nhật các kịch bản theo nội dung điều hành về tiền tệ của PBOC, tạo sự chủ động thích ứng với các biến động liên tục của môi trường kinh doanh, từ đó đảm bảo dòng chảy thanh khoản luôn luôn được thông suốt.
ALM tiến hành các cuộc thử nghiệm kiểm tra sức căng (stress test) hàng quý đối với RRTK, để đo sức chịu đựng của ngân hàng trong từng hoàn cảnh với mức độ cung ứng thanh khoản khác nhau. Kết quả của các cuộc thử nghiệm giúp CCB đề ra các giải pháp linh hoạt, đáp ứng thanh khoản trong bất cứ tình huống nào.
Bảng 1.5. Chỉ số thanh khoản của CCB
Đơn vị | Yêu cầu quản lý | 32/12/2018 | 31/12/2017 | 31/2/2016 | |
Hệ số thanh khoản | RMB | ≥ 25% | 47,69 | 43,53 | 44,21 |
Ngọai tệ | ≥ 25% | 84,88 | 74,52 | 40,81 | |
Hệ số cho vay/tiền gửi | RMB | 73,71 | 70,73 | 68,17 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Tác Động Của Lãi Suất Đến Thu Nhập Lãi Ròng -
Quy Trình Đo Lường Thanh Khoản Theo Phương Pháp Tiếp Cận Nguồn Và Sử Dụng Thanh Khoản -
Kinh Nghiệm Quản Trị Tài Sản – Nợ Tại Một Số Ngân Hàng Thương Mại Và Bài Học Kinh Nghiệm Đối Với Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội -
Một Số Chỉ Tiêu Tài Chính Nổi Bật Giai Đoạn 2015-2020 -
Nội Dung Quản Trị Tài Sản – Nợ Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội -
Tốc Độ Tăng Trưởng Nợ Phải Trả Của Mb, Vcb, Ctg, Vpb
Xem toàn bộ 217 trang tài liệu này.
(Nguồn: Báo cáo tài chính CCB giai đoạn 2016-2018)
CCB chủ yếu sử dụng hai chỉ số quản trọng là hệ số thanh khoản (tài sản lỏng/nợ lỏng) và hệ số cho vay/tiền gửi để đo lường đến khả năng đáp ứng thanh khoản của ngân hàng. Đồng thời ngân hàng duy trì các chỉ số này ở mức cao so với các quy định được đưa ra của PBOC để đáp ứng vững chắc khả năng chi trả.
- Quản trị rủi ro lãi suất
Đáp ứng an toàn trong quản trị RRLS, ngân hàng CCB đã xây dựng một hệ thống quản trị gồm các chính sách của PBOC và những yêu cầu về quản lý nội bộ của ngân hàng. Trong đó, hệ thống đã chỉ rõ vai trò, trách nhiệm, phân cấp lãnh đạo và các bộ phận liên quan trong quản trị RRLS. Mục
đích chính trong quản trị RRLS của CCB là giảm thiểu tối đa tác động của yếu tố lãi suất thị trường.
CCB sử dụng nhiều mô hình để đo lường và phân tích RRLS trong sổ ngân hàng, bao gồm kỹ thuật tính toán khe hở nhạy cảm lãi suất, kỹ thuật tính toán mức độ nhạy cảm thu nhập ròng, kiểm tra sức căng (stress test). Các khuyến nghị quản lý được báo cáo định kỳ.
Với sự biến đổi mạnh về vĩ mô những năm vừa qua, bộ phận ALM của ngân hàng tập trung sự chú ý vào thay đổi trong môi trường lãi suất thị trường bên ngoài ngân hàng, củng cố phương pháp dự báo lãi suất đáp ứng được với sự biến động thường xuyên của các yếu tố thị trường.
Bảng 1.6. Khe hở nhạy cảm lãi suất của CCB
Đơn vị: triệu RMB
Không nhạy cảm | Đến 01 tháng | Từ 01 tháng đến 01 năm | Từ 01 năm - 05 năm | Trên 05 năm | Tổng | |
GAP tại 31/12/2018 | 52.746 | (1.019.800) | 1.308.199 | (9.511) | 1.659.960 | (1.991.594) |
GAP cộng dồn tại 31/12/2018 | (1.019.800) | 288.399 | 278.888 | 1.938.848 | ||
GAP tại 31/12/2017 | 154.197 | (2.375.840) | 1.544.402 | 758.957 | 1.714.111 | 1.795.827 |
GAP cộng dồn tại 31/12/2017 | (2.375.840) | (831.438) | (72.481) | 1.641.630 |
(Nguồn: Báo cáo thường niên CCB các năm 2017,2018)
Rõ ràng, CCB duy trì khá linh hoạt GAP, đặc biệt là kỳ hạn nhỏ hơn một năm (Năm 2018 thì GAP dương trong khi năm 2017 thì GAP âm) để giảm thiểu thiệt hại tiêu cực của lãi suất.
Bảng 1.7. Thay đổi thu nhập lãi của CCB
Đơn vị: triệu RMB
Lãi suất tăng 100 điểm cơ bản | Lãi suất giảm 100 điểm cơ bản | Lãi suất tăng 100 điểm cơ bản (điều kiện lãi suất tiền gửi cố định) | Lãi suất giảm 100 điểm cơ bản (điều kiện lãi suất tiền gửi cố định) | |
31/12/2018 | (32,453) | 32,453 | 69,138 | (69,138) |
31/12/2017 | (46,727) | 46,727 | 50,694 | (50,694) |
(Nguồn: Báo cáo tài chính CCB từ năm 2017 đến năm 2018)
1.3.2. Bài học kinh nghiệm đối Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
Việc các biến số thị trường đặc biệt là lãi suất thường xuyên biến động khá mạnh trong giai đoạn vừa qua đã đặt ra vấn đề yêu cầu với các NHTM là cần phải hoàn thiện kỹ thuật quản trị ALM để hạn chế tác động tiêu cực từ những cú sốc về lãi suất hay về thanh khoản từ phía bên ngoài ngân hàng. Qua nghiên cứu kinh nghiệm về hoạt động ALM của các NHTM tại một số quốc gia phát triển, một số bài học đối với MB có thể rút ra như sau:
Thứ nhất, cần phải tổ chức cơ cấu bộ máy hoạt động ALM chặt chẽ. MB cần dựa vào đặc điểm, tính chất hoạt động của mình để chọn mô hình ALM cho phù hợp (ALM trực thuộc Ban điều hành hay trực thuộc HĐQT). Dù áp dụng cơ cấu như thế nào, thì MB cần phải xây dựng được cơ cấu tổ chức ALM gồm nhiều lớp, nhiều thành viên tham gia từ các chi nhánh; các bộ phận, các khối liên quan đến Ban điều hành, HĐQT, Ban kiểm soát. Với mỗi bộ phận, cá nhân tham gia hoạt động ALM, cần quy định rõ trách nhiệm, công việc cụ thể. Việc phân công công việc phải đảm bảo các bộ phận hoạt động linh hoạt, liên kết chặt chẽ, không chồng chéo nhau. Bộ phận quản trị Tài sản
– Nợ phải đóng vai trò trung tâm hiệp đồng, xử lý các nội dung công việc
trong phạm vi ALM, báo cáo, đề xuất trực tiếp với Tổng giám đốc, HĐQT các công việc liên quan đến ALM.
Thứ hai, MB cần xây dựng chính sách về ALM rõ ràng, có tính thực tiễn cao và được quy định bằng văn bản ban hành trong toàn hệ thống. Trong chính sách ALM, cần xây dựng được hệ thống khẩu vị rủi ro, xây dựng các hạn mức trong giới hạn có thể chịu đựng (Hệ số thanh khoản, GAP, CAR …).
Thứ ba, cần đặc biệt quan tâm đến việc dự báo những thay đổi của các nhân tố thị trường ở bình diện vĩ mô liên quan đến ALM (đặc biệt tác động đến RRLS và RRTK) của ngân hàng. Việc dự báo những biến số thị trường này cần sử dụng các kỹ thuật tiên tiến như đường cong lãi suất, mô hình kinh tế lượng hay mô hình phân tích kỹ thuật.
Thú tư, khi đo lường RRLS và RRTK cần theo khuyến cáo của Ủy ban Basel về phân chia cụ thể và chính xác các khoản mục vào sổ kinh doanh cũng như sổ ngân hàng, sử dụng các khung kỳ hạn hợp lý để sắp xếp các tài sản và nợ nhạy cảm với lãi suất hay có tính thanh khoản cao. Bên cạnh đó, để đưa ra các kịch bản linh hoạt ứng phó kịp thời, cần đưa ra các cuộc thử nghiệm kiểm tra sức căng (stress test), trong đó phải dự báo kịch bản xấu nhất để có các phương án tốt nhất ứng phó.
Thứ năm, yếu tố con người luôn đóng vai trò quyết định đến sự thành công của mọi công tác quản trị, trong đó có quản trị hoạt động ALM. MB phải xây dựng được kế hoạc đào tạo những con người có chất lượng cao cho các bộ phận của ALM. Nhân sự ALM phải là những cá nhân suất xắc nhất, ứng dụng được các mô hình dự báo, đề xuất, khuyến nghị được những giải pháp ứng phó kịp thời để hạn chế tác động tiêu cực của các yếu tố này đến quá trình kinh doanh.
Thứ sáu, về hệ thống thông tin quản lý: ngân hàng cần xây dựng một hệ thống thông tin quản lý hiện đại, có khả năng thu thập một lượng thông tin từ
bên trong và bên ngoài đủ lớn, khoa học và có năng lực xử lý và phân tích những thông tin này để phục vụ kịp thời cho các mục tiêu kinh doanh ngân hàng nói chung và hoạt động ALM nói riêng. Việc lập các báo cáo định kỳ và đột xuất cần đảm bảo đầy đủ thông tin, có sự so sánh giữa mức độ rủi ro hiện tại với các hạn mức rủi ro trong các chính sách rủi ro của ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Nội dung Chương 1 bao gồm các vấn đề sau:
Thứ nhất, hệ thống lý thuyết về quy mô, nội dung của bảng cân đối kế toán của NHTM, phân loại chi tiết Tài sản – Nợ dựa vào tiêu chí mức độ rủi ro, kỳ hạn.
Thứ hai, luận án đã chỉ rõ được khái niệm, mục tiêu, đặc điểm của hoạt động ALM tại NHTM; tập trung chỉ rõ nội dung hoạt động ALM tại mỗi NHTM. Đặc biệt, luận án đã trình bày được tác động của các nhân tố chủ quan và khách quan đến hoạt động ALM của NHTM.
Thứ ba, tìm hiểu kinh nghiệm hoạt động ALM tại một số NHTM trên thế giới và đúc rút được một số bài học trong hoạt động ALM cho MB.
Kết quả của hệ thống lý luận về ALM trong Chương 1 sẽ là tiền đề để tác giả khảo sát thực trạng ALM tại MB trong Chương 2.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TÀI SẢN – NỢ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội. Tên viết tắt: Ngân hàng Quân đội (MB)
Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Military Commercial Joint stock Bank
Với mục tiêu ban đầu là cung cấp các các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp trong Bộ Quốc phòng, ngày 4/11/1994, MB được thành lập với số vốn ban đầu chỉ có 20 tỷ, 25 nhân sự và một điểm giao dịch duy nhất. Hơn 25 năm qua, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam, MB đã dần khẳng định được thương hiệu và vị thế trong toàn bộ hệ thống. Với phương châm thỏa mãn tối đa hóa nhu cầu của khách hàng, MB đặt mục tiêu mở rộng quy mô hoạt động dựa trên nền tảng số hóa các sản phẩm, dịch vụ với hàm lượng công nghệ cao. MB hiện nay nằm trong nhóm những NHTM hàng đầu trong khối các NHTM cổ phần, được thị trường đánh giá cao nhờ khả năng chuyển đổi số, từ đó giúp ngân hàng gia tăng quy mô về tài sản, quy mô về lợi nhuận trong nhiều năm vừa qua.
Tính đến ngày 31/12/2019, về mạng lưới chi nhánh: MB hiện có 01 trụ sở chính và 300 địa điểm giao dịch đang hoạt động cả trong và ngoài nước. Hiện tại có 296 điểm giao dịch trong nước, 03 điểm giao dịch tại Campuchia và Lào và 01 văn phòng đại diện tại Nga.
Với những cống hiến to lớn cho xã hội và nền kinh tế trong nhiều năm qua, MB đã xứng đáng nhận được nhiều phần thưởng to lớn mà Đảng và Nhà nước trao tặng. MB đã đón nhận danh hiệu “Huân chương Lao động Hạng
Nhất” vào năm 2014, sau đó một năm thì MB được tiếp tục trao tặng phần thưởng “Anh Hùng Lao động” vào năm 2015. Bên cạnh đó, MB cũng luôn được NHNN xếp hạng A cùng với nhiều giải thưởng danh giá khác như “Thương hiệu mạnh Việt Nam”, “Sao vàng Đất Việt”, “Giải thưởng thanh toán xuất sắc”. Đây là niềm tự hào đối với toàn bộ cán bộ, nhân viên và các thế hệ lãnh đạo các thời kỳ của MB mà bất kỳ NHTM nào cũng mong muốn có được.
Về cơ cấu tổ chức (Phụ lục 01): MB có cơ cấu tổ chức giống các NHTM hiện đại hiện nay, HĐQT có trách nhiệm duy trì toàn bộ hoạt động nói chung của ngân hàng. Ban điều hành, đứng đầu là Tổng giám đốc có vai trò điều hành các hoạt động kinh doanh theo đúng quy định của pháp luật, điều lệ hoạt động của ngân hàng, trình HĐQT các báo cáo định kỳ về hoạt động của MB. Tổng giám đốc MB là ủy viên của HĐQT nên có chức trách giám sát của HĐQT đối với quá trình điều hành hoạt động huy động và sử dụng vốn, tăng trưởng bền vững lợi nhuận nhưng vẫn đảm bảo an toàn cho toàn hệ thống. Ban kiểm soát đại diện cho các cổ đông kiểm soát mọi hoạt động của ngân hàng đảm bảo tính tuân thủ. Trực thuộc HĐQT của MB còn có 03 Hội đồng: Hội đồng quản lý vốn, Hội đồng ALCO và Hội đồng rủi ro
2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
Những năm vừa qua, MB nhận được đánh giá của NHNN, các nhà đầu tư và khách hàng là một trong những NHTM cổ phần tốt nhất tại Việt Nam. Những thành tựu về kinh doanh giai đoạn 2015-2020 đã củng cố vững chắc những đánh giá này:
Giai đoạn 2015 – 2020 là giai đoạn đạt được sự tăng trưởng nhanh và bền vững của Việt Nam với các yếu tố vĩ mô vô vùng thuận lợi cho hoạt dộng kinh doanh của các ngân hàng. Thành tích đạt được của MB trong các năm từ