBM trong 01 năm học, trong thời gian quy hoạch hoặc nhiệm kỳ quản lý.

* Bước 2: Tổ chức bồi dưỡng năng lực còn thiếu. Trong những năm qua, bồi dưỡng cán bộ chủ yếu dựa trên những gì đã có chứ chưa phân tích nhu cầu công việc hoặc nhu cầu người cần được bồi dưỡng để đáp ứng tiêu chuẩn của vị trí TBM; việc bồi dưỡng chưa theo tiêu chuẩn cụ thể, bồi dưỡng chưa theo yêu cầu của vị trí TBM. Việc này đã bộc lộ nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu nâng cao trình độ của ĐNTBM. Hiện nay, phương thức bồi dưỡng được sử dụng rộng rãi là kết hợp giữa bồi dưỡng trực tuyến (tự bồi dưỡng thông qua sử dụng CNTT do đơn vị tổ chức bồi dưỡng thiết lập) và bồi dưỡng trực tiếp (tập trung để trao đổi kinh nghiệm và giải đáp thắc mắc). Do đó, chúng ta cần tổ chức bồi dưỡng năng lực còn thiếu, cụ thể như sau:

- Một là, khảo sát nhu cầu và xây dựng kế hoạch bồi dưỡng. Triển khai nhiệm vụ này cần xác định rõ đối tượng cần bồi dưỡng; nội dung, phương thức, tài liệu và thời gian bồi dưỡng cần thiết cho mỗi nhóm đối tượng và kinh phí thực hiện. Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng phải xuất phát từ yêu cầu, vai trò của TBM về phẩm chất, năng lực; nhu cầu thực tiễn của từng bộ môn trên cơ sở định hướng mục tiêu, nhiệm

vụ của trường, khoa cũng như chiến lược phát triển đội ngũ CBQL cấp bộ môn... Các đơn vị phải định kỳ xây dựng quy hoạch, kế hoạch bồi dưỡng cán bộ của đơn vị một cách chi tiết cho từng loại hình, lĩnh vực bồi dưỡng, ứng với từng đối tượng.

- Hai là, xây dựng nội dung bồi dưỡng. Căn cứ vào chuẩn quy hoạch, chuẩn bổ nhiệm, nhằm giúp cho các TBM thuộc diện quy hoạch đạt được chuẩn quy định, có kỹ năng, nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu của vị trí cần bổ nhiệm. Đối với các TBM đương nhiệm, căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, vai trò đang đảm nhận, tiêu chuẩn đã xây dựng sẽ được cập nhật bổ sung kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ để đạt chuẩn. Nhà trường, khoa cử cán bộ đi bồi dưỡng dựa trên yêu cầu chuyên môn, chuẩn của Luật GDĐH, tiêu chuẩn giảng viên và CBQL giáo dục, khung năng lực TBM, trong đó ưu tiên bồi dưỡng đối với những người đang giữ chức TBM để hướng tới đạt chuẩn về học hàm, học vị, chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng... Cần xây dựng quy chế bắt buộc về việc tự học, tự bồi dưỡng và tham gia các khóa học liên tục, đào tạo lại. Trường ĐHĐHNC cần có chế tài cho việc bồi dưỡng đáp ứng trình độ, năng lực của các TBM không tham gia bồi dưỡng, thông qua việc đánh giá mức độ đạt chuẩn của vị trị này, qua đó tạo lập ý thức và động lực cho đối tượng được bồi dưỡng và phải bồi dưỡng.

- Ba là, xây dựng quy trình, chương trình bồi dưỡng nâng cao năng lực cho ĐNTBM phải tuân thủ các bước của việc xây dựng chương trình, bám sát các tiêu chuẩn, tiêu chí đã xác định, cụ thể:

+ Chương trình bồi dưỡng phải được thiết kế theo tiếp cận mục tiêu và tiếp cận phát triển. Cách tiếp cận nêu trên coi trọng năng lực thực hiện của đối tượng được bồi dưỡng theo yêu cầu định hướng nghiên cứu và phát triển. Chương trình thiết kế phải toàn diện, cân đối nguyên lý khoa học với các thông tin cập nhật trên thế giới; giữa yêu cầu nâng cao nhận thức khoa học, năng lực, kỹ năng, nghề nghiệp với phẩm chất đạo đức, bản lĩnh chính trị.

+ Chương trình bồi dưỡng phải có cái nhìn tổng thể, đáp ứng được nhu cầu của bộ môn, người học, đảm bảo độ mềm dẻo, linh hoạt, dễ cập nhật những thông tin mới và giúp người học phát huy được tính sáng tạo, độc lập nghiên cứu, tiếp thu kiến thức với mục tiêu thay đổi nhận thức, hành vi sau khóa bồi dưỡng.

+ Xây dựng nội dung bồi dưỡng đối với đối tượng trước khi bổ nhiệm hay còn gọi là bồi dưỡng tạo nguồn cho những đối tượng được quy hoạch, có nguyện vọng