Sơ Đồ Các Cấp Độ Kế Hoạch Chiến Lược Và Tác Nghiệp Trong Một Tổ Chức

thể lượng hóa được, ví dụ như đánh giá mức độ làm tốt đến mức nào hoặc thế nào là hoàn thành nhiệm vụ.

Trong thực tế các tổ chức có thể thường gặp phải vấn đề đạt được mục tiêu này thì lại làm hỏng hay chí ít cũng làm phương hại đến mục tiêu khác. Ví dụ như một số nhà quản trị chỉ ra rằng việc nhấn mạnh các mục tiêu trước mắt chẳng hạn như giành thị phần có thể làm giảm đi sự tập trung những nỗ lực để thực hiện mục tiêu dài hạn là lợi nhuận. Sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu cũng có thể đến từ các nhóm có quyền lợi khác nhau đối với tổ chức bao gồm cổ đông, công nhân viên, nhà cung ứng, chủ nợ ... Nhà quản trị cần phải xem xét nhằm đảm bảo hệ thống các mục tiêu phải hài hòa nhau.

4.1.4.2. Vai trò của mục tiêu

Trong công tác quản trị, mục tiêu có vai trò rất quan trọng. Mục tiêu đã được xác định là nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị. Mặt khác, khi hướng đến mục đích dài hạn có tính chiến lược của tổ chức, mục tiêu quản trị không phải là những điểm mốc cố định mà là linh hoạt phát triển với những kết quả mong đợi ngày càng cao hơn trên cơ sở xem xét các nguồn lực hiện có hoặc sẽ có của tổ chức. Với nghĩa này, mục tiêu giữ vai trò rất quan trọng đối với tiến trình quản trị và quyết định toàn bộ diễn tiến của tiến trình này.

Ngoài ra, mục tiêu quản trị cũng đóng những vai trò quan trọng khác nhau tùy theo các “kiểu quản trị”: (1) Đối với quản trị theo tình huống, mục tiêu quản trị là căn cứ để đánh giá và phân tích tình huống. Nó cũng là căn cứ để tổ chức các quá trình quản trị cụ thể; (2) Đối với quản trị theo chương trình, mục tiêu tổng quát được phân chia thành các mục tiêu riêng biệt cho từng bộ phận chức năng thực hiện; (3) Đối với quản trị theo mục tiêu thì mục tiêu giữ vai trò then chốt, gắn liền và chi phối mọi hoạt động quản trị. Quản trị theo mục tiêu là tư tưởng quản trị hiện đại vì vậy ngay sau đây sẽ trình bày đầy đủ hơn.

4.1.4.3. Quản trị theo mục tiêu

Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu (Management by objectives – MBO) được xem như là cách tiếp cận đối với công việc hoạch định xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1954 trong quyển sách Thực Hành Quản Trị của Peter Drucker. Sau đó, nhiều chương trình tương tự như quản trị theo mục tiêu được phát triển với những tên gọi khác nhau ví dụ như “Quản trị theo kết quả” (Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals management), “Kiểm soát và hoạch định công việc” (Work planning and review), “Mục tiêu và kiểm tra (Goals and controls) và một số tên gọi khác nữa. Mặc dù mang nhiều tên gọi khác nhau, nhưng các chương trình này đều có bản chất giống nhau. Với những đóng góp đáng kể cho công việc quản trị, do vậy quản trị theo mục tiêu

không chỉ các tổ chức kinh doanh mà cả các tổ chức phi kinh doanh như giáo dục, y tế, cơ quan chính phủ cũng sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu.

Vậy quản trị theo mục tiêu là gì?

Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rò ràng. Những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát.

Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản: (1) Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO; (2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung; (3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung; và (4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch. Hệ thống quản trị theo mục tiêu sẽ có những mặt lợi sau:

- MBO có thể giúp cho công việc hoạch định của nhà quản trị là xác định mục tiêu của tổ chức xác đáng hơn. MBO làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân đạt được sự thống nhất.

- MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản trị. Nhờ vào điều này, các thành viên sẽ hiểu rò hơn mục tiêu của toàn tổ chức.

- MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển năng lực của mình. Mọi thành viên được tham gia thực sự vào việc đề ra mục tiêu cho họ. Họ có cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp vào các chương trình kế hoạch. Họ hiểu được quyền hạn tự do sáng tạo và phát huy tính năng động của họ và họ có thể nhận được sự giúp đỡ tích cực của cấp trên để hoàn thành mục tiêu.

- MBO giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả. Thật vậy, việc xác định hệ thống mục tiêu rò ràng sẽ làm cho công việc kiểm tra thuận lợi – đo lường các kết quả và điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu.

Quá trình quản trị theo mục tiêu thực hiện qua 8 bước sau đây:

- Bước 1: Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức;

- Bước 2: Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân xưởng;

- Bước 3: Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể cho bộ phận của họ;

- Bước 4: Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận;

- Bước 5: Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt được mục tiêu;

- Bước 6: Thực hiện kế hoạch;

- Bước 7: Đánh giá việc thực hiện mục tiêu;

- Bước 8: Tưởng thưởng cho việc thực hiện đạt được mục tiêu.

4.1.5. Quá trình lập kế hoạch

Gồm 6 bước:

- Bước 1: Nghiên cứu và dự báo

Nghiên cứu dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Cần phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế hoạch phải có những dự đoán thực tế về cơ hội.

- Bước 2: Thiết lập các mục tiêu

Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rò thời gian thực hiện và được lượng hóa đến mức cao nhất có thể.

Trong quá trình thiết lập mục tiêu, cần phải xác định rò đâu là mục tiêu hàng đầu và đâu là mục tiêu hàng thứ 2.

+ Mục tiêu hàng đầu: liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức.

+ Mục tiêu hàng thứ 2: liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức.

- Bước 3: Phát triển các tiền đề

Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản để áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc thực hiện lập kế hoạch. Do đó, cần phải nghiên cứu kỹ các tiền đề để phục vụ tốt nhất cho việc lập kế hoạch.

- Bước 4: Xây dựng các phương án

Tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn. Cần giảm bớt các phương án lựa chọn để sao cho chỉ có những phương án có triển vọng nhất được đưa ra phân tích.

- Bước 5: Đánh giá các phương án

Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành cao nhất với cá tiền đề đã xác định.

- Bước 6: Lựa chọn phương án và ra quyết định

Sau quá trình đánh giá các phương án, một vài phương án sẽ được lựa chọn. Lúc này, cần ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thực hiện kế hoạch.

- Bước tiếp theo là việc xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hóa kế hoạch bằng ngân quỹ.

4.2. LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC

4.2.1. Khái niệm

Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được. Về mặt nội dung lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược và không ngừng hoàn thiện bổ sung chiến lược khi cần thiết. Nói một cách khác, lập kế hoạch xoay quanh việc xây dựng chiến lược cho tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó.

4.2.2. Quản trị chiến lược

4.2.2.1. Khái niệm

Quản trị chiến lược là quá trình bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược và thực thi kế hoạch chiến lược đó.

4.2.2.2. Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược được tiến hành hai giai đoạn gồm 4 bước thực hiện các mảng công việc.

Xác định mục tiêu

Hình thành chiến lược
Quản lý hành chính


Kiểm soát chiến lược

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 216 trang tài liệu này.

Lập kế hoạch chiến lược

Thực hiện chiến lược

Hình 4.2. Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược

a. Giai đoạn 1: Lập kế hoạch chiến lược

Để thiết lập một kế hoạch chiến lược bao giờ cũng phải bắt đầu với 2 mảng công việc là xác định mục tiêu và trên cơ sở đó hình thành lên chiến lược.

- Xác định mục tiêu: Mục đích của việc xác định mục tiêu là chuyển hóa sứ mệnh và định hướng của tổ chức thành cái cụ thể hơn để đo lường được kết quả hoạt động của tổ chức trong thời kỳ ngắn hạn và dài hạn. Xác định mục tiêu cần phải căn cứ vào các

nguồn lực hiện tại và những nguồn lực mà tổ chức có thể huy động trong tương lai. Có hai loại mục tiêu quan trọng hàng đầu đối với tổ chức là mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược, trong đó mục tiêu chiến lược giúp định hướng vị trí trong tương lai của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó

- Hình thành chiến lược: nhiệm vụ này bắt đầu với việc phân tích thực trạng bên trong và bên ngoài tổ chức để có được một bức tranh tổng thể. Quá trình hình thành lên một chiến lược phụ thuộc vào từng cấp chiến khác nhau, căn cứ vào đặc thù từng cấp chiến lược, kết hợp với những công cụ phù hợp sẽ hình thành lên những chiến lược cụ thể.

b. Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược

Việc thực hiện chiến lược bao gồm việc đưa chiến lược vào hoạt động để đạt được những kết quả dự kiến đúng thời gian.

- Quản lý hành chính: Là công việc khởi đầu cho giai đoạn thực hiện chiến lược, nó là mảng công việc động chạm nhiều đến các sự vụ bên trong tổ chức, những khía cạnh của công tác quản lý hành chính bao gồm:

+ Xây dựng một tổ chức có đủ khả năng thực hiện thành công chiến lược.

+ Xây dựng ngân sách để phân chia nguồn lực cho các hoạt động quan trọng đối với sự thành công của chiến lược.

+ Động viên khuyến khích con người của tổ chức nhằm thu hút họ hăng hái theo đuổi các mục tiêu, và nếu cần thiết có thể điều chỉnh cả nhiệm vụ và hành vi làm việc của họ để phù hợp với những đòi hỏi của việc thực hiện chiến lược.

+ Thiết kế một cơ cấu khuyến khích khen thưởng chặt chẽ nhằm khích lệ sự cố gắng.

+ Tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả cho việc thực hiện chiến lược.

+ Ban hành một số chính sách, thủ tục nhằm hỗ trợ chiến lược.

+ Phát triển một hệ thống thông tin và báo cáo để theo dòi tiến độ và kết quả.

+ Áp dụng một cách thức lãnh đạo nội bộ nhằm thúc đẩy và cải thiện việc thực hiện chiến lược.

- Kiểm soát chiến lược: Công việc này bao gồm việc kiểm tra và tiến hành điều chỉnh khi cần để hướng tới mục tiêu. Kiểm tra chiến lược nhằm theo dòi, đánh giá hướng đi hiện tại của tổ chức, theo dòi những biến động ngoài môi trường và đánh giá ảnh hưởng của những biến động đó đối với tổ chức trong thời kỳ ngắn hạn và dài hạn.

Như vậy, quản trị chiến lược là một quá trình liên tục. Đồng thời, bốn mảng công việc của quản trị chiến lược được thực hiện không tách rời nhau và trình tự thực hiện chúng hoàn toàn linh hoạt.

4.2.3. Lập kế hoạch chiến lược ở các cấp

Chiến lược bao gồm những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng và mục tiêu đó. Từ khái niệm về chiến lược như đã nêu ở trên có thể thấy chiến lược bao hàm cả việc lập kế hoạch và ra quyết định hay hành động. Hay nói cách khác, chiến lược như là một kế hoạch tổng thể. Do đó, khi nói đến việc lập kế hoạch chiến lược cũng đồng nghĩa với việc đề cập đến vấn đề hình thành, xây dựng lên chiến lược trong các tổ chức. Chiến lược được phân chia theo ba cấp độ: cấp độ tổ chức, cấp ngành và cấp chức năng.

Chiến lược cấp tổ chức

Chiến lược cấp ngành

Chiến lược cấp chức năng

Các kế hoạch tác nghiệp

Hình 4.3. Sơ đồ các cấp độ kế hoạch chiến lược và tác nghiệp trong một tổ chức hoạt động trên đa lĩnh vực

4.2.3.1. Chiến lược cấp tổ chức

Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản trị cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức.

Chiến lược sẽ giúp tổ chức xác định được:

- Tổ chức hoạt động trong lĩnh vực nào?

- Mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó?

- Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mục tiêu đó?

4.2.3.2. Chiến lược cấp ngành

Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức.

Chiến lược cấp ngành giúp tổ chức xác định được:

- Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó?

- Nên đưa ra những sản phẩm/dịch vụ nào?

- Cần hướng vào phục vụ ai?

- Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao?

4.2.3.3. Chiến lược cấp chức năng

Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu và triển khai, sản xuất... được đặt ra trong khuôn khổi một lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hóa cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản trị các hoạt động chức năng.

Vì vậy, vai trò của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản trị nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với các lĩnh vực chức năng đó.

4.2.4. Các công cụ lập kế hoạch chiến lược

4.2.41. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ

Mối đe doạ từ các đối thủ mới

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp

Khả năng thương lượng của khách hàng

Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế

Hình 4.4. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Micheal Porter là nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard. Trong cuốn sách " Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" ông đã đưa ra nhận định về các lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh:

- Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.

Wal-Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng trên toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal-Mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử, các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyền lực để đàm phán với các doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá và chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ, EU nếu không qua hệ thống phân phối. Chính vì vậy chúng ta đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước.

- Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

+ Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn ngành.

+ Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.

+ Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (nông dân, thợ thủ công.... ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.

- Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn