Giả sử một nhân viên người thiểu số bị phân biệt đối xử trong công ty đến gặp bạn trong sự thất vọng. Bạn lo lắng anh ta sẽ làm tổn thương chính mình hoặc kiện công ty, hoặc làm phiền người tư vấn mình. Chắc chắn bạn phải tìm cách tái thiết lập mối quan hệ với người nhân viên này, gây niềm tin đối với anh ta trước khi gợi ý anh ta nên có cách cư xử khác đi. Hiển nhiên là bạn cũng phải tế nhị và khéo léo để đưa ra lời gợi ý đó. Bạn phải xử sự theo cách của người Nhật trong tình huống này. Nhưng với những hoàn cảnh tương tự thì ở Nhật, cái tôi cá nhân rất dễ bị tổn thương khiến người ta phải rất thận trọng với những cảm nhận của người khác. Giả sử phần đông người Nhật không quá tôn trọng cái tôi cá nhân, cách cư xử của họ thường tạo cảm giác rất tốt. chúng ta cũng cần phải khôn khéo đề xử sự như thế khi ở Nhật.
Để tổng kết, cả sự học hỏi lẫn tôn trọng đều là những bước rất cần thiết cho phát triển khả năng trau dồi văn hóa. Song, việc kết hợp cả hai yếu tố này vẫn là chưa đủ. Trong các cuộc hội thảo, mọi người thường hỏi những câu như: “tại sao chúng ta phải tôn trọng và thích ứng với những nền văn hóa khác? Tại sao họ lại không tôn trọng và thích ứng với nền văn hóa của chúng ta?” Chúng ta sẽ quay trờ lại câu hỏi này khi thảo luận về vấn đề hòa hợp.
Mặt khác, một vấn đề thú vị hơn là sự đồng cảm – một thuật ngữ của Milton Bennett. Điều gì sẽ xảy ra khi một người cố gắng thay đổi viễn cảnh của một nền văn hóa khác trong khi người kia đang cố gắng làm điều tương tự?
Đó cũng là lý do tại sao chúng ta cần phải hòa hợp với những sự khác biệt đó, chúng ta phải luôn là chính mình đồng thời tìm hiểu xem quan điểm của người khác có thể giúp chúng ta như thế nào.
3.1.3. Hòa hợp sự khác biệt văn hóa
Một khi chúng ta hiểu biết những khuôn mẫu tinh thần và khuynh hướng văn hóa của bản thân, có thể tôn trọng và hiểu rằng trong những nền văn hóa khác nhau thì những điều này cũng khác nhau thì chúng ta mới có thể hòa hợp được. Tại sao lại như vậy? Bởi vì chúng ta kinh doanh là để tạo ra
của cải và giá trị chứ không phải kinh doanh cho bản thân, mà còn cho cả những người thuộc thế giới văn hóa khác. Chúng ta cần chia sẻ những giá trị mua bán, cổ phần và công việc với đối tác.
Lấy ví dụ là hai công ty ở Hà Lan và Bỉ. Công ty thứ nhất theo xu hướng đổi mới. Công ty thứ hai dựa vào danh tiếng lâu năm và uy tín của nó gắn liền với nền văn hóa Bỉ. Sự thành công của hai công ty này lần lượt xuất phát từ thành tựu và uy tín của nó. Hai công ty này đã có thể tranh cãi hàng giờ về “giá trị” của mình nhưng họ đã không làm điều đó. Mặt khác, họ tạo dựng danh tiếng nhờ sự đổi mới và chất lượng mà họ đã đạt được sau đó.
Sau đây là những lời khuyên thực tiễn để hòa hợp các khác biệt văn hóa và xây dựng phong cách quản lý trong kinh doanh theo mô hình của Fons Trompenaars:
a. Hòa hợp chủ nghĩa cá nhân – chủ nghĩa cộng đồng:
Nhận ra những khác biệt:
Chủ nghĩa cộng đồng | ||
1. | Sử dụng thường xuyên hơn từ “tôi” | Sử dụng thường xuyên hơn từ “chúng ta” |
2. | Những người đại diện ra quyết định | Đoàn đại biểu hỏi ý kiến tổ chức về |
ngay lập tức | quyết định | |
3. | Một cách lý tưởng mọi người đạt được | Một cách lý tưởng mọi người đạt được |
thành tích và chịu trách nhiệm một mình | thành tích và chịu trách nhiệm theo nhóm | |
4. | Đi nghỉ theo cặp, thậm chí là một mình | Đi nghỉ theo nhóm hay đi cùng gia đình |
Có thể bạn quan tâm!
-
Nhận Diện Những Thách Thức Thường Gặp -
Bốn Chiến Lược Quản Trị Nhóm Đa Văn Hóa -
Kết Luận Khái Quát Về Quản Trị Đa Văn Hóa Ở Cấp Độ Nhóm -
Văn Hóa Giao Tiếp Và Kinh Doanh Châu Âu -
Quản trị đa văn hóa tại các tập đoàn đa quốc gia và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ toàn cầu hóa - 12 -
Quản trị đa văn hóa tại các tập đoàn đa quốc gia và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ toàn cầu hóa - 13
Xem toàn bộ 108 trang tài liệu này.
Lời khuyên khi làm việc kinh doanh với:
Những người theo Chủ nghĩa cộng đồng (cho những người theo Chủ nghĩa cá nhân) | ||
1. | Chuẩn bị ra quyết định nhanh chóng và | Tỏ ra kiên nhẫn cho thời gian hỏi ý kiến |
những đề nghị bất ngờ không phải từ | và được chấp thuận | |
tổng hành dinh | ||
2. | Người đàm phán có thể cam kết với | Người đàm phán chỉ có thể đồng ý một |
những người đã gửi anh ta đi và rất miễn cưỡng không giữ lời với công việc
3. Các cuộc đàm phán khó khăn nhất có thể đã được giải quyết ngay trong tổ chức khi chuẩn bị cho cuộc họp. Nhiệm vụ khó khăn nhất là phải thuyết phục được họ về giải pháp trong cuộc họp đó
4. Xử lý công việc một mình có nghĩa là người đó được công ty tôn trọng và có uy tín
cách không dứt khoát và có thể rút lui khỏi công việc sau khi đã hỏi ý kiến cấp cao hơn
Các cuộc đàm phán khó khăn nhất là với những người theo chủ nghĩa cộng đồng gặp phải. Phải thuyết phục họ bằng một cách nào đó nhượng bộ tới mức các lợi ích của công ty đạt được Xử lý công việc với sự góp sức của nhiều người có nghĩa là người đó có địa vị cao trong công ty
5. Mục tiêu là phải thỏa thuận thật nhanh Mục tiêu là xây dựng những mối quan
hệ lâu dài
Khi quản lý và khi bị quản lý
Những người theo Chủ nghĩa cộng đồng | |
1. Cố gắng điều chỉnh các nhu cầu của cá | Tìm kiếm việc hội nhập cá nhân vào |
nhân theo nhu cầu của tổ chức | quyền uy trong tổ chức |
2. Đưa ra các sáng kiến cá nhân như trả | Chú ý đến tinh thần khởi nghiệp, đạo |
lương theo thành tích, đánh giá hiệu | đức và sự đoàn kết |
quả công việc cá nhân | |
3. Trông đợi cao về thu nhập và luân | Có thu nhập và tỷ lệ chuyển việc thấp |
chuyển công việc | |
4. Tìm kiếm những nhân viên xuất sắc, | Ca ngợi cả nhóm và tránh thể hiện sự |
những ngôi sao để tuyên dương đặc biệt | ưu tiên |
5. Cho mọi người tự do để thể hiện sáng | Giữ lại các mục tiêu đặc biệt để cả |
kiến cá nhân | nhóm cùng thực hiện |
b. Hòa hợp Trường phái trung lập và cảm xúc
Nhận ra những khác biệt:
Trường phái Cảm xúc | |||||||||
1 | Không để lộ ra họ đang nghĩ hay cảm thấy gì | Để lộ suy và cử chỉ | nghĩ | và | cảm | giác | bằng | lời | nói |
2 Có thể (do sơ sót) lộ ra sự căng thẳng trên khuôn mặt và trong điệu bộ
3 Cảm xúc thường bị kìm nén, sẽ bùng phát khi có dịp
4 Hành xử điềm tĩnh và kiềm chế được sự ngưỡng mộ
5 Giao tiếp bằng ngôn ngữ cơ thể, thể hiện cảm xúc qua nét mặt là điều hiếm thấy
Thể hiện rõ ràng, giải phóng sự căng thẳng
Dễ xúc động, không kiềm chế sự biểu lộ cảm xúc
Ưa thích sự thể hiện sống động, sôi nổi và đầy sức truyền cảm
Giao tiếp bằng ngôn ngữ cơ thể, thể hiện cảm xúc qua nét mặt là điều thường thấy
6 Thường nói chuyện bằng giọng đều đều Kể chuyện trôi chảy, thường xuyên thay
đổi giọng điệu khi nói
Lời khuyên khi làm việc kinh doanh với:
Những người theo Trường phái Cảm xúc (cho những người theo trường phái trung lập) | ||
1 | Yêu cầu có thời gian nghỉ trong các | Không để lộ quá nhiều khi đang đóng |
cuộc đàm phán để có thể tập hợp mọi | kịch, dùng thời gian nghỉ ngơi để tỉnh | |
người lại và nghỉ ngơi | táo lại và đánh giá đúng mức | |
2 | Chuẩn bị trước tài liệu càng nhiều càng | Khi họ thể hiện thiện chí, phản ứng lại |
tốt | một cách nồng nhiệt | |
3 | Giọng nói đơn điệu của họ không có | Nhiệt tình và sự sẵn lòng của họ để |
nghĩa là họ không thích hay chán chường, | đồng tình hay không không có nghĩa là | |
chỉ là họ không thích để lộ bản thân | họ đã quyết định | |
4 | Toàn bộ cuộc đàm phán tập trung chủ | Toàn bộ cuộc đàm phán được tập trung |
yếu vào mục tiêu hay đề nghị được | chủ yếu vào cá nhân, chứ không phải | |
thảo luận, chứ không phải vào cá nhân | vào mục tiêu hay đề xuất được thảo luận |
Khi quản lý và khi bị quản lý
Những người theo Trường phái Cảm xúc | ||
1 | Tránh những hành vi nồng nhiệt, thể | Tránh thái độ quá khách quan, mơ hồ |
hiện quá nhiệt tình, vì điều đó sẽ được | và điềm tĩnh. Nó có thể được hiểu | |
suy diễn thành sự thiếu kiểm soát cảm | thành sự đánh giá tiêu cực, khinh suất | |
xúc và không xứng với địa vị cao | kém hứng thú và tạo khoảng cách xã |
2 Nếu đã chuẩn bị kỹ càng trước đó, sẽ cảm thấy dễ dàng bám chặt vào những luận điểm cần thảo luận
3 Tìm những điểm lộ ra họ đang hài lòng hay giận dữ để tán dương về tầm quan trọng của họ
giao, có thể làm người khác cảm thấy bị tách ra khỏi “gia đình”
Nếu phát hiện ra công việc, năng lượng và sự nhiệt tình của ai đó đem vao công việc, hãy đánh giá cao sự kiên trì của họ
Khoan dung cho “sự thừa thãi” về cảm xúc, không nên hăm dọa, làm giảm bớt tầm quan trọng của họ
c. Hòa hợp trường phái Đặc thù và Phổ biến
Nhận ra những khác biệt:
Trường phái Phổ biến | ||
1 | Trực tiếp, có động cơ trong quan hệ | Gián tiếp, loanh quanh, có vẻ “không |
mục đích” trong quan hệ | ||
2 | Chính xác, thẳng thắn, dứt khoát và | Hay lẩn tránh, lịch thiệp, mơ hồ, thậm |
minh bạch | chí là không rõ ràng | |
3 | Các nguyên tắc đạo đức nhất quán, | Nguyên tắc đạo đức phụ thuộc vào hoàn |
đứng độc lập với người được nói đến | cảnh và đối tượng tiếp xúc |
Lời khuyên khi làm việc kinh doanh với:
Những người theo Trường phái Phổ biến (cho những người theo Trường phái Đặc thù) | ||
1 | Nghiên cứu các mục tiêu, nguyên tắc | Nghiên cứu lịch sử, hoàn cảnh và triển |
và mục đích của đối tượng mang đính | vọng tương lai của đối tượng mang tính | |
đặc thù cần đàm phán | phổ biến cần đàm phán | |
2 | Nhanh chóng, có mục tiêu rõ ràng và | Kiên nhẫn và cần nhớ rằng có nhiều |
hiệu quả cao | con đường dẫn tới thành Rome | |
3 | Sắp xếp cuộc họp theo lịch trình, có giờ | Để cho buổi họp tự trôi đi, thỉnh thoảng |
nghỉ và giờ làm việc riêng | mới can thiệp vào | |
4 | Không sử dụng các kỹ năng nhắc đến | Tôn trọng danh vị, tuổi tác, các mối liên |
tuổi hay chức danh không liên quan | kết, cho dù vấn đề đang thảo luận là gì | |
đến vấn đề đang thảo luận |
Khi quản lý và khi bị quản lý
Những người theo Trường phái Phổ biến | ||
1 | Quản lý là sự hiện thực hóa các mục | Quản lý là quá trình cải tiến không |
tiêu và tiêu chuẩn với những tưởng | ngừng nghỉ, trong đó ưu tiên nâng cao | |
thưởng kèm theo | chất lượng | |
2 | Công việc cá nhân và doanh nghiệp | Các vấn đề cá nhân và của doanh |
được tách biệt với nhau | nghiệp có liên hệ với nhau | |
3 | Xung đột lợi ích không được tán thành | Xem xét toàn bộ hoàn cảnh của nhân |
viên trước khi đưa ra phán xét | ||
4 | Các chỉ dẫn rõ ràng, chính xác và chi | Các chỉ dẫn mơ hồ và không rõ ràng |
tiết được xem là đảm bảo cho sự phục | được hiểu là phản ứng tinh tế qua đó | |
tùng tốt hơn, hay cho phép nhân viên | nhân viên có thể phán xét cá nhân | |
bất đồng quan điểm trong những giới | ||
hạn nhất định | ||
5 | Bắt đầu bản báo cáo với tổng kết của | Kết thúc bản báo cáo với một cái nhìn |
lãnh đạo | tổng quan mang tính kết luận |
d. Hòa hợp Trường phái Quy gán và Thành tích
Nhận ra những khác biệt:
Trường phái Quy gán | ||
1 | Sử dụng chức danh chỉ trong những | Sử dụng rộng rãi các chức danh, đặc |
hoàn cảnh giúp giải quyết được vấn đề | biệt khi những chức danh này xác định | |
được địa vị trong tổ chức | ||
2 | Tôn trọng cấp trên dựa trên hiệu quả | Tôn trọng cấp trên được coi là cách đo |
công việc và kiến thức của anh ta | lường sự tận tâm với nhiệm vụ của tổ chức | |
3 | Hầu hết các giám đốc cấp cao có sự | Hầu hết các giám đốc cấp cao là nam |
khác biệt trong đọ tuổi, giới tính và thể | giới, trung niên trở lên và được chọn | |
hiện được tài năng trong các công việc | lựa dựa trên lai lịch xuất thân | |
cụ thể |
Lời khuyên khi làm việc kinh doanh với:
Những người theo trường phái Thành tích (cho những người theo trường phái Quy gán)
Những người theo trường phái Quy gán (cho những người theo trường phái Thành tích)
1 Đảm bảo nhóm đàm phán có đủ số liệu, cố vấn chuyên môn và những người có kiến thức để thuyết phục công ty đối tác rằng dự án mà hai bên theo đuổi sẽ thành công
2 Tôn trọng tri thức và thông tin của các đồng nghiệp, ngay cả khi cho rằng họ có ít ảnh hưởng
3 Sử dụng chức danh phản ánh đúng năng lực
4 Đừng đánh giá thấp kỳ vọng của các
đồng nghiệp làm việc tốt hơn sự trông đợi
Đảm bảo nhóm đàm phán có đủ những người có thâm niên, nắm giữ những vị trí cao để gây ấn tượng với công ty đối tác về sự coi trọng cuộc đàm phán
Tôn trọng địa vị và ảnh hưởng của các đồng nghiệp, ngay cả khi cho rằng họ thiếu năng lực, không làm họ cảm thấy xấu hổ
Sử dụng chức danh phản ánh mức độ ảnh hưởng trong tổ chức
Không đánh giá thấp kỳ vọng của đồng nghiệp khiến những quy gán trở thành sự thật
Khi quản lý và khi bị quản lý
Những người theo trường phái Quy gán | ||
1 | Tôn trọng giám đốc trên cơ sở tri thức | Tôn trọng giám đốc trên cơ sở thâm |
và năng lực làm việc | niên và kinh nghiệm làm việc | |
2 | Quản lý theo mục tiêu, trả lương theo | Quản lý theo mục tiêu và trả lương theo |
thành tích là những công cụ hữu ích | thành tích thường kém hiệu quả hơn | |
những sự tưởng thưởng trực tiếp từ | ||
giám đốc | ||
3 | Các quyết định bị thách thức bởi lý do | Các quyết định bị thách thức bởi những |
chuyên môn và chức năng | người có thẩm quyền cao hơn |
3.2. NÂNG CAO HIỂU BIẾT VỀ VĂN HÓA KINH DOANH TOÀN CẦU
3.2.1. Văn hóa giao tiếp và kinh doanh Châu Á
Trong thế giới kinh doanh có nhịp độ tiến triển nhanh như ngày nay, thì lịch làm việc một ngày của bạn có thể bao gồm hội nghị điện thoại ba bên với Đài Loan và Tôkyô, trao đổi thư điện tử với Băng Cốc và Bắc Kinh hay quan hệ thư từ với Philipin và Nhật Bản. Khi đặt quan hệ làm ăn với các đối tác ở vùng Viễn Đông, bạn sẽ cần phải tránh những sai lầm về mặt quan hệ xã hội
và những lỗi làm mất thể diện khác thường xảy ra trong quá trình giao thoa văn hoá.
Cùng với ý thức nhận biết các nghi thức xã giao thông thường vốn có, chúng ta nên để tâm tới những bí quyết về sự khác biệt văn hóa sau để có thể tránh những sai lầm đáng tiếc gây ảnh hưởng tới công việc kinh doanh tại một số quốc gia châu Á.
a. Tạo ấn tượng tốt
Dùng tên riêng của người khác cho đúng
Đừng bao giờ cho rằng có thể dễ dàng sử dụng tên thánh của người khác trừ khi được người đó cho phép. Phải luôn gắn từ “Mister” trong mọi tình huống, mọi ngữ cảnh. Ở Nhật Bản, thông thường người ta bỏ từ “Mister” và gắn đuôi “-san” vào họ của khách hàng để thể hiện sự tôn kính. Tuy nhiên, không nên sử dụng cách trên với một trong những đồng nghiệp của bạn hay một thành viên trong gia đình, bởi như vậy là đề cao họ một cách không thích đáng.
Giới thiệu bản thân
Hãy dùng hai tay để đưa tấm danh thiếp cho khách hàng người châu Á cũng như khi nhận danh thiếp. Hãy dành chút thời gian để xem tấm danh thiếp, bày tỏ lòng tôn kính và đặt nó trên bàn trước mặt bạn hoặc trong quyền lưu danh thiếp. Đừng nhét nó vào túi quần sau và đừng bao giờ viết tay lên tấm danh thiếp đó. Thực hiện một trong hai động tác trên có thể bị coi là hành động coi thường khách hàng. Nếu như phải giao dịch thường xuyên tại một quốc gia khác, hãy lưu tâm tới việc in danh thiếp bằng hai thứ tiếng bản địa và tiếng Anh.
Đúng giờ
Luôn phải đúng giờ trong các cuộc hẹn gặp và các cuộc họp, đây là dấu hiệu của sự tôn trọng người khác. Vì nhịp độ kinh doanh khác biệt ở châu Á, phải luôn lập kế hoạch tiêu tốn nhiều thời gian cho các cuộc họp. Ở Ấn Độ và đặc biệt là ở Philipin, hãy cố gắng đừng để việc họp hành gặp gỡ ngốn hết thời