Kinh Nghiệm Của Ngân Hàng Nhân Dân Indonesia (Bri)Về Quản Lý Và Kiểm Soát Hoạt Động Tín Dụng

đặc biệt do Chính phủ ký hiệp định với nước ngoài như: Các tổ chức tài chính ngân hàng quốc tế WB, ADB với lãi suất ưu đãi. Nhà nước cấp 100% vốn tự có cho BAAC; quy định các NHTM khác phải dành 20% số dư tiền gửi để cho vay NNNT, hoặc có thể được gửi vào BAAC và để BAAC thực hiện cho vay.

BAAC có chương trình đặc biệt cho vay tín dụng bằng hiện vật, vay vật tư theo giá rẻ, chất lượng tốt, thế chấp bằng thóc, tạo cho nông dân bán thóc với giá cao, thủ tục cho vay đơn giản (75% số tiền cho vay đến hộ không phải thế chấp mà chỉ có cam kết). Mùa thu hoạch giá thóc rẻ, BAAC cho nông dân vay với lãi suất 3%/năm và dùng thóc để thế chấp, khi thóc được giá nông dân bán thóc và hoàn vốn cho BAAC.

Đối với vật tư nông nghiệp, mỗi năm Thái Lan sử dụng khoảng 2,2 triệu tấn phân hóa học, trong đó 27% qua khu vực công cộng, 73% qua kênh kinh doanh, BAAC là tổ chức phân phối nhiều nhất trong khu vực công cộng (chiếm khoảng 80%). BAAC có hệ thống tín dụng bằng hiện vật để cung cấp phân bón và các vật tư nông nghiệp khác cho khách hàng của mình.

- BAAC là NHTM quốc doanh với nhiệm vụ: Hỗ trợ pháp triển NNNT; Thực hiện và kiểm soát nguồn vốn, tín dụng của Nhà nước cho nông dân vay; cho vay nông nghiệp theo các chương trình và dự án chỉ định của nhà nước; cho vay hoạt động sản xuất tiêu dùng và các hoạt động khác có liên quan đến NNNT.

- Quy chế cho vay của BAAC: Cho vay trung, dài hạn chiếm 30%, cho vay ngắn hạn chiếm 70%; 87% khối lượng tín dụng cho vay trực tiếp NNNT và 13% khối lượng tín dụng cho vay qua các tổ chức trung gian.

(Nguồn: truy cập tại http://www.baac.or.th/baac_en/content-news.php,

ngày truy cập 01/3/2013).

1.3.1.3. Kinh nghiệm của Ngân hàng nhân dân Indonesia (BRI)về quản lý và kiểm soát hoạt động tín dụng

Năm 1984, ngân hàng quốc doanh chuyên về phát triển nông nghiệp Banh Rakyyat Indonesia (BRI) thành lập hệ thống Unit Desa (UD), tức ngân hàng làng xã. UD là đơn vị hạch toán độc lập có lãi và toàn quyền quyết định chủ trương hoạt động kinh doanh.

Hề thống UD dựa vào mạng lưới chân rết các đại lý tại các làng xã, hiểu biết rõ về địa phương và nắm thông tin về các đối tượng đi vay. Các đại lý này theo dõi hành động của người đi vay và thi hành các hợp đồng vay. Ngoài ra, người đi vay phải được một nhân vật có uy tín tại địa phương (như: Cha đạo, thầy giáo, quan

chức chính quyền) giới thiệu. Phần lớn các khoản cho vay không cần thế chấp dựa trên giả định là uy tín tại địa phương đủ quan trọng để đảm bảo tránh vỡ nợ. Hơn nữa, có nhiều chương trình khuyến khích người đi vay trả nợ đúng hạn, ví dụ: Ai trả sớm thì sẽ được hoàn trả một phần lãi. Ngoài các chương trình cho vay hiệu quả, UD cũng có nhiều dịch vụ tài chính khác. Nổi bật nhất là dịch vụ tiết kiệm linh hoạt, với giờ giấc hoạt động thuận tiện cho khách, môi trường thân thiện, cho rút tiền không hạn chế, và nhiều biện pháp khuyến mãi như tiền thưởng và rút thăm.

BRI rất chú trọng đến quá trình chấp thuận khoản vay nhất là khách hàng vay lần đầu. Việc đến thăm khách hàng tại nhà trước và sau khi vay là bắt buộc với cán bộ tín dụng. Với khách hàng vay lần hai thì mức độ chi tiết các lần thăm thực tế sẽ giảm hơn. BRI khuyến khích cán bộ tín dụng thu hồi những khoản nợ đã được xóa. Cán bộ tín dụng được hưởng tỷ lệ % nhất định đối với những khoản nợ đã xóa khỏi bảng tổng kết tài sản song lại thu hồi được.Kết quả là hệ thống UD đã tự lực được về tài chính, và bắt đầu có lãi chỉ vài năm sau khi ra đời. Đến năm 1999, UD có 2,5 triệu khách hàng vay tiền và khoảng 20 triệu tài khoản tiết kiệm. Hiện nay, UD có mặt trên toàn quốc với khoảng 3.700 ngân hàng làng xã.

(Nguồn: Truy cập tại http://www.ir-bri.com/, ngày truy cập 12/4/2013).

1.3.1.4. Kinh nghiệm của Ngân hàng nông nghiệp Malaysia (BPM) về xây dựng chiến lược và chính sách hoạt động tín dụng

Ngân hàng nông nghiệp Malaysia là NHTM quốc doanh của nhà nước Malaysia. Vốn của Ngân hàng nông nghiệp Malaysia do nhà nước cấp, bên cạnh đó còn tập trung huy động vốn từ các nguồn như tiền tiết kiệm của các tầng lớp dân cư, các tổ chức kinh tế, nhận các khoản cho vay ưu đãi do Chính phủ ký hiệp định với nước ngoài. Tương tự như ở Thái Lan, Chính phủ Malaysia cũng quy định bắt buộc các NHTM khác phải dành 20,5% số dư huy động tiết kiệm để gửi vào Ngân hàng nông nghiệp Malaysia, từ đó làm tăng nguồn vốn cho vay đối với kinh tế nông nghiệp.

Ngân hàng nông nghiệp Malaysia cho vay thông qua các đối tượng như cho vay qua các hợp tác xã tín dụng, các tổ hợp tác xã và các doanh nghiệp trong nông nghiệp với mục đích trực tiếp phục vụ cho sản xuất nông nghiệp. Lãi suất đối với các khoản vay này được ưu đãi và thường thấp hơn các khoản vay khác 2%/năm, do đó cũng tiết giảm được chi phí hơn so với cho vay nhỏ lẻ đến các hộ sản xuất và góp phần tích cực đối với phát triển kinh tế nông nghiệp.

(Nguồn: Agribank, 2011, Báo cáo khảo sát tại Malaysia).

1.3.1.5. Mô hình quản lý rủi ro tín dụng theo thông lệ

Tham khảo kinh nghiệm về quản trị RRTD của nhiều ngân hàng lớn trong và ngoài nước cũng như những khuyến cáo của Ủy ban Basel, mô hình quản lý RRTD theo thông lệ tốt bao gồm các nội dung chính:

1. Thiết lập bộ máy tổ chức chịu trách nhiệm quản lý rủi ro:

Hội đồng quản trị (HĐQT) chịu trách nhiệm chính, xây dựng khung quản lý rủi ro chuẩn với cơ cấu kiểm soát, quản lý rủi ro hiệu quả và giao cho đội ngũ điều hành cấp cao có trách nhiệm triển khai. Bộ máy tổ chức quản lý RRTD được tổ chức theo nguyên tắc tách biệt giữa bộ phận tạo rủi ro (đề xuất) với bộ phận phê duyệt và giám sát rủi ro đó.

Các bộ phận thuộc cơ cấu tổ chức quản lý RRTD về cơ bản gồm: Ủy ban Quản lý rủi ro chịu trách nhiệm tham mưu cho HĐQT trong việc ban hành chiến lược, chính sách quản lý RRTD phù hợp với chiến lược kinh doanh chung của tổ chức và thực hiện phê duyệt hạn mức rủi ro theo phân cấp của HĐQT; Ban/phòng thuộc khối quản lý rủi ro với chức năng đề xuất, khuyến nghị chính sách, hạn mức rủi ro và giám sát việc tuân thủ của bộ phận kinh doanh đối với các hạn mức đã được phê duyệt;

2. Xây dựng các tuyến quyền hạn: Là kênh để HĐQT giám sát các hoạt động và rủi ro của ngân hàng;

3. Phân quyền: Thiết lập một khuôn khổ rủi ro, theo đó, quyền hạn đối với rủi ro được phân quyền cho các bộ phận kinh doanh trong phạm vi ủy quyền rõ ràng của HĐQT;

4. Đánh giá tính hiệu quả: HĐQT định kỳ đánh giá sự độc lập và hiệu quả chung của cơ sở hạ tầng quản lý rủi ro của ngân hàng thông qua bộ phận kiểm toán nội bộ và độc lập;

5. Thiết lập và duy trì các hạn mức rủi ro: Trách nhiệm của Ủy ban Quản lý rủi ro cũng bao gồm việc thiết lập và duy trì các hạn mức rủi ro, các Ban/Phòng quản lý RRTD thiết lập các chính sách, quy trình để quản lý và hạn chế mức rủi ro tối đa ở các bộ phận kinh doanh;

6. Đảm bảo tính liên tục: Theo đó, cần liên tục cập nhật, rà soát các nội dung trong khung quản lý rủi ro nhằm đảm bảo cơ chế, chính sách hoạt động ngân hàng theo kịp thay đổi trong môi trường kinh doanh.

1.3.1.6. Thực tiễn áp dụng Basel II trong quản lý rủi ro tín dụng tại châu Á

Hầu hết các nhà quản lý ở Châu Á đều ủng hộ các mục tiêu chung của Basel II và tin tưởng rằng khuôn khổ này sẽ đưa ra những khích lệ hơn nữa để cải thiện

công tác quản lý rủi ro, cũng như các thay đổi khác nhằm bổ sung cho các mục tiêu giám sát của họ. Việc thực thi Basel II ở một số nước Châu Á cụ thể như sau:

Bảng 1.4. Thực tiễn áp dụng Basel II tại châu Á

Quốc gia

Các cách tiếp cận RRTD			Các cách tiếp cận rủi ro hoạt động
SA	IRBF	IRBA	BIA	SA	AMA
Trung Quốc	Không áp dụng	2010	Không áp dụng	Không áp dụng	2010	Không áp dụng
Hồng Kong	1/1/2007		1/1/2008	1/1/2007		Không áp dụng
Ấn Độ	31/3/2007	Không áp dụng		01/4/2007	Không áp dụng
Nhật Bản	1/4/2007		1/4/2008	1/4/2007		1/4/2008
Hàn Quốc	1/1/2008			1/1/2008
Philipin	1/1/2007	2010		1/1/2007		Dự kiến 2010
Singapore	1/1/2008			1/1/2008
Đài Loan	1/1/2007		1/1/2008	1/1/2007		1/1/2008
Thái Lan	31/12/2008	31/12/2009		31/12/2008		31/12/2009

Có thể bạn quan tâm!

• Hoàn Thiện Chiến Lược, Chính Sách Và Quy Trình Tín Dụng
• Các Chỉ Tiêu Định Tính Đánh Giá Chất Lượng Quản Lý Rủi Ro Tín Dụng Của Ngân Hàng Thương Mại
• Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Quản Lý Rủi Ro Tín Dụng
• Mô Hình Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Điều Hành Của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam
• Thực Trạng Quản Lý Rủi Ro Tín Dụng Tại Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam
• Hạn Mức Tín Dụng Đối Với Một Khách Hàng Và Một Nhóm Khách Hàng Liên Quan

Xem toàn bộ 269 trang tài liệu này.

(Ghi chú: SA là cách tiếp cận chuẩn hóa; IRBF là cách tiếp cận cơ bản dựa trên xếp hạng nội bộ; IRBA là cách tiếp cận nâng cao dựa trên xếp hạng nội bộ; BIA là cách tiếp cận chỉ số cơ bản; AMA là cách tiếp cận đo lường tiên tiến)

Nguồn: Truy cập tại: http://www.vnba.org.vn/index.php?option=com_content&view= article&id=1594:hip-c-vn-basel-basel-i-va-ii&catid=43:ao-to&Itemid=90, ngày truy cập 11/7/2015.

Việc tiếp cận Basel II đòi hỏi kỹ thuật phức tạp và chi phí khá cao. Đối với một nước có hệ thống ngân hàng mới đang ở giai đoạn phát triển ban đầu như Việt Nam, việc áp dụng Basel II gặp nhiều khó khăn, thách thức và mất nhiều thời gian. Tuy nhiên, trước xu thế hội nhập và mở cửa thị trường dịch vụ tài chính - ngân hàng với nhiều loại hình dịch vụ ngân hàng mới, việc áp dụng Basel II tại Việt Nam là yêu cầu cấp thiết nhằm tăng cường năng lực hoạt động và giảm thiểu rủi ro đối với các NHTM.

1.3.2. Bài học đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

1.3.2.1. Bài học về xây dựng chiến lược, chính sách và quy trình tín dụng, quản lý hoạt động cho vay

Một là, cần xây dựng chiến lược, chính sách và quy trình tín dụng, quản lý hoạt động cho vay một cách chặt chẽ, khoa học, nhưng phải phù hợp với thực tế,

nhất là đối với các NHTM khách hàng chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn. Theo đó, quy định của ngân hàng phải đảm bảo đơn giản hóa thủ tục cho vay, giảm chi phí giao dịch cho người đi vay lẫn người cho vay. Do trình độ của HSX, cá nhân và DN còn nhiều hạn chế, do đó nếu thủ tục cho vay rườm rà, phức tạp sẽ gây khó khăn trong việc vay vốn. Các NH cần chú trọng đến việc cho vay trung dài hạn để đầu tư mua sắm máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển phục vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn để vận dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất, họ thường dùng tới 30% nguồn vốn để cho vay đối tượng trung, dài hạn.

Hai là, trong quản lý, điều hành hoạt động tín dụng, nên áp dụng lãi suất linh hoạt, tạo điều kiện cho khách hàng tính toán lựa chọn hình thức vay có hiệu quả nhất. Bên cạnh đó cần thực hiện tốt công tác khoán tài chính, tạo đòn bẩy kích thích năng động sáng tạo, kỷ cương của cán bộ công nhân viên ngân hàng, tự bản thân các đơn vị kiểm soát rủi ro.

Ba là, thường xuyên tăng cường kiểm soát rủi ro để đảm bảo toàn bộ hệ thống ngân hàng luôn thực hiện cho vay đúng quy trình tín dụng. Phải thực sự đẩy mạnh công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ trong việc kiểm tra, kiểm soát, giám sát hoạt động kinh doanh ngân hàng để ngăn ngừa rủi ro.

Bốn là, để chủ động kiểm soát rủi ro, phòng ngừa rủi ro thì các NH phải thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo và bồi dưỡng kiến thức để nâng cao năng lực đánh giá, phân tích tài chính, thẩm định dự án đầu tư cho cán bộ tín dụng. Cần có kế hoạch cụ thể nâng cao năng lực đánh giá, phân tích RRTD cho cán bộ thẩm định RRTD, cán bộ rủi ro chuyên trách nhằm từng bước xây dựng đội ngũ chuyên gia về quản lý RRTD. Vì theo kinh nghiệm của các NH nước ngoài thì không có phương pháp phân tích phức tạp, hiện đại nào có thể thay thế được kinh nghiệm và đánh giá của chuyên môn về quản trị rủi ro.

Đồng thời các NH phải chủ động nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, cơ sở dữ liệu đầu vào nhằm phục vụ cho việc phân tích, đánh giá, đo lường rủi ro tín dụng. Công nghệ thông tin ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động ngân hàng. Tuy nhiên, tốc độ tiến bộ của công nghệ thông tin là rất nhanh, do đó cần chú trọng hơn nữa đến việc đầu tư và nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin nhằm phục vụ tích cực hơn nữa cho việc phân tích, đánh giá, đo lường RRTD, thực hiện chấm điểm tín

dụng theo tiêu chuẩn quốc tế, giám sát độc lập khoản vay, chú trọng thực hiện phân nhóm khách hàng.

Năm là, phải sử dụng kết quả xếp hạng tín dụng nội bộ khi thực hiện việc phân loại rủi ro. Các tiêu chí sử dụng để phân loại các khoản vay phải bao gồm các tiêu chí, định lượng và định tính.

1.3.2.2. Bài họcchấp nhận và xử lý rủi ro tín dụng

Một là, tạo hành lang pháp lý cho sự ra đời của các tổ chức mua bán nợ, kinh doanh rủi ro. Những tổ chức này sẽ góp phần tăng cường các biện pháp, giải pháp trong hoạt động tài trợ rủi ro đồng thời góp phần phát triển đầy đủ các thị trường.

Hai là, xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý RRTD.

Đảm bảo tính độc lập trong xử lý các khoản cho vay giữa cán bộ tín dụng (cán bộ khách hàng), cán bộ quản lý nợ với cán bộ quản lý RRTD, cán bộ thẩm định. Tùy theo quy mô của chi nhánh, cấp chi nhánh cũng cần phải có đội ngũ cán bộ quản lý RRTD chuyên trách.

Ba là, thực hiện đổi mới dần đi đến cải tổ toàn diện.

Đổi mới luôn là một yêu cầu để theo kịp với thực tiễn; thông qua đổi mới dần từng bước tiến tới cải tổ toàn diện đối với các yếu tố có ảnh hưởng tác động đến năng lực quản lý rủi ro, bao gồm hoạch định và xây dựng chiến lược, mục tiêu và chính sách quản lý rủi ro.

Bốn là, xây dựng thị trường mục tiêu, mức rủi ro chấp nhận của NHTM.

Thị trường mục tiêu được xây dựng trên cơ sở phân tích các bước sau: (i) nhận dạng thị trường tiềm năng (phân theo vùng, ngành, sản phẩm...) dựa vào tổng quan của các thành viên tham gia thị trường; (ii) liệt kê được các cơ hội trong thị trường đó; (iii) theo dõi được môi trường kinh doanh, đánh giá được vị trí của NHTM trên mỗi thị trường và theo đó điều chỉnh được thị trường mục tiêu; (iv) miêu tả được các yếu tố chất và lượng của khách hàng mục tiêu trên mỗi thị trường.

Việc xây dựng mức rủi ro chấp nhận dựa trên các yếu tố sau: (i) mức doanh thu; (ii) chất lượng quản lý; (iii) tăng trưởng tiềm năng; (iv) quan hệ với Chính phủ;

(v) vị trí trong ngành công nghiệp; (vi) các chỉ số tài chính; (vii) các điều khoản tín dụng phù hợp; (viii) thu nhập tiềm năng cho ngân hàng từ khoản vay đó.

Kết luận chương 1

Trong chương 1, trên cơ sở hệ thống hoá những vấn đề cơ bản về quản lý RRTD của NHTM, luận án đã làm rõ những vấn đề sau đây:

- Rủi ro tín dụng là rủi ro lớn nhất, đa dạng trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, do nhiều nguyên nhân khác nhau, có các biểu hiện khác nhau và phương pháp đo lường khác nhau, ảnh hưởng sâu rộng, nhiều mặt đến một NHTM. Vì vậy, các NHTM phải áp dụng nhiều biện pháp có hiệu quả khác nhau để không ngừng tăng cường quản lý RRTD.

- Trong quản lý RRTD có các nội dung và nguyên tắc cụ thể, từ xác định mục tiêu đến xây dựng chiến lượng và triển khai thực thi chính sách quản lý RRTD; đồng thời có nhiều mô hình quản lý RRTD, có các chính sách quản lý RRTD mà NHTM cần phải tuân thủ, hoặc lựa chọn.

- Có một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý RRTD của NHTM bao gồm cả chỉ tiêu định tính và chỉ tiêu định lượng mà các NHTM cần phải hướng tới, đạt được, trên cơ sở phân tích các nhân tố chủ quan, nhân tố khách quan ảnh hưởng đến quản lý RRTD.

- Trên thế giới, nhiều NHTM ở các quốc gia khác nhau, có các kinh nghiệm khác nhau, cũng như có các thông lệ quốc tế về quản lý RRTD khác nhau đã được luận án rút ra, làm bài học tham khảo cho các NHTM Việt Nam cũng như Agribank.

Chương 2

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

2.1. Tổng quan về hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn ViệtNam

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Năm 1988, Agribank được thành lập theo Nghị định số 53/HĐBT ngày 26/3/1988 của Hội động Bộ trưởng (nay là Chính phủ) về việc thành lập các ngân hàng chuyên doanh với tên gọi Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực NNNT.

Ngày 14/11/1990, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) ký quyết định số 400/CT thành lập Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam thay thế Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam. Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam là NHTM đa năng, hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn, là một pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ, tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình trước pháp luật.

Ngày 01/3/1991, Thống đốc NHNN có Quyết định số 18/NH-QĐ thành lập Văn phòng đại diện Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam tại Thành phố Hồ Chí Minh. Ngày 26/4/1994, Thống đốc NHNN có văn bản số 439/CV-TCCB chấp thuận cho Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam được thành lập Văn phòng miền Trung tại Thành phố Quy Nhơn - tỉnh Bình Định.

Ngày 22/12/1992, Thống đốc NHNN có Quyết định số 603/NH-QĐ về việc thành lập chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam các tỉnh thành phố trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam, bao gồm: Sở Giao dịch (Sở Giao dịch I tại Hà Nội, Sở Giao dịch II tại Văn phòng đại diện khu vực miền Nam và Sở Giao dịch III tại Văn phòng đại diện khu vực miền Trung); 43 chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh, thành phố; 475 chi nhánh ngân hàng Nông nghiệp quận, huyện, thị xã.

Ngày 07/3/1994, theo Quyết định số 90/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam hoạt động theo mô hình Tổng công ty nhà nước với cơ cấu tổ chức, bao gồm: HĐQT, Tổng giám đốc (TGĐ), bộ máy giúp việc bao gồm bộ máy kiểm soát nội bộ, các đơn vị thành viên bao gồm các đơn vị hạch toán phụ thuộc, hạch toán độc lập, đơn vị sự nghiệp, phân biệt rõ chức năng quản lý và chức năng điều hành, Chủ tịch HĐQT không kiêm TGĐ.