Kết Luận Khái Quát Về Quản Trị Đa Văn Hóa Ở Cấp Độ Nhóm

và tìm cách trình lên lãnh đạo cấp cao hơn. Thực tế họ hiểu chúng tôi không coi thường họ hay nền văn hoá của họ, hoặc miêu tả họ là những người làm việc tồi. Chúng tôi chỉ cố gắng giúp đỡ. Họ cũng biết rõ có vấn đề về an ninh và hệ thống chống cháy trong nhà máy. Nhưng để giải quyết vấn đề, chúng tôi vẫn cứ phải gặp những nhà quản lý cấp cao hơn”.

Can thiệp bằng quản trị bằng cách đặt ra những tiêu chuẩn, quy định ngay từ đầu thành lập nhóm cũng là một cách giúp nhóm làm việc hiệu quả. Ví dụ, một nhóm phát triển phần mềm gồm những thành viên đa quốc tịch quyết định sử dụng ngôn ngữ chung là tiếng Anh. Tuy nhiên, một số thành viên trong nhóm, mặc dù nói rất đúng ngữ pháp nhưng lại sai trọng âm và ngữ điệu. Vì vậy, ngay từ giai đoạn mới hình thành, người quản lý đã đối mặt với thách thức này một cách trực diện. Ông nói với các thành viên rằng họ được chọn dựa trên kiến thức, kỹ năng trong công việc thực tế, chứ không phải vì khả năng nói năng trôi chảy. Nhờ đó nhóm đã hoạt động hiệu quả, bất chấp vấn đề ngôn ngữ. Khi dự án chuyển sang giai đoạn huấn luyện dịch vụ chăm sóc khách hàng, người quản lý đã khuyên các thành viên nói tiếng Anh không chuẩn nên đi học thêm để phát âm cho đúng. Ông cũng khuyên họ nên nói trước với khách hàng rằng “Tôi nhận thấy mình hơi có vấn đề về phát âm. Vì vậy, nếu bạn không hiểu rõ, bạn có thể cắt ngang cuộc nói chuyện và hỏi lại tôi”.

d. Thuyên chuyển

Đối với những nhóm được thành lập chỉ phục vụ cho dự án, chúng ta có thể áp dụng phương pháp này. Trong quá trình thực hiện dự án, nếu có thành viên nào cảm thấy không hài lòng, anh ta có quyền rút lui. Đối với các nhóm thực hiện công việc thường trực như nhóm sản xuất sản phẩm hay dịch vụ thì việc rút thành viên ra khỏi nhóm là biện pháp cuối cùng, khi những phương pháp giải quyết vấn đề khác đều thất bại. Thuyên chuyển rất dễ xảy ra khi những căng thẳng cá nhân lên cao và nhiều người cảm thấy mất thể diện khi cố gắng cứu vãn tình hình.

Một thành viên người Mỹ làm việc trong nhóm tư vấn đa quốc tịch đã miêu tả mâu thuẫn giữa hai tư vấn viên cao cấp người Hy Lạp và Ba Lan và cách giải quyết vấn đề của họ: “Khi người phụ nữ Hy Lạp nói ‘Đây là cách tôi nghĩ chúng ta nên làm’ có nghĩa rằng cô muốn kiểm soát mọi việc, nhưng nhân viên người Ba Lan lại nói rằng: ‘tôi nghĩ chúng ta nên làm theo cách này thì hơn’. Đáp trả, người phụ nữ Hy Lạp mặt đỏ gay, đứng dậy và nói ‘Tôi không nghĩ đấy lại là cách hay’.” Vậy là từ mâu thuẫn về chuyên môn, khác biệt văn hoá đã chuyển vấn đề thành mâu thuẫn cá nhân. Người phụ nữ Hy Lạp về sau đã rời bỏ công ty. Đây là hệ quả trực tiếp từ những khác biệt tồn tại giữa hai người. “Khi làm tư vấn, bạn phải biết thích nghi với văn hóa, đó là điều hiển nhiên, nhưng cũng cần tự điều chỉnh sao cho phù hợp với phong cách làm việc của người lãnh đạo.”

2.4.3. Kết luận khái quát về quản trị đa văn hóa ở cấp độ nhóm

Dù các nhóm đa quốc tịch phải đối mặt với nhiều thách thức không có nguồn gốc trực tiếp những xung đột văn hoá, nhưng nó vẫn là nguyên nhân chính ẩn dưới các xung đột trong nhóm. Hơn thế nữa, mặc dù nó có những tác động tiêu cực đến hoạt động chức năng của nhóm, những thách thức văn hóa có thể có tác dụng làm lộ rõ những vấn đề căn bản trong quản lý. Nhà quản lý hoàn toàn có thể vượt qua thách thức khi xác định rõ vấn đề và đưa ra phương pháp giải quyết phù hợp. Những thành viên trong nhóm đa văn hóa một khi đã nhận thức được rằng những rắc rối xuất phát từ văn hóa chứ không phải là tính cách cá nhân, sẽ tiếp cận những thách thức bằng sự sáng tạo và hài hước của riêng họ. Những nhà quản lý đôi khi phải can thiệp để khai thông bế tắc và đảm bảo công việc trong nhóm tiếp tục tiến triển, nhưng cách làm này không có tác dụng trong việc trao cho nhóm quyền tự quyết, khả năng tự xoay sở nếu lại có vấn đề xảy ra sau này.

Khi các thành viên gặp rắc rối bỏ thời gian và công sức để tự tìm cách vượt qua những thách thức, đó sẽ làm nên một sự khác biệt lớn. Lấy ví dụ về

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 108 trang tài liệu này.

một trung tâm tư vấn tài chính qua điện thoại. Các thành viên đều thông thạo tiếng Tây Ban Nha, nhưng vài người lại đến từ Bắc Mỹ và có người đến từ Mỹ Latinh. Hiệu quả làm việc của cả nhóm được tính bằng số cuộc trả lời tư vấn trong mỗi giờ. Một nhân viên người Mỹ Latinh thường nói lâu gấp đôi các thành viên khác. Cô đưa ra những lời tư vấn rất phù hợp, nhưng đôi khi cũng sa đà vào tán gẫu. Các đồng nghiệp của cô không hài lòng và phê bình, họ còn viện dẫn ra tỷ lệ các cuộc trả lời tư vấn của cô ở mức thấp. Ngay tức thì, người nhân viên này nhận ra vấn đề, nhưng thừa nhận rằng cô không biết cách kết thúc các cuộc gọi sớm hơn mà vẫn giữ phép lịch sự. Tán gẫu đã là một phần trong văn hóa của đất nước cô. Cả nhóm quyết định cùng nhau giải quyết khó khăn này: sử dụng kỹ thuật truyền thông, họ cắt ngang những cuộc gọi quá giờ, xin lỗi khách hàng và đề nghị chuyển qua cho tư vấn viên khác, giải thích rằng cô nhân viên này đang cần tư vấn gấp một trường hợp khác. Cách giải quyết này, trong ngắn hạn, đã nâng cao hiệu quả công việc, và về lâu dài, đã giúp thành viên người Mỹ Latinh tiến bộ hơn trong việc rút ngắn thời gian tư vấn.

Một ví dụ khác, nhà quản lý người Ấn Độ chịu trách nhiệm lãnh đạo một nhóm nhân viên đa quốc tịch làm việc trong một dự án Công nghệ Thông tin đã cảm thấy căng thẳng khi ông và một đồng nghiệp người Singapore tiến hành gặp mặt hai thành viên trong một nhóm cộng tác người Nhật nhằm chuyển giao một phần dự án. Các thành viên người Nhật bề ngoài có vẻ đồng ý, nhưng theo quan điểm của viên quản lý người Ấn Độ thì những động thái tiếp sau của họ là chưa đủ để hoàn tất dự án. Ông cân nhắc và quyết định bỏ qua ý định hỏi ý kiến cấp trên của nhóm cộng sự người Nhật. Thay vào đó, ông cố gắng tạo ra sự nhất trí với toàn bộ cá thành viên trong nhóm, chứ không phải chỉ với hai thành viên. Vì vậy, nhân dịp có triển lãm về kinh doanh điện tử, ông và đồng sự người Singapore đã mời toàn bộ nhóm IT người Nhật ăn trưa và trao đổi những câu chuyện thành công mà công ty đã

trải qua cũng như triển vọng đầy hứa hẹn trong tương lai. Ông hy vọng sẽ tạo nên các mối liên kết mạnh mẽ, thúc đẩy công việc thành công. Động thái tinh vi trên đã được chứng minh là có hiệu quả. Cuối cùng, toàn bộ nhóm đa quốc tịch đã làm việc ăn ý với nhau, không cần đến sự can thiệp của các nhà lãnh đạo cấp cao.

CHƯƠNG III: BÀI HỌC CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG THỜI KỲ TOÀN CẦU HÓA‌‌

3.1. CÁC BƯỚC TIẾN TỚI HÒA HỢP VỀ VĂN HÓA

3.1.1. Ý thức được sự khác biệt văn hóa

Một giám đốc điều hành người Mỹ đã tiến hành nghi thức chào hỏi truyền thống và rất lịch sự mà người Mỹ bỏ từ rất lâu khi tiếp đón đối tác Nhật Bản. Một phần của nghi lễ chào hỏi là mọi người trao cho nhau meishi (danh thiếp). Vị giám đốc điều hành người Mỹ biết được điều này và đặt các tấm danh thiếp lên trên bàn phía trước mặt ông theo đúng thứ tự sắp xếp chỗ ngồi cho các đại biểu Nhật Bản. Bằng cách này, ông có thể gọi tên từng người một vì đã có sẵn ngay trước mặt mình.

Khi cuộc họp trở nên căng thẳng hơn, những câu trả lời thoái thác và thiếu kiên nhẫn của ông ngày càng tăng lên, ông nhặt một tấm danh thiếp, lơ đễnh cuộn tròn nó lại sau đó mở ra và dùng để lau chùi ngón tay. Đột nhiên ông cảm thấy ánh mắt giận dữ của các đại biểu Nhật Bản nhìn ông. Sau cuộc tạm nghỉ khá lâu, vị giám đốc người Nhật Bản đứng dậy rồi bỏ ra khỏi phòng. Người phiên dịch bên phía Nhật Bản nói “chúng tôi muốn tạm dừng”. Vị giám đốc khi đó mới nhìn xuống tấm danh thiếp đã bị mờ hết cả chữ trên tay mình. Đó chính là một trong số những danh thiếp mà giám đốc người Nhật đã đưa cho ông.

Ví dụ trên cho thấy những ảnh bưởng không nhỏ của việc thiếu hiểu biết về sự khác biệt văn hóa gây ra. Nếu vị giám đốc điều hành đó tuân thủ theo một danh mục những lời khuyên, những việc nên và không nên làm thì chắc cũng “không nên nghịch với các meishi” đã có trong danh mục đó. Tóm lại, có hàng trăm nghìn những sai lầm có thể mắc phải.

Tuy nhiên, những hiểu biết có hệ thống về sự khác biệt văn hóa có thể giúp cho vị giám đốc điều hành này lường trước những điều không ngờ tới và

nhiều điều khác nữa. Nếu như ông biết rằng người Nhật rất hiếm khi trả lời một cách trực tiếp, muốn xây dựng mối quan hệ trước khi đi đến đích, đưa ra những chức vụ rất chung chung cho các giám đốc, một trong những nghi thức của họ, để họ không biết cụ thể và coi những tấm danh thiếp là tượng trưng cho người đó cũng như tính chất của mối quan hệ đang được tạo ra cũng vậy, ông sẽ không bao giờ làm hỏng danh thiếp của một ai đó khi họ đang nhìn mình.

Hiểu biết về văn hóa là hiểu biết về “trạng thái tinh thần” của đối tác và của những người bạn gặp gỡ. Bạn không thể có được thông tin đầy đủ vì luôn có những sai sót tiềm ẩn. Tuy nhiên, những tiêu chí đề cập trong chương một phần nào giúp chúng ta phân tích được các cách thức mà mọi người suy nghĩ về thế giới xung quanh họ.

Do đó, một trong những mục đích khi đào tạo về nhận thức văn hóa là cảnh báo cho mọi người về một thực tế rằng họ đang tham gia vào một quá trình nhận định đối với những hành động và vật thề họ đã quan sát. Với một khóa đào tạo thành công, sẽ không có hạn chế nào trong việc cung cấp ít hay nhiều những thông tin chi tiết về các quốc gia và các nền văn hóa khác. Nếu bị hạn chế, thậm chí những khác biệt về văn hóa phức tạp nhất sẽ chỉ làm củng cố them những khuôn mẫu riêng mà người học đã nhận thức về một nền văn hóa khác.

Hơn thế nữa, những chuyên gia trong lĩnh vực quản lý so sánh về văn hóa mong muốn phát triển khả năng giao lưu văn hóa đã cảm nhận được nhu cầu vượt ra ngoài cả những khuôn mẫu của chính họ. Một khuôn mẫu về tinh thần là chính đáng. Tất cả chúng ta đều là sản phẩm trong nền văn hóa của chính chúng ta. Vấn đề ở chỗ chúng ta phải học cách vượt ra khỏi khuôn mẫu đó mà không phải lo lắng những khuôn mẫu truyền thống đó sẽ sụp đổ. Nhu cầu này có thể lôi kéo được những người khác theo quan điểm chúng ta, chứng tỏ sự hạn chế hơn trong cách suy nghĩ của họ, bộc lộ sự thiếu tự tin và nghi ngờ vào sức mạnh đồng nhất của chúng ta.

3.1.2. Tôn trọng sự khác biệt văn hóa

Điều đầu tiên để có thể hình thành được sự tôn trọng đối với những khác biệt về văn hóa là tìm được những tình huống trong chính cuộc sống của chúng ta mà chúng ta đã cư xử như người đến từ một nền văn hóa khác. Điều này đã giúp một nhân viên của phòng kinh doanh thuộc một công ty dầu khí lớn của châu Âu đàm phán một đơn đặt hàng với nàh cung cấp Hàn Quốc. Tại cuộc họp đầu tiên, đối tác Hàn Quốc tặng một cây bút bằng bạc cho giám đốc của công ty châu Âu. Tuy nhiên, phía châu Âu lại lịch sự từ chối món quà này vì lo sợ bị cho là nhận hối lộ (mặc dù ông có biết về nghi thức tặng quà của người Hàn Quốc). Mặc cho sự ngạc nhiên của phía đối tác, cuộc họp thứ hai họ lại bắt đầu bằng việc tặng một hệ thống âm thanh nổi. Lại một lần nữa vị giám đốc từ chối, lo lắng bị cho là nhận hối lộ của ông càng tăng lên.

Vào cuộc họp thứ ba, khi ông nhìn không chớp măt vào món đồ sứ Hàn Quốc, ông chợt nhận thấy điều gì đang xảy ra ở đây. Sự từ chối của ông không được hiểu là “chúng ta hãy bàn công việc theo đúng cách” mà lại được hiểu: “Nếu bạn muốn làm ăn với chúng tôi thì hãy mang đến cái gì đó lớn hơn thế”. Sự bối rối của dối tác Hàn Quốc khi ông từ chối nhận quà hiện rõ trong tâm trí ông khi ông nhớ lại một tình huống tương tự đã xảy ra với mình. Đó là một cuộc hẹn đầu tiên với vợ, ông đã mua cho bà một món quà nhỏ. Nhưng nhìn nét mặt của bà, ông có thể dễ dàng nhận thấy món quà của ông không như bà mong đợi. Nhờ nhớ lại điều này mà ông đã nhận ra đối tác Hàn Quốc chỉ đơn thuần muốn tạo ra mối quan hệ làm ăn tốt chứ không có ý định hối lộ. Để tránh những hiểu lầm tương tự trg những buổi gặp gỡ tiếp theo, vị giám đốc đã quyết định bày tỏ sự quan tâm của mình đến một mối quan hệ tốt đẹp nhưng ông cho rằng không phải tặng nhau những món quà đắt tiền (Ông đưa ra một cách khác đó là có thể tặng những món quà bình thường song lại thể hiện được sự quan tâm và đánh giá cao).

Câu chuyện trên đây đã chứng minh chúng ta có thể học cách đánh giá, cách tôn trọng những hành vi và những giá trị khác với chúng ta. Khi suy nghĩ về những tình huống trong cuộc sống đã giúp bạn hiểu được những cách cư xử có vẻ khác nhau chỉ khác biệt tùy vào tình huống mà bạn gặp phải chứ không phải vì bản chất của chúng. Điều này sẽ giúp bạn tránh việc đánh giá thái độ của người khác một cách nóng vội theo chiều hướng xấu, quan trọng hơn là nó giúp bạn hiểu thực sự người khác đang cố gắng làm gì. Khi hiểu ý định của người khác, tỏ thái độ bạn hiểu những ý định đó, bạn đã thực hiện bước đầu tiên để hình thành sự chia sẻ với đối tác.

Nói chung, những điểm nổi trội trong văn hóa khác cũng tồn tại dưới một hình thức nào đó trong văn hóa của chúng ta. Chúng ta nói đến “văn hóa tội lỗi”, “văn hóa xấu hổ”: những điều làm cho chúng ta có cảm giác tội lỗi khi phá luật, những nguyên tắc yêu cầu sự xin lỗi của công chúng và ném những cái nhìn hẳn học vào những kẻ vô lại, ví dụ “mất mặt”. Liệu đây có phải là sự khác biệt lớn giữa những người phương Tây và phương Đông mặc dù họ đều là những người không bao giờ biết xấu hổ vì một sai lầm nghiêm trọng nào đó?

Tôn trọng là cách thể hiện hiệu quả nhất, một khi chúng ta nhận ra phần lớn sự khác biệt đó là trong chính chúng ta, thậm chí cả khi chúng ta không công nhận chúng. Ví dụ, chúng ta vẫn thường nghĩ những người Nhật là những người bí ẩn và không đáng tin. Bạn không bao giờ biết được họ đang nghĩ gì và cảm thấy gì, họ luôn nói vâng ngay cả khi họ phủ nhận điều đó. Tuy nhiên, liệu chúng ta sẽ không gặp phải những tình huống tương tự sẽ xảy ra với bản thân hay không? Nếu như con bạn quá lo lắng và phải tạm dừng phần biểu diễn lần đầu tiên trong một buổi hòa nhạc của trường, sau khi tạm dừng tâm trạng cô bé vẫn không khá hơn, bạn chắc chắn sẽ nói với cô bé “con thật tuyệt vời con yêu ạ” để tạo cho con lòng tự tin mặc dù bản thân bạn thực sự không tin con bạn sẽ trình diễn tốt.