Mô Hình Lập Kế Hoạch Tác Nghiệp Và Hệ Thống Kiểm Tra

Theo M.Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào các yếu tố:

+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.

+ Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn. Nó bao gồm: kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại (hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng... ), các nguồn lực đặc thù (nguyên vật liệu đầu vào, bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của Chính phủ...).

Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rò ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.

Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sản xuất máy bay. Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing. Nếu không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tối ưu hơn máy bay ( loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích) hoặc là tính năng tương đương nhưng giá và công nghệ rẻ hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp khác.

- Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.

Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành của mình.

- Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong ngành các yếu tố sau làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:

+ Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh...

+ Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán

Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại. Ngành tập trung là ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối.

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn. Các rào cản rút lui bao gồm: rào cản về công nghệ, vốn đầu tư, ràng buộc với người lao động, ràng buộc với Chính phủ, các tổ chức liên quan, các ràng buộc chiến lược, kế hoạch…

4.2.4.2. Ma trận SWOT

Liệt kê các cơ hội – O	Liệt kê các nguy cơ - T
Liệt kê những điểm mạnh - S	CHIẾN LƯỢC SO: + Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội + Ví dụ, tài chính mạnh & thị trường chưa bão hòa => Chiến lược phát triển thị trường	CHIẾN LƯỢC ST: + Tận dụng các điểm mạnh để vượt qua những bất trắc + Ví dụ, mạnh về hệ thống phân phối & các quy định của chính phủ giảm => Chiến lược đa dạng hóa, đưa sản phẩm
		mới vào thị trường mới
	CHIẾN LƯỢC WO:	CHIẾN LƯỢC WT:
	+ Tận dụng các cơ hội để hạn	+ Tối thiểu hóa những điểm
Liệt kê những điểm yếu - W	chế các điểm yếu + Ví dụ, thiếu chuyên môn kỹ thuật & nhu cầu dịch vụ máy vi tính tăng => Chiến lược	yếu để thoát khỏi các nguy cơ. + Ví dụ, chất lượng sản phẩm kém & các nhà phân phối không đáng tin cậy => Chiến
	mua lại một công ty điện toán	lược kết hợp về phía sau, cải
	kỹ thuật cao	tiến lại chất lượng sản phẩm,
		liên kết với các nhà phân phối

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 216 trang tài liệu này.

Hình 4.5. Sơ đồ ma trận SWOT

Đánh giá về các điểm mạnh (strengths) và các điểm yếu (weaknesses) hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức...Việc đánh giá này chỉ mang tính tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành.

Phân tích các cơ hội (opportunities) và những mối đe doạ, nguy cơ (threats) hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì những yếu tố đó đến từ môi trường bên ngoài.

Trên thực tế, mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi là một công cụ phân tích chiến lược hiệu quả. Việc phân tích ma trận SWOT sẽ đưa ra các gợi ý cho các doanh nghiệp về các giải pháp chiến lược.

Qua các chiến lược trong SWOT, ta sẽ lựa chọn ra các chiến lược khả thi nhất để thực hiện.

4.2.4.3. Ma trận BCG

Cao

Mức phân chia thị trường (thị trường tương đối)

Thấp

Cao

20%

4 3

STARS

(Ngôi sao)

0,5 0,4 0,3 0,2 0,1

QUESTIONS

(Dấu hỏi)

14%

12%

10%

CASH COWS

(Con bò sữa)

DOGS

(Chó ốm)

Thấp 0%

Tốc độ tăng trưởng của thị trường

Hình 4.6. Sơ đồ ma trận BCG

Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lược cấp doanh nghiệp và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan trọng chỉ đạo việc phân phối nguồn lực do nhóm tư vấn Boston đưa ra vào đầu những năm 1970.

Cách tiếp cận này xuất phát từ thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: trong số các sản phẩm kinh doanh (hay các hoạt động) có những sản phẩm đầy triển

vọng, có những sản phẩm bình thường lại có những sản phẩm nếu duy trì việc sản xuất sẽ ảnh hưởng đến sự tồn tại khiến doanh nghiệp chưa biết xử sự như thế nào. Từ đó căn cứ vào thị phần từng loại sản phẩm của doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng dự đoán của thị trường đối với từng loại sản phẩm đó, BCG đã đưa ra cách phân đoạn các vị thế của sản phẩm (hay nhóm sản phẩm) được gọi là ma trận tăng trưởng thị phần với các chiến lược thích hợp tương ứng với từng vị thế đó.

- Sản phẩm “Dấu hỏi”: là những sản phẩm có tốc độ tăng trưởng thị trường lớn (nhu cầu về sản phẩm tăng nhanh) nhưng thị phần lại thấp. Lý do có thể là khi doanh nghiệp đi vào kinh doanh loại sản phẩm này thì thị trường đã có các đối thủ khác chiếm lĩnh nên khó thâm nhập. Đây là những sản phẩm có độ mạo hiểm lớn vì việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn. Đối với những sản phẩm này, một số doanh nghiệp có thể mạnh dạn đầu tư để tăng thị phần, trong khi những doanh nghiệp khác đầu tư theo kiểu ăn chắc thì lại cho qua. Nếu việc đầu tư vào sản phẩm này thành công nó sẽ trở thành sản phẩm “ngôi sao”.

- Sản phẩm “Ngôi sao”: là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng trưởng thị trường lớn vừa có thị phần cao, là người dẫn đầu trong thị trường. Tuy nhiên ngôi sao đang lên có thể chưa mang lại lợi nhuận lớn vì đòi hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục để giữ vị trí của nó. Đối với loại sản phẩm này doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thị trường. Khi thị phần của sản phẩm tăng lên và tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường giảm xuống, “Ngôi sao” sẽ trở thành “Con bò sữa”.

- Sản phẩm “Con bò sữa”: là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn nhưng lại nằm trong ngành đã chín muồi hay tăng trưởng chậm. Vì đã chín muồi nên việc đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa, kết quả là loại sản phẩm này tạo ra lượng tiền mặt lớn. Chiến lược của doanh nghiệp với loại sản phẩm này là “vắt” tiền mặt ở sản phẩm “Con bò sữa” càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư và giữ ở mức duy trì có thể.

- Sản phẩm “Chó ốm”: là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị trường trì trệ (nhu cầu rất thấp) hoặc tăng trưởng chậm. Thông thường đối với sản phẩm loại này doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt thêm vì doanh thu không đủ bù cho chi phí. Chiến lược đối với sản phẩm này là dần dần loại bỏ.

Phương pháp ma trận này nói lên rằng nếu doanh nghiệp chịu hy sinh những lợi nhuận ngắn hạn để có thị phần thì sẽ có được lợi nhuận dài hạn hơn. “Ngôi sao” sau này cũng sẽ trở thành “Con bò sữa” khi thị trường tiêu thụ của nó bước sang giai đoạn chín muồi. Khó quyết nhất vẫn là những sản phẩm “Dấu hỏi”. Một số cần phải giải thể, trong khi số khác phải biến thành “Ngôi sao”, còn sản phẩm “Chó ốm” thì không nghi ngờ gì nữa là phải thanh lý và lấy số tiền đó cho vào sản phẩm “Ngôi sao” hay “Dấu hỏi”. Những sai lầm thường mắc phải khi xử lý là đầu tư không thích đáng cho các “Con bò

sữa”, cố gắng tập trung nuôi dưỡng “Chó ốm” nhưng lại thất bại, duy trì quá nhiều hoạt động ở ô “Dấu hỏi” nhưng lại không đủ tiềm lực đầu tư để chúng trở thành “Ngôi sao”.

4.2.4.4. Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị được M.Porter đưa ra vào năm 1985 là công cụ chiến lược bên trong cho phép tách biệt các hoạt động khác nhau trong một lĩnh vực hoạt động cụ thể của tổ chức.

Trong chuỗi giá trị các hoạt động trong một ngành của doanh nghiệp được phân tích theo giác độ các hoạt động hỗ trợ và các hoạt động chính. Các hoạt động hỗ trợ bao gồm việc xây dựng cơ sở hạ tầng cho sản xuất, quản trị nhân lực, phát triển công nghệ và cung ứng bán hàng. Các hoạt động chính bao gồm hậu cần hướng vào, sản xuất, hậu cần hướng ra, marketing và bán hàng, dịch vụ sau bán hàng.

Các hoạt động hỗ trợ: Xây dựng cơ sở hạ tầng Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ

Cung ứng sản phẩm dịch vụ

Dịch vụ sau bán hàng

Hậu cần hướng vào

Sản xuất

Hậu cần hướng ra

Markt và bán hàng

Hình 4.7. Sơ đồ chuỗi giá trị

4.3. LẬP KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP

4.3.1. Quản trị tác nghiệp

4.3.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị tác nghiệp

a. Khái niệm

Quản trị tác nghiệp bao gồm một chuỗi các hoạt động quản trị liên quan việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động của tổ chức như là lập kế hoạch sản xuất, tổ chức khai thác các nguồn lực, chỉ dẫn cho các hoạt động và nhân sự và đảm bảo sự hoạt động bình thường của các hệ thống trong tổ chức.

Quản trị tác nghiệp liên quan đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức. Có thể nói rằng, trên lĩnh vực công việc của mình, mỗi nhân viên của tổ chức đều là một nhà quản trị tác nghiệp.

b. Vai trò của hoạt động quản trị tác nghiệp đối với mỗi tổ chức

Tiếp cận theo hướng đánh giá quá trình vận hành hoạt động của tổ chức thì nhờ quản trị tác nghiệp thực hiện một cách bài bản, có hiệu quả sẽ giúp cho tổ chức hoạt động một cách trơn chu hơn. Ngoài ra, xem xét các giác độ cụ thể khác, có thể thấy quản trị tác nghiệp có hai vai trò cơ bản sau:

- Tăng năng suất lao động thông qua việc cải tiến cách thức làm việc như là áp dụng các kỹ thuật quản trị mới (TQM, ISO…).

- Giúp cho việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hoàn hảo hơn. Điều này được thể hiện thông qua việc giải quyết được những vấn đề tưởng như mâu thuần trong quá trình hoạt động của tổ chức thông qua giúp tổ chức và các nhà quản trị trả lời được các câu hỏi:

+ Việc định giá sản phẩm, dịch vụ của tổ chức bao nhiêu là hợp lý?

+ Mức độ chất lượng của sản phẩm, dịch vụ ra sao?

+ Độ tin cậy của sản phẩm, dịch vụ như thế nào (tính nhất quán, giao hàng đúng hạn)?

+ Mức độ linh hoạt trong việc đổi mới và cải tiến sản phẩm, dịch vu cũng như linh hoạt về sản lượng cung cấp là gì?

Để trả lời các câu hỏi trên cần có sự sâu sát khách hàng sẽ giúp cho việc xác định một hỗn hợp hợ lý nhất và đó là kết quả của hoạt động quản trị tác nghiệp hiệu quả.

4.3.1.2. Nội dung của quản trị tác nghiệp

Nội dung của quản trị tác nghiệp được thể hiện thông qua các nội dung cụ thể như sau:

a. Quản trị nguồn lực

Nguồn lực của tổ chức bao gồm con người, công nghệ (máy móc, thiết bị…), yếu tố vật chất (nguyên vật liệu, nhà xưởng và kho tàng) và tài chính. Trong đó cụ thể như sau:

- Quản trị nguồn lực con người: thực hiện nguyên tắc đo lường công việc, sử dụng các học thuyết động cơ của con người và các công cụ giúp cho việc sử dụng nguồn lực con người có hiệu quả nhất.

- Quản trị công nghệ: chính là quản trị máy móc thiết bị như việc lắp đặt, vận hành, bảo dưỡng và thay thế trang thiết bị.

- Quản trị nguyên vât liệu: việc mua, kiểm tra và phân phối nguyên vật liệu cho các khâu của quá trình hoạt động; hàng tồn kho…

- Quản trị tài chính: liên quan đến việc lập và quyết toán các ngân quỹ dùng trong quá trình hoạt động.

b. Quản trị chất lượng

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ có ý nghĩa sống còn đến sự tồn tại của tổ chức trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Một số giải pháp để quản trị chất lượng là đưa những mô hình quản lý chất lượng hiện đại vào vận hành như: Quản trị chất lượng đồng bộ (TQM), Quy trình ISO, Quy trình thực hành sản xuất tốt (Good Manufacturing Practices – GMP)…

c. Lập kế hoạch và kiểm tra công việc

Nội dung này nhằm bảo đảm rằng các công việc bên trong của tổ chức được phối hợp nhịp nhàng, nhuần nhuyễn. Có thể áp dụng một số công cụ khá phổ biến như: sơ đồ triển khai (Flow chart), biểu đồ Gantt và sơ đồ Pert.

d. Thiết kế và phát triển các hoạt động

Với định hướng thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, công tác thiết kế ra những sản phẩm hoàn hảo trước khi tiến hành sản xuất là đặc biệt quan trọng. Tuy nhiên, khâu thiết kế chỉ được coi là hoạt động có hiệu quả khi nó thu hút được sử quan tâm của người tiêu dùng, thỏa mãn được nhu cầu của họ và đặc biệt là với chi phí thấp. Đồng thời, việc phát triển các hoạt động được hiểu là sự tăng lên cả chất lượng và số lượng cũng rất cần quan tâm; trong đó có cả việc thiết kế. Việc tiến tới ngày một thỏa mãn hơn nhu cầu của khách hàng là một nhu cầu đặt ra và cần phải có lời giải; đó chính là một nội dung mà quản trị tác nghiệp cần quan tâm.

4.3.2. Lập kế hoạch tác nghiệp trong tổ chức

Lập kế hoạch tác nghiệp là một trong những chức năng cơ bản của quản trị một tổ chức. Nó xác định các mục tiêu và phương thức thực hiện để đạt được các mục tiêu cụ thể trong thời gian ngắn. Thông thường, các kế hoạch tác nghiệp liên quan đến các hoạt động hàng ngày của một tổ chức. Lập kế hoạch tác nghiệp sẽ giúp cho việc hoàn thành các mục tiêu mà kế hoạch chiến lược đã đề ra một cách chắc chắn và có hiệu quả.

Quá trình lập kế hoạch tác nghiệp bao gồm từng bước, từng công đoạn có kết hợp với hoạt động kiểm tra được thực hiện theo sơ đồ sau:

Dự đoán

Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến nhu cầu

Sản lượng sản xuất: xây dựng các kế hoạch về quy mô ngắn hạn

Thông tin phản hồi về sản lượng doanh số...

Các kế hoạch và tiến độ chi tiết về:

- Mức nhân công

- Tiến độ công việc

- Tiến độ thiết kế

- Nguyên vật liệu và tồn kho

Kiểm tra chất lượng, số lượng và giá thành

Đầu vào: Lao động nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, nhiên liệu

Quá trình sản xuất

Hàng hóa và dịch vụ

Điều chỉnh các quá trình cho phù hợp với các tiêu chuẩn

Các kết quả cụ thể

Tiêu chuẩn cho chất lượng, số lượng và chi phí

Các hệ thống kiểm tra tổng thể

Hình 4.8. Mô hình lập kế hoạch tác nghiệp và hệ thống kiểm tra

- Lập kế hoạch tác nghiệp là công cụ để đạt được các mục tiêu trong kế hoạch chiến lược mà tổ chức đã đề ra.

- Lập kế hoạch tác nghiệp sẽ xây dựng phương án ứng phó với các vấn đề phát sinh từ quá trình hoạt động diễn ra hàng giờ, hàng ngày, hàng tháng của mỗi tổ chức.