Quản trị học

- Lập kế hoạch tác nghiệp kết hợp với kiểm tra giúp cho các tổ chức đảm bảo tiến độ công việc, nhân lực, nguyên vật liệu cũng như các khoản tài chính đáp ứng cho quá trình hoạt động của tổ chức.

- Lập kế hoạch tác nghiệp và kiểm tra dựa trên những dự đoán về nhu cầu trong tương lai cho những sản phẩm và dịch vụ của hệ thống.

- Sự phối hợp chặt chẽ giữa lập kế hoạch tác nghiệp và kiểm tra sẽ đảm bảo cho sự vận hành nhịp nhàng của các hệ thống hoạt động của tổ chức.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Anh (chị) hãy trình bày khái niệm, vai trò của lập kế hoạch. Hãy so sánh để nêu bật sự khác biệt giữa kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp.

2. Anh (chị) hãy trình bày tiến trình lập kế hoạch chiến lược.

3. Theo anh (chị), có mấy cấp chiến lược và nội dung của những cấp chiến lược này là gì?

4. Theo anh (chị), mô hình “Năm lực lượng” của M.Porter đề cập tới vấn đề gì? Hãy đưa ra một ví dụ minh họa cho việc phân tích 5 lực lượng đó đối với một tổ chức cụ thể mà anh chị biết.

5. Theo anh (chị), các chiến lược cấp tổ chức bao gồm những loại cơ bản nào? Những căn cứ hình thành các loại chiến lược đó là gì?

6. Theo anh (chị), việc sử dụng ma trận SWOT có thể đem lại những lợi ích gì? Lấy một ví dụ để minh họa.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 216 trang tài liệu này.

7. Theo anh (chị), công cụ “Chuỗi giá trị” là gì? Hãy lấy một ví dụ để minh họa.

8. Theo anh (chị), cơ sở cho việc hình thành các loại chiến lược cấp ngành là gì? Hãy phân tích để làm rò.

9. Anh (chị) hãy nêu vai trò của quản trị tác nghiệp. Trình bày nội dung của quản trị tác nghiệp.

10. Theo anh (chị), tại sao sau khi thiết kế được hệ thống hoạt động của tổ chức, cần có công tác lập kế hoạch tác nghiệp và kiểm tra? Nội dung của lập kế hoạch tác nghiệp và kiểm tra là gì?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Tình huống 1: Công ty Minh Hoa

Minh Hoa là một công ty may mặc có uy tín trên thị trường, sản phẩm áo sơ mi nam của công ty nhiều năm liền được bình chọn "top ten". Tuy nhiên, thời gian gần đây tình hình kinh doanh của Minh Hoa có vẻ chững lại. Việc khảo sát thị trường cho thấy hai luồng ý kiến như sau:

1. Khách hàng tại các thành phố lớn cho rằng áo của Minh Hoa không phải là hàng hiệu, không tạo được phong cách riêng cho người mặc.

2. Khách hàng ở các tỉnh lại cho rằng giá của sản phẩm hơi cao.

Từ kết quả khảo sát này, bộ phận tiếp thị đã đề nghị Ban giám đốc ký hợp đồng mua quyền sử dụng thương hiệu tại Việt Nam của một hãng thời trang Mỹ nổi tiếng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng thành phố. Trong khi đó, bộ phận sản xuất lại đề nghị

đầu tư mua thêm trang thiết bị để nâng cao năng suất và giảm giá thành, đẩy mạnh thị phần khách hàng ở các tỉnh.

Yêu cầu:

a. Theo anh (chị), vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải là vấn đề gì?

b. Anh (chị) sẽ ủng hộ phương án của bộ phận tiếp thị hay bộ phận sản xuất?

c. Nếu anh (chị) là giám đốc công ty, anh (chị) sẽ hoạch định chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới như thế nào?

Tình huống 2: Công ty Sumsung Việt Nam

Cũng như nhiều doanh nghiệp nước ngoài khác, năm 1996 ngay khi đặt chân vào Việt Nam, Samsung đã tự đặt cho mình mục tiêu dẫn đầu thị trường cả về thị phần, sản phẩm lẫn đẳng cấp thương hiệu. Nhưng vào thời điểm đó, hàng điện tử của Nhật Bản đang chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, việc thuyết phục được người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm của mình là thách thức đầu tiên mà Samsung Vina phải vượt qua. Càng khó hơn khi bấy giờ trong mắt người Việt Nam sản phẩm Nhật Bản mới là số một về chất lượng còn sản phẩm Hàn Quốc chủ yếu dành cho người ít tiền, trong khi Samsung Vina lại không muốn tự hạ thấp giá trị của mình bằng cách bán sản phẩm với giá thấp hơn sản phẩm của Nhật Bản.

Ba năm đầu là một giai đoạn rất khó khăn của công ty. Vấn đề chất lượng tự công ty có thể giải quyết thông qua các giải pháp công nghệ kỹ thuật và quản lý nhưng làm sao để cho người tiêu dùng tin và chấp nhận sản phẩm thì không đơn giản. Ông Sang Youl Eom, Tổng giám đốc Samsung Vina kể lại: “Khi đó chúng tôi đã thảo luận và quyết định đề nghị công ty mẹ ở Hàn Quốc không đưa vào Việt Nam những sản phẩm cũ, dù giá rẻ, mà chỉ chuyển giao những mẫu mới nhất và phù hợp với thị hiếu người Việt Nam”. Trong khi đó, để cạnh tranh về giá, nhiều công ty chỉ đưa vào Việt Nam những sản phẩm đã xuất hiện ở Thái Lan, Malaysia trước đó 3,4 năm. Những đề xuất của ông Eom đã giúp Samsung Vina luôn có những sản phẩm được thiết kế đẹp, tích hợp những công nghệ và tính năng mới để giới thiệu trên thị trường, nhờ đó thu hút được sự chú ý của khách hàng.

Tập trung nghiên cứu về nhu cầu khách hàng, cách đây 8 năm công ty nhận thấy rằng mỗi gia đình Việt Nam thường chỉ có 1 chiếc tivi màu, nó phục vụ nhiều thế hệ trong gia đình, thậm chí cho cả hàng xóm láng giềng, vì thế họ cần những chiếc tivi có bộ loa công suất lớn. Samsung Vina đã sản xuất và tung ra thị trường dòng tivi Super Horn với loa có công suất gấp 5 lần tivi thông thường. Sản phẩm này nhanh chóng thành công và tạo ra bước ngoặt, đưa tivi Samsung trở thành một trong những thương hiệu dẫn đầu

về thị phần ở Việt Nam. Đến năm 2005, Samsung Vina sản xuất và tiêu thụ 1,5 triệu sản phẩm các loại với tổng doanh thu 317 triệu đôla (trong đó xuất khẩu 63 triệu đôla) tăng 35 lần so với năm 1996.

Yêu cầu:

a. Anh (chị) hãy chỉ ra mục tiêu và chiến lược, chiến thuật, của Samsung Vina thông qua tình huống trên.

b. Anh (chị) đánh giá như thế nào về công tác lập kế hoạch của Samsung Vina?

Tình huống 3: Nếu bạn là Mr Joe

Khi Joe khởi đầu gây dựng Pronto Markets ở Miền Nam California năm 1958, loại hình cửa hàng tiện dụng còn tương đối mới mẻ. Quy mô của Pronto Markets còn khá khiêm tốn nhưng công ty vẫn đứng vững và doanh thu tương đối ổn định. Năm 1967, trong một chuyến công tác đến Dallas, khi tình cờ nhìn thấy một cửa hàng 7-Eleven, Joe cảm nhận ngay mối nguy hiểm trước mắt. Không chỉ vì cửa hàng 7-Eleven tạo ấn tượng tốt hơn do có nhiều hàng hóa với giá hạ mà Southland Copration, chủ nhân của 7-Eleven, còn có tiềm lực tài chính rất mạnh. Pronto Markets chắc chắn sẽ gặp khốn khó một khi 7- Eleven đặt chân đến California và việc này sẽ xảy ra, không sớm thì muộn.

Trong khi đó Joe nhận ra có 2 xu hướng hội tụ. Trước thế chiến thứ 2 chỉ có 1% dân số Mỹ tốt nghiệp đại học, với chính sách hỗ trợ cựu chiến binh nên có nhiều người tốt nghiệp đại học, nên số dân có trình độ học thức ngày càng cao. Xu hướng thứ 2 là sự phát triển của ngành hàng không, có nghĩa là giờ đây có nhiều người có thể đến những nơi mà thế hệ trước đây chỉ có mơ ước, ở đó họ có thể tiếp cận được những nền văn hóa mới, cuộc sống mới và cả những món ăn mới.

Yêu cầu:

a. Theo anh (chị), Joe có cần lập chiến lược không? Những loại chiến lược nào sẽ được áp dụng?

b. Trong tình hình như vậy, nếu anh (chị) là Joe thì sẽ làm thế nào trước nguy cơ 7-Eleven sẽ đến không sớm thì muộn? Làm thế nào để công ty của anh (chị) đứng vững và phát triển mạnh khi 7-Eleven vào California?

Tình huống 4: Công ty Cray Research

Trong lĩnh vực siêu máy tính, một tên tuổi nổi tiếng là công ty Cray Research được sáng lập bởi Seymour Cray vào năm 1972 nhằm sản xuất những máy tính nhanh nhất thế giới. Seymour Cray trước kia làm việc cho Sperry-Univac và sau đó chuyển sang Control Data, những nơi này thời điểm đó sử dụng những máy tính mạnh nhất thế giới.

Sau khi rời Control Data, Cray bắt đầu công việc kinh doanh của chính ông ta vì Cray nhận ra rằng Control Data đã bỏ qua cơ hội thiết kế những máy tính cho ngành khoa học. Năm 1976 khi Cray Research sản xuất chiếc máy tính đầu tiên, nó nhanh hơn mười lần so với máy tính mạnh nhất mà Cray đã thiết kế cho Control Data. Từ lúc đó, Cray tiếp tục sản xuất ra các máy tính nhanh hơn nhiều so với các máy tính hiện có trên thị trường và nó được gọi là siêu máy tính.

Khi Cray Research bắt đầu, nhà sáng lập công ty ước lượng rằng thị trường thế giới với nhu cầu 80 - 100 máy tính siêu nhanh và sau đó tăng lên nhiều lần. Khoảng 45% doanh số của Cray thu được từ các cơ quan chính phủ Mỹ và một phần đáng kể là Cray cung cấp cho các trường đại học được sự hỗ trợ của nhà nước. Bây giờ các siêu máy tính được sử dụng nhiều trong các công ty vào các việc phân tích những dữ liệu lớn để đưa ra các quyết định mua bán cổ phiếu; cho phép những nhà sản xuất xe hơi đánh giá những model xe mới hoạt động trên đường ra sao mà không cần thiết kế mẫu thật rất tốn kém và để kiểm tra các mẫu máy bay trong các điều kiện mô phỏng như thực tế. Chủ tịch của Cray, John A. Rollwagen nói rằng: “Thị trường đã phát triển đúng như ta nghĩ và công việc kinh doanh rất hấp dẫn và mang lại nhiều lợi nhuận”.

Thật vậy, thị trường siêu máy tính tăng trưởng đã thu hút những đối thủ cạnh tranh, họ muốn vượt qua người tiên phong Cray, ví dụ như 3 công ty lớn của Nhật là NEC, Hitachi và Fujitsu đã bước vào lĩnh vực này nhưng với kỹ thuật đi sau Cray khoảng 2 năm. Mỗi công ty Nhật đó đã chi tiêu khoảng 100 triệu đôla cho việc phát triển tạo ra những siêu máy tính thế hệ mới cho thập niên 90. Vì 3 công ty này thu được nhiều lợi nhuận từ đa dạng hóa sản phẩm nên họ có thể sử dụng lợi nhuận cho phát triển siêu máy tính trong dài hạn. Về phía Cray, công ty phải sử dụng lợi nhuận từ công việc kinh doanh máy tính và từ việc trợ vốn của các nhà đầu tư để bơm vào hoạt động nghiên cứu & phát triển (R&D) nhiều tốn kém của nó. Cray đã đầu tư khoảng 15% doanh thu của nó cho R&D, một con số rất cao so với các công ty khác trong ngành kỹ thuật cao. Khoảng phân nửa quỹ đó dùng cho việc phát triển phần mềm và đây là điểm mạnh của Cray so với chính sách của các đối thủ cạnh tranh. Tại Mỹ, công ty ETA System, một chi nhánh của Control Data cũng đã trở thành nhà sản xuất siêu máy tính đáng gờm vào năm 1989, dù đã chậm hơn một bước. Hầu hết các nhà phân tích trong ngành máy tính nói rằng ETA có những máy tốt nhưng không thể cung cấp nhiều phần mềm như 500 chương trình hiện có của Cray. Cũng thời gian đó, Công ty Supercomputer System của Eau Clair, Wisconsin có thể là đối thủ tiềm năng của Cray. Công ty được thành lập bởi Steve Chen, một nhà thiết kế máy tính xuất sắc, người đã từng làm việc cho Cray và ra đi vào năm 1987 khi dự án của ông ta bị Cray Research hủy bỏ. Dự án nhằm phát triển máy tính nhanh hơn 100 lần so với thế hệ máy lúc bấy giờ. Các ước lượng cuối cùng về dự án đó chỉ ra thời gian

hoàn thành kéo dài hơn hai lần so với thời hạn được hoạch định ban đầu là vào những năm đầu thập niên 90 và về chi phí cũng hai lần cao hơn số hoạch định là 50 triệu. Kết quả là Cray Research nghĩ là quá rủi ro để tiếp tục dự án. Công ty mới của Chen nhanh chóng nhận được tài trợ từ IBM mà trước đến nay nó đứng ngoài lĩnh vực này. Những sản phẩm đầu tiên đã xuất hiện trên thị trường vào đầu những năm 90, sớm hơn các ước đoán của Cray.

Năm 1989, đối mặt với quyết định then chốt khác về việc tài trợ cho dự án, Cray thành lập một công ty độc lập Cray Computer Corporation, để hỗ trợ cho việc thiết kế siêu máy tính đứng đầu bởi Seymour Cray. Doanh số thấp hơn mong đợi vì nền kinh tế phát triển chậm và các hợp đồng với các cơ quan chính phủ phải hoãn lại đã buộc Cray phải chọn một trong hai dự án. Một là máy C-90 được phát triển bởi Steve Chen trước khi ông ta rời khỏi Cray Research. Máy C-90 được mong muốn hoàn thành vào những năm đầu thập kỷ 90 và tương thích với loại Y-MP mà công ty bán ra năm 1988. Dự án khác là cải tiến máy Cray 3 được phát triển bởi nhóm làm việc với Seymour Cray. Cray 3 có kỹ thuật hoàn toàn mới, tính năng và tốc độ xử lý rất nhanh tuy nhiên nó không tương thích với các bộ vi xử lý hiện được sử dụng. Kỹ thuật mới này có thể đem đến lợi thế cạnh tranh trong việc tạo ra những thế hệ siêu máy tính mới. Tuy nhiên những nhà quản trị cấp cao của Cray Research tin rằng Cray 3 không thể vượt qua dự án C-90 vì nó khó khăn cho các công ty sử dụng máy tính.

Như là một công ty độc lập, dự án Cray 3 có thể hấp dẫn được những nguồn vốn khác mà không ảnh hưởng xấu đến sức mạnh tài chính của chính Cray Research. Rollwagen cho rằng khi thành lập một công ty mới như vậy thì dễ dàng tránh xung đột nội bộ vì từ bỏ dự án C-90. Tuy nhiên khi Cray Research thông báo rằng Seymour Cray sẽ rời công ty thì giá cổ phiếu đã giảm xuống 6 điểm.

Trong quan hệ quốc tế thì những nhà thương mại Mỹ đã chỉ ra rằng các máy tính của Cray bị ngăn chặn xâm nhập sang thị trường Nhật. Số liệu thống kê đã nói rằng chỉ 10% của hơn 100 siêu máy tính được lắp đặt tại Nhật là máy tính của Cray. Trong lúc đó thị trường thu nhập thấp của Cray Research đang bị cạnh tranh quyết liệt bởi các đối thủ hiện tại đặc biệt là công ty Convex Computer. Convex đưa ra thị trường các siêu máy tính “mini” kỹ thuật đơn giản hơn trong thực hiện các phép tính với tốc độ khoảng bằng 1/4 tốc độ siêu máy tính và giá bán chúng chỉ bằng 1/10 giá máy tính Cray. Công ty hàng không Mỹ gần đây cần một siêu máy tính để phục vụ tính toán lịch bay cho các chuyến bay đã mua từ Convex. Chủ tịch Hãng hàng không nói rằng “Cray thì nhanh hơn Convex nhưng chi phí để mua thì cao quá”. Để đối phó với sự tấn công mạnh mẽ của các công ty khác, Cray đưa ra chiến lược tấn công vào thị trường thu nhập thấp. Rollwagen nói: “Chúng ta đã chọn thị trường thu nhập cao và bỏ qua thị trường thu nhập thấp nhưng

chúng ta cần tấn công vào thị trường thu nhập thấp ngay bây giờ và dựa vào kỹ thuật của chúng ta”.

Yêu cầu:

a. Anh (chị) hãy sử dụng phân tích SWOT để chỉ ra tình huống cạnh tranh mà Cray Research đang đối mặt.

b. Theo anh (chị), chiến lược cạnh tranh nào của Porter là thích hợp nhất được áp dụng bởi Cray Research trong tình huống này?

c. Theo anh (chị), những sự thay đổi chủ yếu nào về tài năng nhân sự của công ty Cray Research đã xảy ra? Vì sao những nhân tài đã rời bỏ công ty Cray Research? Những thay đổi đó có thể ảnh hưởng như thế nào đối với lợi thế cạnh tranh của Cray Research?

Tình huống 5: Nếu bạn là Mr Joe

Angelo Marcus học được cách kinh doanh sau khi làm thuê tại một tiệm bán lẻ thuốc lá hai năm. Anh phát hiện ra rằng, nếu có ai phát động một chiến dịch tiếp thị trong nước để xúc tiến bán không chỉ những điếu xì gà có nhãn hiệu nổi tiếng mà còn chọn xì gà nhập cho những khách hàng sành điệu, quan tâm đến chất lượng, đến cách pha trộn và hương vị hơn là giá cả thì sẽ kiếm được rất nhiều tiền.

Mặc dù Angelo chỉ có chút ít vốn, anh vẫn cho rằng đã đến lúc khởi đầu dự án của mình. Anh mua được một tiệm bán lẻ thuốc lá nhỏ ở Omaha, bang Nebraska, giá 15000 đô la. Tiệm này trước đây không phát đạt lắm nhưng Angelo cho rằng nếu anh có thể làm một catalô đặc biệt gồm những loại xì gà tên tuổi và những loại xì gà làm bằng tay nhập từ Mehico, Honduras, Nicaragua, Jamaica và một số nước Châu Mỹ Latinh khác thì anh có thể giới thiệu cho những người thích xì gà (luôn muốn loại xì gà được chọn lọc tốt nhất trong khả năng có thể) những sản phẩm rất đa dạng nhưng cũng rất chọn lọc.

Ngay khi có thể, Angelo liên hệ với những nhà sản xuất xì gà có tên tuổi ở Mỹ, cho họ biết ý định thực hiện một cuốn catalô, quảng cáo trên toàn quốc và phân phối xì gà của họ cũng như vài loại xì gà nhập khẩu khác. Dường như họ rất thích ý tưởng này nên hầu hết đều đề nghị giảm cho Angelo 20% so với giá bán buôn thông thường và bán cho anh một số lượng lớn.

Sau đó Angelo đi những nước có sản phẩm mà anh định tung ra thị trường. Các nhà sản xuất nước ngoài đều rất hoan nghênh anh; ngoài những nhãn hiệu của họ, họ còn đề nghị sản xuất cho Angelo một nhãn hiệu riêng như “Suave”, ”Hombre”. Với nhãn hiệu riêng của mình, Angelo sẽ có lãi 100%.

Sau khi thu xếp với các nhà sản xuất xì gà xong, Angelo đặt in một catalô xì gà gồm bốn trang khổ nhỏ. Những loại xì gà chất lượng cao được mô tả đặc biệt trong

catalô, bìa sau dành cho danh sách hơn 500 loại xì gà khác nhau gồm cả giá. 15.000 cuốn catalô in đen trắng hết 7.500đô la. Nhằm tìm kiếm khách hàng hút xì gà, đặc biệt là những người quan tâm đến chất lượng xì gà chọn lọc hơn là giá cả, Angelo quảng cáo trên những tạp chí được lưu hành trên toàn liên bang có độc giả chủ yếu là các doanh nhân. Anh chi 12.000 đô la cho ba mẫu quảng cáo nhỏ in đen trắng.

Kết quả nỗ lực của Angelo vượt ngoài mong đợi của anh – anh nhận được 3.000 đơn đặt hàng. Vì thiếu đường dây gọi miễn phí, một số người gọi qua đường dây phải trả tiền, Anh còn sắp xếp để được thanh toán thẻ tín dụng đối với những người do dự khi phải trả tiền mặt cho một nơi họ chưa quen. Trong bất kỳ tình huống nào Angelo cũng thu xếp được. Anh đã có 3.000 khách hàng mua thường xuyên.

Khi lợi nhuận đổ vào tới tấp, Angelo quyết định đầu tư thêm vào quảng cáo trên báo. Anh vẫn chọn tờ tạp chí trước, nhưng lần này đặt nguyên trang quảng cáo bốn màu, đồng thời quảng cáo trên vài tờ tạp chí địa phương, tổng cộng chi phí hết 40.000 đô la. Tiền chi quảng cáo vượt quá số tiền mặt thu được từ doanh số bán cho 3.000 người.

Lần này kết quả thật đáng kinh ngạc, danh sách của Angelo lên đến 15.000 người, công cuộc kinh doanh của anh rất phát đạt. Anh ước tính, với nhịp độ đó, doanh số năm của anh sẽ đạt đến mức 500.000 đô la. Việc điều hành kinh doanh rất đơn giản, mọi thứ đều dựa trên cơ sở tiền mặt hoặc thanh toán bằng thẻ tín dụng, mà số tiền thanh toán cũng tương đương trừ một tỉ lệ phí nhỏ. Một người chịu trách nhiệm lo những việc đó cho tất cả được trôi chảy, Angelo chỉ việc đặt hàng (được bán chịu) và giao hàng cho khách.

Nhưng sau đó mọi việc không còn êm xuôi nữa, cùng một lúc, tất cả các nhà cung cấp đều đòi Angelo tiền xì gà anh đã mua. Thực ra việc kinh doanh của anh dựa trên thanh toán tiền mặt, mà chi phí lại rất nhỏ. Thế nhưng, anh đã chi một khoản tiền lớn cho quảng cáo, làm những catalô mới hơn, đẹp hơn. Trong suy nghĩ của anh, những chi phí này có giá trị của nó. Anh cho rằng, nếu tăng được gấp đôi doanh số, anh sẽ thu được gấp đôi lợi tức. Chỉ có một cách để đạt được điều đó là hoãn trả tiền cho chủ hàng và quảng cáo tiếp tục trên những tờ tạp chí trước. Vậy là Angelo đã chọn cái mà anh cho là “mạo hiểm có tính toán”, anh chi 50.000 đo la nữa cho quảng cáo – lần này, kết quả thật không ngờ. Anh chỉ tăng thêm được 600 khách hàng, và anh biết, anh đang gặp rắc rối lớn. Thiếu tiền mặt, Angelo bắt đầu đối mặt với sự phá sản.

Angelo quyết định khai thác 15.000 khách hàng đã có. Anh đi gặp tất cả các nhà cung cấp, giải thích cho họ biết tình hình. Anh nói với họ. nếu anh phá sản thì tất cả những gì họ thu lại được chỉ là một tiệm thuốc nhỏ, nhưng nếu họ cho anh thời gian, anh sẽ trả lại 100% nợ cho từng người trong số họ. Tất cả đều chấp nhận đề nghị của anh, vì họ cũng không còn sự chọn lựa nào khác, thậm chí họ còn đồng ý bán tiếp hàng cho anh như trước, nhưng phải trả tiền ngay khi giao hàng.