Yêu Cầu Và Nguyên Tắc Khi Đề Ra Quyết Định Quản Trị

3.2.1.2. Đặc điểm của quyết định quản trị

Quyết định là sản phẩm của tư duy con người, là kết quả của quá trình thu nhận thông tin, tìm kiếm, phân tích và lựa chọn. Mỗi người với tư cách là thành viên của tổ chức, xã hội đều phải đưa ra những quyết định cho mình. Những quyết định đó gọi là những quyết định cá nhân. Ngoài các quyết định cá nhân còn lại là những quyết định quản trị. Đặc điểm chung của hai lại quyết định này là tính tư duy và tính tương lai. Tính tư duy của quyết định muốn nói rằng quyết định luôn là sản phẩm sáng tạo của tư duy con người. Tính tương lại của quyết định muốn nói rằng, quyết định là sự lựa chọn tương lai của con người. Sự khác biệt giữa quyết định cá nhân và quyết định quản trị được thể hiện trên các đặc điểm sau:

- Quyết định quản trị là quyết định của tổ chức mà người đưa ra và có trách nhiệm về quyết định là các cá nhân hoặc tập thể các nhà quản trị ở các cấp, các bộ phận khác nhau của tổ chức. Quyết định quản trị là sản phẩm riêng có của các nhà quản trị và các tập thể quản trị. Chỉ có những cơ quan, cá nhân có thẩm quyền mới được phép đưa ra quyết định quản trị.

- Quyết định quản trị luôn gắn với những vấn đề của tổ chức. Trong quá trình hoạt động của tổ chức luôn xuất hiện những vấn đề mà tổ chức cần phải khắc phục, giải quyết. Việc khắc phục những vấn đề đó được thực hiện bởi một hoặc một số quyết định quản trị.

3.2.1.3. Phân loại quyết định quản trị

Có nhiều tiêu thức để hình thành lên cách phân loại các quyết định quản trị, có thể kể ra một số dạng như sau:

a. Theo thời gian thực hiện

Theo thời gian thực hiện người ta chia các quyết định quản trị thành 3 loại: dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.

Thời gian quy định để quyết định được gọi là dài hạn, trung hạn và ngắn hạn tuỳ thuộc vào phạm vi quản trị. Chẳng hạn: Các quyết định của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, của các ngành kinh tế thời hạn trên 5 năm gọi là dài hạn; thời hạn trong 3 năm được gọi là quyết định trung hạn; nếu trong thời hạn 1 năm thì gọi là quyết định ngắn hạn. Trong phạm vi xí nghiệp, các quyết định dự kiến thực hiện trong vài năm được coi là dài hạn, thời hạn 1 năm là quyết định trung hạn, trong thời hạn 1 tháng được xếp loại ngắn hạn.

b. Theo tầm quan trọng của các quyết định

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 216 trang tài liệu này.

Theo tầm quan trọng của các quyết định người ta phân các quyết định quản trị thành ba loại:

- Quyết định chiến lược: là quyết định đường lối phát triển chủ yếu trong thời gian tương đối dài.

- Quyết định chiến thuật (thường xuyên): là những quyết định nhằm đạt được những mục tiêu có tính chất cục bộ hơn, bảo đảm thực hiện những mục tiêu trước mắt và làm thay đổi tức thời hướng phát triển của hệ thống.

- Quyết định tác nghiệp: là những quyết định hàng ngày, phần lớn là những quyết định có tính chất điều chỉnh, nhằm khôi phục hoặc thay đổi từng phần những tỷ lệ đã quy định, bù đắp các thiệt hại...

c. Theo phạm vi điều chỉnh

Theo phạm vi điều chỉnh, người ta chia các quyết định quản trị thành 3 loại: quyết định toàn cục, quyết định bộ phận và quyết định chuyên đề.

- Quyết định toàn cục: là những quyết định bao quát toàn bộ quá trình hoạt động của hệ thống.

- Quyết định bộ phận: là những quyết định có quan hệ đến một hoặc một số bộ phận nào của hệ thống.

- Quyết định chuyên đề: là những quyết định liên quan đến một nhóm vấn đề nhất định hoặc một số chức năng quản trị nhất định.

d. Theo tính chất

Quyết định chia thành quyết định chuẩn mực và quyết định riêng biệt. Sự chuẩn mực hay riêng biệt ở đây thể hiện qua cả nội dung, hình thức và cách thức ra quyết định. Với các quyết định chuẩn mực nó tuân thủ theo những tiêu chí định trước, còn riêng đối với quyết định riêng biệt nó phụ thuộc vào đối tượng, tình huống để nhà quản trị có thể căn cứ vào điều kiện cụ thể đề ra quyết định; mặc dù có thể nó không theo các chuẩn mực đã định trước nhưng nó cần thiết phải có những thay đổi để giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động của hệ thống một cách hiệu quả nhất.

e. Theo quy mô nguồn lực sử dụng thực hiện quyết định

Chia thành các quyết định lớn, vừa và nhỏ. Để xác định thế nào là lớn, vừa và nhỏ còn tùy thuộc vào từng loại hình tổ chức và điều kiện cụ thể của tổ chức đó.

f. Theo cấp quyết định

Các quyết định quản trị chia thành quyết định cấp cao, quyết định cấp trung gian và quyết định cấp thấp. Xét cho cùng thì sản phẩm của các nhà quản trị chính là các quyết định quản trị, sản phẩm của mỗi cấp quản trị sẽ tương ứng với một loại quyết định.

g. Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức:

Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức người ta chia các quyết định quản trị kinh doanh thành: quyết định quản trị nhân lực, quyết định quản trị tài chính, quyết định quản

trị công nghệ, quyết đinh quản trị sản xuất, quyết định quản trị Marketing, quyết đinh quản trị hoạt động đối ngoại...

h. Theo cách phản ứng của người ra quyết định

Theo cách phản ứng của người ra quyết định người ta chia các quyết định quản trị thành hai loại: Quyết định trực giác và quyết định có lý giải.

- Quyết định trực giác: là các quyết định xuất phát từ trực giác của con người, người ra quyết định không cần tới lý trí hay sự phân tích can thiệp nào. Những quyết định này được căn cứ vào các quyết định trước đó, nghĩa là người ta làm lại những điều đã làm trước đó.

- Quyết định có lý giải: là các quyết định dựa trên sự nghiên cứu, phân tích vấn đề có hệ thống. Các sự việc được nêu ra, các giải pháp được tính toán và đem ra so sánh để đi tới các quyết định hoàn hảo nhất.

3.2.2. Yêu cầu và nguyên tắc khi đề ra quyết định quản trị

3.2.2.1. Yêu cầu đối với quyết định quản trị

Quyết định quản trị là sản phẩm từ sự sáng tạo không ngừng của nhà quả trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan và phân tích, xử lý thông tin. Tuy nhiên, để quyết định quản trị có hiệu lực và hiệu quả khi đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

a. Yêu cầu về tính hợp pháp

Quyết định quản trị là hành vi của tập thể hoặc cá nhân các nhà quản trị nên nó phải tuân theo pháp luật. Tính hợp pháp của quyết định quản trị được thực hiện trên các khía cạnh:

- Quyết định được đưa ra trong phạm vi thẩm quyền của tổ chức hoặc cá nhân.

- Quyết định không trái với nội dung mà pháp luật quy định.

- Quyết định được ban hành đúng thủ tục và thể thức.

Mọi quyết định quản trị không đảm bảo tính pháp lý đều bị đình chỉ hoặc hủy bỏ.

Người hoặc tổ chức đưa ra quyết định phải chịu trách nhiệm trước pháp luật.

b. Yêu cầu về tính khoa học

Tính pháp lý chưa đủ đảm bảo cho quyết định có hiệu quả. Muốn có hiệu quả các quyết định phải có tính khoa học. Một cách chung nhất, các quyết định có tính khoa học là các quyết định phù hợp với lý luận và thực tiến khách quan. Nó không chỉ dựa trên cơ sở lý thuyết mà còn dựa trên cơ sở phân tích chính xác thực tiễn khách quan. Yêu cầu về tính khoa học của quyết định quản trị được thể hiện trên những khía cạnh:

- Quyết định phù hợp với định hướng và mục tiêu của tổ chức.

- Quyết định phù hợp với quy luật, các xu hướng khách quan, các nguyên tắc và nguyên lý khoa học.

- Quyết định đưa ra trên cơ sở vận dụng các phương pháp khoa học.

- Quyết định phù hợp với điều kiện cụ thể, với tình huống cần đưa ra quyết định, kể cả thế và lực cũng như môi trường tổ chức.

c. Yêu cầu về tính hệ thống (thống nhất)

Tính hệ thống của quyết định quản trị được thực hiện trên các khía cạnh:

- Các quyết định được ban hành bởi các cấp và bộ phận chức năng phải thống nhất theo cùng một hướng. Hướng đó do mục tiêu chung xác định.

- Các quyết định được ban hành tại các thời điểm khác nhau không được mâu thuẫn, trái ngược và phủ định nhau. Quyết định nào đã hết hiệu lực hoặc không còn phù hợp cần phải loại bỏ.

d. Yêu cầu về tính tối ưu

Quyết định quản trị thực chất là một phương án hành động được lựa chọn nhằm giải quyết một vấn đề nảy sinh trong quá trình hoạt động của tổ chức. Yêu cầu về tính tối ưu của quyết định đòi hỏi phương án mà quyết định lựa chọn phải là phương án tối ưu. Theo nghĩa tổng quát, phương án tối ưu là phương án thỏa mãn cao nhất các mục tiêu đồng thời phù hợp với những ràng buộc nhất định, được sự ủng hộ của các thành viên và các cấp trong tổ chức.

e. Yêu cầu về tính linh hoạt

Yêu cầu về tính linh hoạt đòi hỏi các quyết định quản trị phải phản ánh được mọi nhân tố mới trong lựa chọn quyết định, phản ánh được tính thời đại, môi trường mà quyết định ra đời và thực hiện. Tính linh hoạt của quyết định quản trị cũng đòi hỏi việc xử lý tình huống phải khéo léo, tránh rập khuôn, máy móc, giáo điều, kinh nghiệm chủ nghĩa. Phương án quyết định đáp ứng được với sự biến đổi của môi trường.

f. Yêu cầu tính cụ thể về thời gian và người thực hiện

Quyết định được ban hành ngày nào và có hiệu lực từ khi nào cần rò ràng. Đối tượng và phạm vi điều chỉnh cần được làm rò.

3.2.2.2. Nguyên tắc ra quyết định quản trị

a. Nguyên tắc hệ thống

- Luôn xem tổ chức là một hệ thống kinh tế xã hội, khi đưa ra một quyết định quản trị phải đồng thời tính đến 3 yếu tố là môi trường bên ngoài, điều kiện bên trong và mục tiêu của tổ chức.

- Phải có sự phối hợp chặt chẽ trong hệ thống cấu thành các bộ phận có liên quan tới quyết định quản trị trong một tổ chức, bao gồm: hệ thống bảo đảm thông tin, hệ thống tham mưu, hệ thống ra quyết định (có sự phân cấp), hệ thống chấp hành và hệ thống phản hồi.

b. Nguyên tắc khả thi

Trong quá trình quyết định phải tổng hợp, xem xét tới tất cả các loại nhân tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Nghĩa là vừa xem xét về nhu cầu, vừa xem xét khả năng, vừa xem xét về cơ hội có lợi và thành công, vừa xem xét tới rủi ro, bất lợi và thất bại, cân nhắc toàn diện, bảo đảm chắc chắn sự hợp lý về hiệu quả của phương án quyết định, sự tiên tiến về kỹ thuật, khả năng về nguồn lực và điều kiện.

c. Nguyên tắc khoa học

- Phương án quyết định phải là phương án được mọi người ủng hộ;

- Phương án quyết định phải là phương án được lựa chọn từ nhiều phương án.

Một quyết định đảm bảo nguyên tắc khoa học là quyết định được đưa ra theo một trình tự quyết định khoa học, một phương pháp quyết định khoa học, tư duy và phán đoán khoa học.

d. Nguyên tắc dân chủ

Quá trình quyết định cần có sự tham gia của tập thể những người trong tổ chức. Đối với những vấn đề quan trọng cần cả sự tham gia của các cơ quan và chuyên gia bên ngoài tổ chức. Trong quá trình quyết định cần tiếp thu các ý kiến trái ngược nhau, đồng thời chú ý đến phương án mới.

e. Nguyên tắc kết hợp

Quá trình quyết định cần kết hợp giữa khoa học và kinh nghiệm; giữa phân tích định tính và phân tích định lượng; giữa lợi ích toàn cụ và lợi ích cục bộ; giữa lợi ích ngắn hạn và lợi ích dài hạn; giữa kinh tế và kỹ thuật; giữa lãnh đạo và tập thể; giữa hiện thực và sáng tạo.

3.2.3. Tiến trình ra quyết định

3.2.3.1 Xác định vấn đề

Trước hết cần phải xác định có cần phải quyết định hay không hay có nghĩa là có một vấn đề thực sự không. Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình ra quyết định, vì không thể sửa sai khi không biết cái sai là gì. Xác định cái sai và mô tả cái sai chính là công việc liên tục tìm và xử lý thông tin, do đó phải có hệ thống thu thập thông tin hiệu quả. Đây là bước đầu tiên của tiến trình ra quyết định nhưng lại rất quan trọng như một nhà quản trị nổi tiếng đã nói: „Xác định đúng vấn đề là thành công được một nửa công việc‟.

3.2.3.2. Xác định các tiêu chuẩn của quyết định

Một khi vấn đề đã được xác định để hướng sự nỗ lực của nhà quản trị vào việc giải quyết nó, xác định các tiêu chuẩn của quyết định là bước tiếp theo cần phải làm.

Tiêu chuẩn của quyết định nghĩa là những căn cứ được xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết định.

3.2.3.3. Lượng hóa các tiêu chuẩn

Các tiêu chuẩn được liệt kê ở bước 2 thường có mức độ quan trọng khác nhau đối với quyết định, vì vậy chúng ta cần phải đo lường mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn này để có thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định. Lượng hóa các tiêu chuẩn như thế nào? Một cách đơn giản là chúng ta sẽ sử dụng hệ số 10 cho tiêu chuẩn có ảnh hưởng quan trọng nhất đến quyết định và sử dụng hệ số thấp hơn cho những tiêu chuẩn kém quan trọng. Ví dụ cho hệ số 5 đối với tiêu chuẩn có mức độ quan trọng chỉ bằng ½ của tiêu chuẩn quan trọng nhất.

3.2.3.4. Xây dựng các phương án

Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được các phương án mà những phương án này có thể giải quyết được vấn đề. Một quyết định quản trị chỉ có thể có hiệu quả cao khi nhà quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án khác nhau.

3.2.3.5. Đánh giá các phương án

Những phương án đã được đề xuất ở bước trên cần được phân tích thận trọng. Những điểm mạnh và những hạn chế, điểm yếu của từng phương án sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng ở bước 2.

3.2.3.6. Lựa chọn phương án tối ưu

Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện hành động có tính then chốt đó là quyết định phương án nào được chấp nhận giữa các giải pháp đã được phân tính, đánh giá. Trên cơ sở đã thực hiện bước 3, phương án tốt nhất được chấp nhận là phương án có tổng số điểm tối đa. Lưu ý tổng điểm được tính bằng cách lấy điểm của mỗi phương án theo từng tiêu chuẩn nhân tương ứng với hệ số lượng hóa của tiêu chuẩn đó, và sau đó cộng các điểm lại. Tuy nhiên, trong thực tiễn quản trị, việc chọn lựa giải pháp tối ưu là khá khó khăn vì không phải mọi phương án đều có thể định lượng được.

3.2.3.7. Tổ chức thực hiện quyết định

Một quyết định đúng được chọn lựa ở bước trên vẫn có thể không đạt được kết quả tốt nếu việc tổ chức thực hiện quyết định kém. Để thực hiện quyết định đúng cần phải lập kế hoạch cụ thể trong đó cần nêu rò:

Ai thực hiện?

Bao giờ bắt đầu? Bao giờ kết thúc? Tiến độ thực hiện như thế nào? Thực hiện bằng phương tiện nào?

3.2.3.8. Đánh giá tính hiệu quả của quyết định

Khi đánh giá kết quả thực hiện quyết định cần phải cẩn thận về các mặt như:

- Kết quả thực hiện mục tiêu của quyết định.

- Các sai lệch và nguyên nhân của các sai lệch.

- Các tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện quyết định.

- Các kinh nghiệm và bài học thu được.

3.2.4. Phương pháp ra quyết định quản trị

3.2.4.1. Tổng quan về phương pháp ra quyết định

Phương pháp ra quyết định là các cách thức mà chủ thể quyết định dùng để thực hiện một, một số hoặc tất cả các bước của quá trình đề ra quyết định. Chủ thể quyết định là cá nhân hoặc tập thể có trách nhiệm đưa ra quyết định quản trị. Đó là những nhà lãnh đạo, tập thể các nhà quản trị hoặc đại diện hay toàn thể tổ chức.

Trong quá trình đề ra quyết định quản trị chủ thể quyết định có thể dùng một, một số các phương pháp sau:

- Theo mức độ thông tin có thể dùng phương pháp ra quyết định trong điều kiện đủ thông tin, ít hoặc rất ít thông tin.

+ Trường hợp đủ thông tin việc ra quyết định dựa vào các mô hình ra quyết định, trong đó đặc biệt là các mô hình toán bao gồm cả mô hình thống kê và mô hình tối ưu kết hợp với sử dụng công nghệ thông tin.

+ Trường hợp có ít thông tin có thể sử dụng phương pháp chuyên gia và so sánh hiệu quả.

+ Trường hợp có rất ít thông tin có thể sử dụng hai phương pháp cây đồ thị (cây mục tiêu) và các phương pháp ngoại cảm.

- Theo số người tham gia vào quá trình ra quyết định, các phương pháp ra quyết định chia thành phương pháp tự ra quyết định (cá nhân ra quyết định) và ra quyết định tập thể.

3.2.4.2. Phương pháp cá nhân ra quyết định

Đây là phương pháp ra quyết định trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của nhà quản trị. Theo phương pháp này khi xuất hiện những nhiệm vụ (vấn đề) thuộc thẩm quyền của mình, nhà quản trị tự mình đề ra quyết định quản trị mà không cần có sự tham gia của tập thể hoặc các chuyên gia.

Phương pháp tự ra quyết định có hiệu quả trong điều kiện vấn đề ra quyết định không quá phức tạp, việc xác định vấn đề không khó khăn, các phương pháp giải quyết

vấn đề rò ràng và việc phân tích lựa chọn phương án đơn giản, đồng thời người ra quyết định có nhiều kiến thức và kinh nghiệm trong việc ra quyết định.

3.2.4.3. Phương pháp ra quyết định tập thể

Là phương pháp ra quyết định mà người lãnh đạo không chỉ dựa vào kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của mình mà còn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của tập thể để đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định được đưa ra.

Nhà quản trị sẽ dựa vào kết quả thảo luận của hội đồng tư vấn, các nhóm nghiên cứu, của cuộc hội thảo, hội nghị của các cuộc điều tra xã hội… làm căn cứ quan trọng để đưa ra những quyết định đúng đắn trong phạm vi quyền hạn của mình.

3.2.4.4. Phương pháp định lượng toán học

Là phương pháp ra quyết định hiện đại và ngày càng có ý nghĩa quan trọng cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin. Phương pháp này vận dụng toán học vào quá trình đề ra quyết định. Trên cơ sở các mô hình toán học đã được xây dựng sẵn, nhà quản trị tiến hành thiết lập các mô hình kinh tế được áp dụng chủ yếu bao gồm 2 loại: các mô hình tối ưu và các mô hình thống kê. Việc giải các bài toán tối ưu theo những ràng buộc nhất định thể hiện bằng hàm mục tiêu sẽ cho nhà quản lý lựa chọn phương án tối ưu nhất khi đưa ra quyết định.

Phương pháp định lượng toán học chủ yếu được dùng trong quá trình đưa ra những quyết định kế hoạch. Tuy nhiên, phương pháp này có những hạn chế nhất định như: khả năng toán học sẽ không cho phép xây dụng mô hình đúng với thực tế; một số ràng buộc trong quá trình giải các bài toán vẫn mang tính định tính nên kết quả cuối cùng khó chính xác…

3.2.4.5. Phương pháp ngoại cảm

Là phương pháp ra quyết định dựa vào khả năng ngoại cảm của con người. Có thể dựa vào khả năng ngoại cảm của bản thân người lãnh đạo cũng có thể dựa vào khả năng ngoại cảm của người khác.

Không phải nhà lãnh đạo nào cũng có khả năng ngoại cảm nên thông thường các nhà lãnh đạo vừa dựa vào khả năng ngoại cảm của mình, vừa dựa vào khả năng ngoại cảm của người khác.

Phương pháp này thường sử dụng tại một thời điểm nhất định cần đề ra quyết định để giải quyết vấn đề cụ thể trong khi chưa đủ thời gian để thu thập thông tin đầy đủ.

Ví dụ: khi quyết định có ký kết hợp đồng với một đối tác mới không? Khả năng cảm nhận mức độ tin cậy của đối tác sẽ giúp nhà quản trị đưa ra quyết định hợp tác…