Thật đáng ngạc nhiên, Angelo một người có lòng tự trọng đã thanh toán toàn bộ cho các chủ nợ trong vòng hai năm. Bây giờ anh đã chiếm được lòng tin của họ và công việc kinh doanh của anh cũng phục hồi trở lại. Mặc dù khách hàng của anh giảm xuống chỉ còn 10000 người, anh vẫn hy vọng những khách hàng cũ sẽ quay lại. Tuy nhiên, anh không biết chắc là anh đã mắc sai lầm chỗ nào trong kinh doanh, nguyên nhân những thất bại ban đầu của anh. Anh muốn biết, làm cách nào tăng doanh số, do đó anh đã đến gặp bạn, một chuyên viên trong kinh doanh xin ý kiến để đảm bảo thành công trong tương lai.
Yêu cầu:
a. Theo anh (chị), Angelo đã mắc lỗi gì khi mới bắt đầu kinh doanh? Mô tả rò những lỗi đó.
b. Theo anh (chị), làm thế nào để tránh những lỗi đó?
c. Theo anh (chị), một kế hoạc kinh doanh có giúp Angelo tránh khỏi những lỗi đã mắc không? Nếu có hãy phác thảo những nét chính của kế hoặch kinh doanh.
d. Anh (chị) khuyên Angelo điều gì để anh ta tăng được doanh thu và lợi nhuận?
e. Anh (chị) rút ra được những bài học gì khác từ trường hợp này?
CHƯƠNG 5. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
5.1. KHÁI QUÁT VỀ CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
5.1.1. Khái niệm chức năng tổ chức
Chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Công tác tổ chức được bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức; sau đó là xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu; phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động; xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả vấn đề phân cấp, phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận; đảm bảo nguồn nhân lực cho hoạt động của tổ chức.
Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Một tổ chức làm công tác tổ chức tốt sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp.
5.1.2. Mục tiêu của chức năng tổ chức
Mục tiêu của công tác tổ chức là gì? Có thể nói mục tiêu tổng quát nhất của công tác tổ chức là thiết kế được một cấu trúc tổ chức vận hành một cách hiệu quả nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức đã xác định. Cấu trúc tổ chức phù hợp nghĩa là hình thành nên cơ cấu quản trị cho phép sự phối hợp các hoạt động và các nỗ lực giữa các bộ phận và các cấp tốt nhất.
Những mục tiêu cụ thể đối với công việc tổ chức mà các tổ chức thường hay nhắm tới là: (1) Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực; (2) Xây dựng nếp văn hóa của tổ chức lành mạnh; (3) Tổ chức công việc khoa học; (4) Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức; (5) Phát huy hết
sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có; (6) Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị.
Cũng như mọi loại mục tiêu quản trị khác, mục tiêu của công tác tổ chức phải khoa học, khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. Khác với yêu cầu về các loại mục tiêu quản trị khác, yêu cầu đối với các mục tiêu về tổ chức là phải tuân thủ những
qui luật khách quan đặc thù của công tác tổ chức. Ví dụ như qui luật về tầm hạn quản trị, qui luật về cấu trúc tổ chức, qui luật về phân chia quyền hạn, bổ nhiệm, đề cử, đề bạt, thăng chức…
5.1.3. Tầm hạn quản trị
Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất. Nghĩa là quản trị, giao việc, kiểm tra hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách thỏa đáng, có kết quả.
Hình 5.1. Tầm hạn quản trị/kiểm soát
Tầm hạn quản trị nhận được sự quan tâm rất lớn đối với những nhà nghiên cứu quản trị. Mặc dù không thể đưa ra con số tầm hạn quản trị bao nhiêu là lý tưởng nhất nhưng theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị trung bình trong khoảng 4 - 8 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, con số này có thể tăng lên đến 12 hay 16 trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những việc đơn giản, và rút xuống còn 2 - 3 người khi công việc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực hiện là phức tạp.
Vì sao mà khái niệm tầm hạn quản trị lại quan trọng khi thiết kế cấu trúc tổ chức? Câu trả lời là tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số tầng nấc trung gian và số lượng nhà quản trị trong một tổ chức. Chẳng hạn, theo tác giả Stephen P. Robbins, nếu một doanh nghiệp có 4.096 nhân viên thừa hành và tầm hạn quản trị của toàn doanh nghiệp là 4 thì số cấp quản trị là 6 và số lượng nhà quản trị là 1.365 người như được thể hiện trong Hình 5.2. Ngược lại, với tầm hạn quản trị là 8 thì số cấp quản trị giảm xuống chỉ còn 4 cấp và số nhà quản trị là 585 người. Như vậy, với tầm hạn quản trị rộng, tổ chức sẽ có ít tầng nấc trung gian và tiết kiệm được số quản trị viên (1.365 - 585 = 780 người). Từ ví dụ trên, hẳn nhiên chúng ta có thể thấy được là chi phí tiền lương phải trả cho những nhà quản trị có thể tiết kiệm được là rất đáng kể.
1365
585
TẦM KIỂM SOÁT = 4 | TẦM KIỂM SOÁT = 8 | ||
1 | 1 | 1 | |
C Ấ | 2 | 4 | 8 |
P Q | 3 | 16 | 64 |
U Ả N | 4 | 64 | 512 |
T R Ị | 5 | 256 | 4096 |
6 | 1024 | ||
7 | 4096 | ||
Số nhà quản trị (1-6) | Số nhà quản trị (1-4) | ||
Có thể bạn quan tâm!
-
Sơ Đồ Các Cấp Độ Kế Hoạch Chiến Lược Và Tác Nghiệp Trong Một Tổ Chức Hoạt Động Trên Đa Lĩnh Vực -
Mô Hình Lập Kế Hoạch Tác Nghiệp Và Hệ Thống Kiểm Tra -
Quản trị học - 14 -
Sơ Đồ Một Cách Hợp Nhóm Bộ Phận Theo Sản Phẩm -
Phân Bổ Quyền Hạn Giữa Các Cấp Quản Trị - Tập Trung Và Phân Quyền Trong Quản Trị Tổ Chức -
Mô Hình Chuỗi Giá Trị Sử Dụng Để Phân Tích Chức Năng, Nhiệm Vụ Công Việc
Xem toàn bộ 216 trang tài liệu này.
Hình 5.2. Mô hình tầm hạn quản trị và số cấp quản trị
Vì tầm hạn quản trị là quan trọng đối với công việc thiết kế cấu trúc tổ chức, chúng ta cần biết được những ưu và nhược điểm của tầm hạn quản trị rộng và hẹp như được tóm tắt trong Bảng 5.1.
Thông thường, người ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian, vì như vậy nó sẽ làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc trong xí nghiệp. Ai cũng muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian để có được những bộ máy tổ chức gọn nhẹ. Tuy nhiên, như đã đề cập ở trên, vấn đề các tầng nấc trung gian liên quan đến tầm hạn quản trị. Nếu tầm hạn quản trị rộng, sẽ có ít tầng nấc; ngược lại nếu tầm hạn quản trị hẹp, sẽ có nhiều tầng nấc. Do đó, muốn giải quyết vấn đề các tầng nấc trung gian trong một bộ máy tổ chức, cần phải xác định tầm hạn quản trị nên rộng hay nên hẹp. Nhưng cần lưu ý rằng, sự xác định này không thể chủ quan mà chúng ta cần phải xem xét đến các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị. Những nhân tố chủ yếu bao gồm: (1) Trình độ và năng lực của nhà quản trị; (2) Khả năng và ý thức của cấp dưới; (3) Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhân viên cũng như giữa các nhân viên và nhà quản trị; (4) Tính chất phức tạp và mức độ ổn định của công việc; và (5) Kỹ thuật thông tin.
Bảng 5.1. Ưu nhược điểm tầm hạn quản trị hẹp và rộng
Tầm hạn quản trị rộng | |
Ưu điểm | Ưu điểm |
Giám sát và kiểm soát chặt chẽ | Giảm số cấp quản trị |
Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp nhanh chóng | Có thể tiết kiệm được chi phí quản trị |
Cấp trên buộc phải phân chia quyền hạn | |
Phải có chính sách rò ràng | |
Nhược điểm | Nhược điểm |
Tăng số cấp quản trị | Có nguy cơ không kiểm soát nổi |
Cấp trên dễ can thiệp sâu vào công việc của cấp dưới | Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến quyết định chậm |
Tốn kém nhiều chi phí quản trị | Cần phải có những nhà quản trị giỏi |
Truyền đạt thông tin đến cấp dưới cùng không nhanh chóng | Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp không nhanh chóng |
Tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực, khi cấp dưới có trình độ làm việc khá, cũng như khi công việc của cấp dưới ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi; và cấp dưới đã được người quản trị cấp trên ủy quyền hành động khá nhiều. Thêm vào đó, kỹ thuật thông tin hiện đại cũng giúp cho việc mở rộng tầm hạn quản trị mà nhà quản trị vẫn có thể thông đạt và kiểm soát hữu hiệu các thuộc cấp. Trái lại, nếu năng lực của nhà quản trị có hạn chế, trình độ của cấp dưới cũng không cao, hoặc khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch, thì tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp hơn.
5.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ CÁC THUỘC TÍNH
5.2.1. Cơ cấu tổ chức
- Cơ cấu tổ chức thể hiện mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức.
- Cơ cấu tổ chức (cơ cấu chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
- Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động tổ chức được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định rò mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức.
5.2.2. Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức
5.2.2.1. Chuyên môn hóa công việc
- Chuyên môn hóa công việc đem lại những lợi ích nhất định:
+ Chuyên môn hóa có thể làm tăng năng suất lao động. Điều này thể hiện ở chỗ không một người nào trên phương diện tâm sinh lý có thể thực hiện được tất cả các hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó hội tụ đầy đủ các kỹ năng cần thiết. Chuyên môn hóa công việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo thực hiện.
+ Chuyên môn hóa có thể tạo ra vô vàn công việc khác nhau, mỗi người có thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với tài năng và lợi ích của họ.
- Tuy nhiên, chuyên môn hóa công việc cũng có những hạn chế:
+ Chuyên môn hóa sẽ chia cắt các nhiệm vụ thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu, họ nhanh chóng cảm thấy công việc của mình là nhàm chán.
+ Tạo ra tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động ngày một gia tăng.
Do đó, cần thường xuyên sử dụng các kỹ thuật đa dạng hóa và phong phú hóa công việc để phát huy tính tích cực và hạn chế nhược điểm của việc chuyên môn hóa công việc.
5.2.2.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ và chức năng hoạt động của tổ chức theo chiều ngang để giao cho những nhà quản trị phụ trách.
Nếu không biết cách phân chia tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp có thể quản trị trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức.
Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế.
Các bộ phận có thể hình thành theo những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện mô hình tổ chức khác nhau:
a. Mô hình tổ chức đơn giản
Theo mô hình này, trong tổ chức không hình thành nên các bộ phận. Người lãnh đạo trực tiếp quản trị tất cả các thành viên của tổ chức. Người lao động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Các tổ chức rất nhỏ như hộ kinh doanh cá thể, trang trại thường có cấu trúc loại này.
b. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng
Theo mô hình này, tổ chức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân thực hiện các hoạt động mang tính chất tương đồng (như marketing, nghiên cứu phát triển, sản xuất, tài chính, quản trị nguồn nhân lực...) được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. Mô hình này có những ưu nhược điểm nhất định.
* Ưu điểm:
- Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày;
- Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hóa ngành nghề;
- Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu; Đơn giản hóa việc đào tạo;
- Chú trọng hơn đến các tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên;
- Tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
* Nhược điểm:
- Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược;
- Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng;
- Chuyên môn hóa quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản trị;
- Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung;
- Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất.
Mô hình này được sử dụng phổ biến ở nhiều quy mô tổ chức khác nhau.
Trợ lý giám đốc
Trưởng phòng nhân sự
Nghiên cứu thị trường
Lập kế hoạch Marketing
Quảng cáo
Quản trị bán hàng
Quản trị kỹ thuật
Thiết kế
Kỹ thuật điện
Kỹ thuật cơ khí
Lập kế hoạch sản xuất
Dụng cụ
Phân xưởng 1
Phân xưởng 2
Lập kế hoạch tài chính
Ngân quỹ
Kế toán chung
Kế toán chi phí
Kiểm tra chất lượng
Phân xưởng 3
Thống kế, xử lý số liệu
Bán hàng
Giám đốc
Phó giám đốc Marketing
Phó giám đốc kỹ thuật
Phó giám đốc sản xuất
Phó giám đốc tài chính
Hình 5.3. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng
c. Các mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm/ địa dư /khách hàng /đơn vị chiến lược
Phương thức hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm, khách hàng, hoặc địa bàn hoạt động từ lâu đã được sử dụng để làm tăng khả năng thích nghi của các tổ chức với môi trường.