Kinh Nghiệm Quản Trị Hoạt Động Tín Dụng Tại Hàn Quốc

Chính phủ Úc đã thực hiện một loạt các chính sách nhằm khuyến khích các ngân hàng thương mại (NHTM) tại đây phát triển, như mở rộng mạng lưới; áp dụng công nghệ thông tin hiện đại để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

Có rất nhiều sự thay đổi trong quá trình phát triển hoạt động thương mại của hệ thống ngân hàng Australia, trong đó, sự mở rộng hệ thống mạng lưới CN ngân hàng được cho là có sự thay đổi dễ nhận thấy nhất. Đầu những năm thập niên 80, mạng lưới CN ngân hàng Úc tăng liên tục do ngân hàng muốn tận dụng ưu thế về khả năng tiếp cận và tính tiện lợi của CN nhằm thu hút khách hàng trong một môi trường kinh doanh chịu sự điều tiết chặt chẽ của Chính phủ.

Thực tế cho thấy, đó là cách duy nhất mà ngân hàng có thể làm để gia tăng thị phần và đạt được tăng trưởng bền vững. Năm 1985, chính phủ Úc đã mời rất nhiều ngân hàng nước ngoài thành lập chi nhánh 100% vốn nước ngoài vào tham gia vào thị trường.

Để nâng cao khả năng quản trị rủi ro của mình thì 3/2010, Cơ quan Quản lý thận trọng của Úc (The Australian Prudential Regulation Authority – APRA) đã ban hành văn bản giám sát các tập đoàn kinh tế lớn. Khung giám sát này bao gồm các nguyên tắc quản lý rủi ro cơ bản ở cấp độ tập đoàn cũng như các yêu cầu để đảm bảo một tập đoàn kinh tế duy trì số vốn đầy đủ để ngăn chặn sự lan truyền các nguy cơ tiềm ẩn và rủi ro khác trong tập đoàn.

Commonwealth bank là một tập đoàn lớn tại Úc sẽ phải tuân thủ các quy định nói trên. Ngân hàng này đang duy trì một mạng lưới quốc tế lớn mạnh – bao gồm mạng lưới ngân hàng bán lẻ ở New Zealand, Indonesia và Việt Nam; Commonwealth còn tiến hành đầu tư ngân hàng ở Trung Quốc. Cùng với việc triển khai hoạt động kinh doanh nhân thọ ở New Zealand, Indonesia và thành lập một công ty liên doanh ở Trung Quốc, thì Commonwealth cũng điều hành các CN ngân hàng ở London, Thượng Hải, Singapore, Aucland và Mumbai, cũng như thiết lập văn phòng tại Bắc Kinh và Hà Nội. Trong một cấu trúc tập đoàn phức hợp như vậy, việc theo dõi tất cả rủi ro có thể xảy ra là một thành phần quan trọng của quản lý rủi ro.

Theo yêu cầu hiện hành của APRA, khuôn khổ quản lý rủi ro căn cứ vào một loạt các báo cáo khẩu vị rủi ro, báo cáo này được thiết kế để đưa ra các hướng dẫn liên quan đến mức chấp nhận rủi ro của một đơn vị kinh doanh cụ thể. Hàng năm, mỗi lĩnh vực chịu rủi ro của từng tập đoàn sẽ được yêu cầu xây dựng một báo cáo thận trọng về khẩu vị rủi ro của lĩnh vực đó, đảm bảo phải phù hợp với chiến lược chung của tập đoàn, từ đó đưa ra khung quản lý rủi ro tổng thể. Để tính toán mức độ rủi ro thực tế của tập đoàn trên phạm vi toàn doanh nghiệp, Commonwealth bank sử dụng các kỹ thuật, thước đo đã được thiết lập để xác định các rủi ro đơn lẻ, nhưng đảm bảo kết quả phải được tổng hợp. Trong thực tế, các hoạt động quản lý rủi ro là không hề dễ dàng.

Commonwealth đang không ngừng nỗ lực để giải quyết vấn đề này. Nhóm quản lý rủi ro tại Commonwealth thường xuyên so sánh kết quả đạt được với các giới hạn được xác định là vành đai an toàn – một phần khẩu vị rủi ro. Đồng thời, đảm bảo những biện pháp được thực hiện nhằm giảm bớt các rủi ro vượt quá giới hạn cho phép.

2.3.6. Kinh nghiệm từ Thái Lan

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 224 trang tài liệu này.

Hệ thống ngân hàng Thái Lan sau khi bị ảnh hưởng mạnh mẽ từ cuộc khủng hoảng tài chính khu vực Châu Á 1997-1998 đã có những điều chỉnh và thay đổi cơ bản để vực dậy hệ thống tài chính của mình, đặc biệt xây dựng và thực thi hệ thống quản trị rủi ro TDNH hiệu quả. Cụ thể như sau:

- NHTW quy định và giám sát nghiêm ngặt chi tiêu an toàn vốn của các NHTM phù hợp với thông lệ quốc tế như : Vốn điều lệ tối thiểu của một ngân hàng khi thành lập là 7.500 triệu Bath. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu lả 8%, giới hạn cho vay và bảo lãnh một khách hàng, một nhóm khách hàng có liện quan không quá 25% vốn tự có của ngân hàng. Tỷ lệ dự trữ bắt buộc là 2% trên tổng vốn huy động.

- Thành lập Công ty quản lý tài sản ( Thai Asset Management Co.) vào giữa năm 2001 để quản lý các khoản vay xấu của NHTM.

- Các NHTM tái cấu cấu trúc tổ chức của mình, tách bạch chức năng của các bộ phận và tuân thủ quy trình cho vay. Tại ngân hàng BangKok Bank tách bộ phân

cho vay thành hai bộ phận độc lập kiểm soát lẫn nhau, đó là bọ phận tiếp nhận hồ sơ và bộ phận thẩm định. Bên cạnh đó, phân loại khách hàng theo từng nhóm khác nhau như: khách hàng doannh nghiệp lớn, vừa và nhỏ, khách hàng tiêu dùng. Áp dụng nghiêm ngặt nguyên tắc tín dụng, thẩm định chặt chẽ tình hình tài chính cũng như năng lực của khách hàng và tính khả thi trong việc sử dụng vốn vay.

- Ban hành hệ thồng chấm điềm đánh giá xếp loại khách hàng hiện hữu từ đó có những chính sách phù hợp cho từng khách hàng.

- Xây dựng, áp dụng và quản lý chặt chẽ các loại rủi ro về tín dụng theo thông lệ quốc tế.

2.3.7. Kinh nghiệm từ Hồng Kông

- Thành lập công ty quản lý, giám sát hoạt động của các tổ chức tài chính với tên gọi là cơ quan Quản lý tiền tệ Hồng Kông ( Hong Kong Monnetary Authority). Cơ quan này quy định các biện pháp thận trọng trên cơ sở áp dụng các quy định của Basel. Trong đó, có các quy định về cấp giấy phép hoạt động, tỷ lệ đảm bảo an toàn vố tối thiểu, tỷ lệ khả năng chi trả, giới hạn cho vay đối với một khách hàng…

- Các NHTM phải xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý khả năng chi trả nội bộ, hệ thống đánh giá xếp hạn tín dụng và quy định về trích lập dự phòng rủi ro. Những quy định này phải được NHTW chấp thuận cho áp dụng. Bên cạnh đó, phải lập 100% dự phòng cho những khoản nợ xấu, 75% cho các khoản nợ có vấn đề và 15% cho các khoản nợ cẩn chú ý.

2.3.8. Kinh nghiệm quản trị hoạt động tín dụng tại Hàn Quốc

Những yếu kém trong cấu trúc của nền kinh tế Hàn Quốc là vốn dựa quá nhiều vào việc mở rộng thị trường và vay mượn, cộng với việc dòng vốn nước ngoài bị các nhà đầu tư nước ngoài rút ra trong cuộc khủng hoảng tiền tệ năm 1997 đã dẫn tới cuộc khủng hoảng tín dụng và sau đó là khủng hoảng tiền tệ tại quốc gia này. Tính đến cuối tháng 3/1998, tổng nợ xấu của các tổ chức tài chính (TCTC) của Hàn Quốc lên tới 118 nghìn tỷ Won (18% tổng dư nợ), chiếm tới 27% GDP; trong đó, 50 nghìn tỷ Won là các khoản NQH từ 3 đến 6 tháng, chiếm 42% tổng nợ xấu, 68 nghìn tỷ Won còn lại là các khoản NQH trên 6 tháng và có nguy cơ vỡ nợ cao.

Để giải quyết những khó khăn trên chính phủ Hàn Quốc đã tổ chức thanh lý các ngân hàng không còn khả năng hoạt động, tiến hành sát nhập nhiều ngân hàng hoạt động yếu kém cùng với tái cấu trúc lại hoạt động của hệ thống ngân hàng. Nâng mức quy định tín dụng tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu từ 5% lên 8%, tổng dư nợ cho vay đối với một khách hàng không vượt quá 15% vón tự có của NHTM. Yêu cầu các NHTM phải phân loại các khoản vay theo 5 nhóm theo thông lệ quốc tế ( nợ bình thường, nợ cần chú ý, nợ dưới tiêu chuẩn, nợ nghi ngờ và nợ có khả năng mất vốn). Trên cơ sở đó phải trích lập dự phòng tương ứng với từng nhóm nợ như 0% đối với nợ bình thường, 10% đối với nợ chú ý, 20% đối với nhóm nợ dưới tiêu chuẩn,50% đối với nhóm nợ đáng nghi ngờ và 100% đối với nợ có khả năng mất vốn.

Thành lập hệ thống Ủy ban thanh tra, giám sát dưới sự chỉ đạo của Thủ Tướng chính phủ nhằm giám sát tại cổ và giám sát từ xa, định kỳ đánh giá xếp loại các ngân hàng theo tiêu chuẩn Camel. Cụ thể:

Chính phủ Hàn Quốc đã quyết định trong số 118 nghìn tỷ Won nợ xấu, số nợ xấu trị giá 100 nghìn tỷ Won (bao gồm 68 tỷ Won các khoản NQH trên 6 tháng và có nguy cơ vỡ nợ cao, một phần các khoản NQH từ 3 đến 6 tháng, và các khoản nợ xấu có thể phát sinh trong quá trình xử lý nợ xấu) cần được xử lý ngay lập tức bằng 2 biện pháp: (1) Buộc các TCTD phải sử dụng vốn để xử lý một nửa giá trị các khoản nợ xấu bằng việc yêu cầu các khách hàng trả nợ hoặc bán tài sản thế chấp;

(2) để Công ty Quản lý Tài sản Hàn Quốc (Korean Asset Management Corporation- KAMCO) mua lại một nửa các khoản nợ xấu.

Để thực hiện quá trình xử lý nợ xấu, Chính phủ Hàn Quốc đã áp dụng tiêu chuẩn phân loại nợ quốc tế để đánh giá thực trạng nợ xấu của các TCTC. Liên tiếp trong khoản thời gian từ tháng 3/1998 đến tháng 3/2000, tiêu chuẩn phân loại nợ được thắt chặt, theo đó, các TCTC được yêu cầu phân loại NQH từ 3 tháng trở lên là nợ xấu, đến phân loại những khoản nợ dựa trên khả năng tài chính của khách hàng vay vốn trong tương lai đối với việc hoàn thành nghĩa vụ với ngân hàng, và ở mức độ thắt chặt hơn nữa khi phân loại các khoản vay có mức độ rủi ro lớn ngay cả

khi khách hàng trả được lãi vào nhóm nợ xấu. Theo tiêu chí phân loại nợ, 68 nghìn tỷ Won nợ xấu quá hạn trên 6 tháng đã tăng lên 88 nghìn tỷ Won vào cuối năm 1999. Để giải quyết khoản nợ xấu tương đương 27% GDP đi kèm với tái cấu trúc hệ thống tài chính đang suy yếu, Chính phủ Hàn Quốc đã huy động tới 157 nghìn tỷ Won. Trong số này, 60 nghìn tỷ Won được sử dụng để bơm vốn thêm vào cho các TCTC, 39 nghìn tỷ Won được sử dụng để mua các khoản nợ xấu từ các TCTC, 26 nghìn tỷ Won để trả cho người gửi tiền của các TCTC bị vỡ nợ… Trong số 157 nghìn tỷ Won thì 104 nghìn tỷ Won được huy động thông qua phát hành trái phiếu của Hiệp hội Bảo hiểm Tiền gửi Hàn Quốc (Korean Deposit Insurance Corporation- KDIC) và KAMCO được Chính phủ bảo lãnh. Khoản tiền huy động này được thu hồi tới 56% thông qua việc bán lại cổ phần của các ngân hàng đã được bơm vốn, giá trị thu hồi được từ xử lý các khoàn nợ xấu và bán các tài sản thế chấp. Số tiền không thu hồi được được chuyển thành khoản nợ của Chính phủ thông qua việc chuyển các trái phiếu thành trái phiếu Chính phủ, tăng phí bảo hiểm tiền gửi…

Quy trình đánh giá các khoản vay được tiến hành một cách kỹ lưỡng nhằm bảo đảm các khoản nợ mua về vừa hỗ trợ được các TCTC vừa bảo đảm được hiệu quả hoạt động của Công ty. Các khoản nợ do KAMCO mua lại được chia thành 6 nhóm: Nợ thông thường có bảo đảm (chiếm 17,9% tổng tiền), nợ thông thường không có bảo đảm (5,8%), nợ đặc biệt có bảo đảm (32,2%), nợ đặc biệt không có bảo đảm (10,6%), nợ của tập đoàn Daewoo (32%) và nợ được gia hạn lại.

Nhờ sử dụng đồng loạt các biện pháp xử lý nợ xấu, tỷ lệ nợ xấu đã giảm từ 17,7% vào năm 1998 xuống còn 14,9%, 10,4%, 5,6%, và 3,9% vào các năm 1999, 2000, 2001 và 2002. Hàn Quốc đã thực hiện thành công việc giải quyết nợ xấu, tái cơ cấu DN, tái cơ cấu khu vực tài chính góp phần ổn định nền kinh tế là do Chính phủ Hàn Quốc đã có những can thiệp nhanh chóng, kịp thời và toàn diện, triển khai các biện pháp xử lý nợ xấu hợp lý khi đưa KAMCO vào hoạt động và phát triển thị trường thứ cấp cho các khoản nợ xấu, các chứng khoán được bảo đảm bằng nợ xấu được tiến hành giao dịch thuận lợi, thu hút các nhà đầu tư.

2.3.9. Kinh nghiệm của CHLB Đức về mô hình đảm bảo tín dụng

Trong quan hệ tín dụng với Ngân hàng, có nhiều hình thức bảo lãnh khác nhau, một trong những hình thức bảo lãnh được áp dụng phổ biến và khá thành công ở Cộng hòa Liên Bang Đức là bảo lãnh của ngân hàng bảo lãnh. Ngân hàng Bảo lãnh ở Đức được thành lập và hoạt động theo luật công ty.

Chức năng chủ yếu là bảo lãnh cho các DN vừa và nhỏ vay vốn ngân hàng trong trường hợp các DN này hoạt động tốt, nhưng khi vay vốn không đủ tài sản thế chấp và đề nghị Ngân hàng Bảo lãnh đứng ra bảo lãnh phần tiền vay thiếu tài sản thế chấp. Nguồn thu chủ yếu của Ngân hàng Bảo lãnh là kinh doanh chứng khoán có giá, lệ phí 1% giá trị bảo lãnh và hoa hồng bảo lãnh hàng năm. Theo pháp luật quy định, khi có rủi ro trong cho vay thì Ngân hàng Bảo lãnh chịu 80% và ngân hàng cho vay chịu 20%. Để được bảo lãnh, các DN phải gửi toàn bộ hồ sơ xin vay đến Ngân hàng Bảo lãnh của mình.

Sau khi thẩm định toàn diện dự án vay vốn và khả năng trả nợ, hiệu quả kinh tế, giá trị tài sản thế chấp... nếu thấy phương án vay vốn tốt, dù giá trị tài sản thế chấp có nhỏ hơn tiền vay, DN vẫn được chấp thuận bảo lãnh. Ngân hàng Bảo lãnh có mối liên hệ chặt chẽ với Bộ Tài chính, Bộ Kinh tế để được hỗ trợ và bảo lãnh lại. Ngoài ra còn các đối tác khác tham gia cấp vốn, tư vấn, quan hệ công việc và khách hàng xin bảo lãnh, đó là Ngân hàng Tín dụng tái thiết, các NHTM và các quỹ tiết kiệm, các DN vừa và nhỏ. Ngân hàng bảo lãnh ở Cộng Hòa Liên Bang Đức đã hỗ trợ tích cực cho các hoạt động SX-KD của các DN vừa và nhỏ, góp phần làm đa dạng hóa thị trường vốn ở nước này.

2.3.10. Kinh nghiệm quản trị tín dụng của ngân hàng Citibank

Một trong những tập đoàn tài chính có hiệu quả kinh doanh được đánh giá cao trên thế giới là Citigroup, trong đó kết quả hoạt động của Citibank đã tạo nên một nguồn thu lớn cho Citigroup. Đây là một tập đoàn hàng đầu không chỉ về quy mô mà còn là đối thủ có sức mạnh trên thương trường nhờ chính sách quản lý rủi ro của tập đoàn. Chủ tịch tập đoàn Citigroup - Walter Wriston đã từng nói lên vai trò quan

trọng của hoạt động quản lý rủi ro như sau: toàn bộ cuộc sống trong hoạt động ngân hàng là quản trị rủi ro.

Trong môi trường hoạt động ngân hàng, Citibank đã xây dựng một khung quản trị rủi ro, trong đó bao gồm các chính sách tín dụng được tuyên bố một cách rõ ràng, quy trình quản lý rủi ro, các công cụ và nguồn thông tin cần thiết để ra quyết định, về đội ngũ nhân sự có cùng một sự hiểu biết, một ngôn ngữ chung, trách nhiệm về vai trò của họ trong quy trình tín dụng. Khi những yếu tố này được hội tụ một cách đầy đủ sẽ tạo ra trong ngân hàng một văn hóa tín dụng hiệu quả.

Mô hình tín dụng thương mại được tiêu chuẩn hóa và phải trải qua 3 giai đoạn của quá trình xét duyệt: gặp gỡ khách hàng, thẩm định, thực hiện giao dịch. Ba giai đoạn trong chính sách tín dụng chủ chốt của Citibank bao gồm: hình thành chiến lược và kế hoạch cho vay; tiến hành cho vay khách hàng; đánh giá và báo cáo thực thi. Trong các giai đoạn này trách nhiệm của các bộ phận tham gia được thể hiện một cách rất cụ thể, rõ ràng như sau:

Uỷ ban quản lý (Management Committee) thực hiện các nhiệm vụ: thiết lập mục tiêu hoạt động và tiêu chuẩn danh mục đầu tư đối với ngân hàng; đặt hạn mức tín dụng đối với Uỷ ban chính sách tín dụng.

Uỷ ban chính sách tín dụng (Credit Policy Committee) thực hiện các nhiệm vụ sau: đặt ra hạn mức tín dụng cùng với Uỷ ban quản lý; xây dựng chính sách tín dụng; quản lý và đánh giá danh mục đầu tư và quản trị rủi ro.

Bộ phận quản trị rủi ro (Line Management) thực thi các nhiệm vụ: lập ra chiến lược kinh doanh; nhận định thị trường mục tiêu và mức chấp nhận rủi ro; gặp gỡ khách hàng và đánh giá rủi ro, xét duyệt dư nợ rủi ro; theo dõi việc hoàn trả và các hồ sơ tín dụng, theo dõi và duy trì giao dịch, giải ngân cho nhà đầu tư: theo dõi các vấn đề phát sinh trong quá trình tín dụng; xúc tiến tiến độ khoản vay.

Mục tiêu của quy trình tín dụng hiệu quả là đảm bảo ngân hàng hoạt động đạt hiệu quả cao, rủi ro được giảm thiểu một cách thấp nhất với lợi nhuận mục tiêu.

2.3.11.Kinh nghiệm quản trị tín dụng của tập đoàn ngân hàng ING

Hoạt động quản trị tín dụng ở từng ngân hàng có những đặc điểm cơ bản giống nhau, tuy nhiên không hoàn toàn giống nhau vì nó tùy thuộc vào một loạt các yếu tố như trình độ phát triển, tính chất hoạt động, các hình thức sở hữu, quan niệm của lãnh đạo ngân hàng... Để hướng tới một hoạt động chuẩn hóa có hiệu quả ta có thể nghiên cứu xem xét kinh nghiệm quản trị tín dụng của tập đoàn ING, đây là tập đoàn lớn hoạt động trên toàn cầu về lĩnh vực bảo hiểm, ngân hàng, hiện đang được coi là đơn vị hàng đầu của Châu Âu về hiệu quả quản trị rủi ro nói chung, trong đó có quản trị tín dụng với một số đặc điểm như sau:

- Bộ máy độc lập, quản lý chung.

- Rạch ròi về thẩm quyền quyết định tín dụng.

- Xây dựng hạn mức tín dụng nội bộ và cho khách hàng.

- Lượng hóa rủi to tín dụng, chủ động đối phó.

2.3.12.Mô hình quản trị tín dụng của một só ngân hàng lớn tại Việt Nam

Ngân hàng Techcombank

Cùng với việc kí kết hợp đồng hợp tác chiến lược với ngân hàng HSBC, Techcombank đã được đối phương giúp đỡ rất nhiều và chuyển đổi thành công mô hình quản trị tín dụng của mình. Đây là một lợi thế rất lớn của Ngân hàng Techcombank bởi lý do HSBC có hoạt động quản trị rủi ro chuyên nghiệp và chuẩn hóa. Để có thể đảm bảo việc cấp tín dụng an toàn và hiệu quả, HSBC đã áp dụng một hệ thống quản lý rủi ro tín dụng với các nguyên tắc và chuẩn mực cao nhất nhằm giảm thiểu tối đa tổn thất cho Ngân hàng. HSBC luôn đảm bảo nguyên tắc tách bạch, phân công chức năng rõ ràng giữa các bộ phận, tuân thủ phân công, độc lập trong quá trình giải quyết và giám sát các khoản cấp tín dụng nhằm quản lý độc lập.

Kế thừa những kinh nghiệm trên, Techcombank đã xây dựng hệ thống quản trị tín dụng phù hợp với điều kiện riêng của mình. Cụ thể: tại Chi nhánh, chuyên viên khách hàng chịu trách nhiệm là đầu mối bán hàng, tìm kiếm khách hàng, thu thập