Định Hướng Mục Tiêu Phát Triển Nhân Lực Tại Trung Tâm Phụ Nữ Và Phát Triển

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG II

Chương 2 đã phản ánh thực trạng nhân lực của Trung tâm về mặt số lượng, cơ cấu và chất lượng, đồng th i nêu lên những điểm nổi bật trong công tác nâng cao chất lượng nhân lực tại Trung tâm Phụ nữ và phát triển. Nhìn chung, đội ngũ nhân viên, quản lý Trung tâm được nâng cao cả về trình độ, kinh nghiệm, luôn luôn nhận được sự hỗ trợ của Ban Giám đốc thông qua các chính sách đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ.... Bên cạnh những ưu điểm đạt được nhân lực của Trung tâm vẫn c n có những mặt tồn tại nhất đ nh và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực c n một số hạn chế, bất cập. Ban Giám đốc không có chuyên môn về ngành d ch vụ mình quản lý, chưa có đ nh hướng trong công tác nhân sự, chưa theo k p sự phát triển của ngành nói chung và sự phát triển của Trung tâm nói riêng, chưa đáp ứng được nhu cầu nhiệm vụ phát triển của Trung tâm trong giai đoạn mới. Mặt khác, công tác đánh giá chất lượng công việc, thái độ làm việc chưa rõ ràng và chưa hoàn toàn thuyết phục. Đánh giá và khen thưởng c n mang tính cào bằng, không mang tính khuyến khích. Nhà trư ng c n thiếu các chính sách cụ thể để tuyển mộ ngư i tài về làm việc,.... Xuất phát từ việc thấy được những tồn tại nói trên trong công tác phát triển nhân lực của Trung tâm. Ở chương 3 tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp cần hoàn thiện để phát triển nhân lực của Trung tâm, tạo tiền đề cho việc phát triển nhân lực đủ đáp ứng với yêu cầu phát triển trong giai đoạn tiếp theo.

CHƯƠNG III

MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHỤ NỮ VÀ PHÁT TRIỂN‌

3.1. Định hướng mục tiêu phát triển nhân lực tại Trung tâm Phụ nữ và Phát triển

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 122 trang tài liệu này.

3.1.1. Các giá trị mà Trung tâm Phụ nữ và phát triển hướng tới

- Chuyên nghiệp: Khẳng đ nh tính chuyên nghiệp bằng sự hài l ng của mọi khách hàng

- Đoàn kết – Hợp tác tốt: Cùng tôn trọng chia sẻ, nỗ lực hợp tác vì mục đích chung trên cơ sở hài h a lợi ích, quan điểm cá nhân và tập thể

- Quan hệ xã hội tốt: Sẵn sàng hợp tác, mở rộng và duy trì các mối quan hệ bình đẳng, cùng có lợi vì sự phát triển của phụ nữ

- Trách nhiệm: Cam kết phát huy tối đa mọi nguồn lực để mang lại giá tr d ch vụ tốt nhất cho khách hàng;

- Hỗ trợ vì lợi ích cộng đồng: Sẵn sàng dùng một phần lợi nhuận từ d ch vụ hỗ trợ cho sự phát triển của phụ nữ có hoàn cảnh khó khăn vì lợi ích cộng đồng

- Phát triển bền vững của tổ chức: Không ngừng nâng cao năng lực, đổi mới, sáng tạo, thích ứng; hoạt động uy tín, chất lượng, hiệu quả vì sự phát triển bền vững

- Công bằng: Đảm bảo sự công bằng với mọi khách hàng; công bằng về quyền lợi và nghĩa vụ của ngư i lao động

3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của Trung tâm Phụ nữ và phát triển đến năm 2025.

Định hướng về đầu tư

Đầu tư cải tạo cơ sở vật chất theo hướng hiện đại, đồng bộ phù hợp với th hiếu khách hàng.

Cung cấp các d ch vụ lưu trú, ăn uống, hội ngh , hội thảo với chất lượng 3 sao quốc tế.

Hướng tới là trở thành doanh nghiệp xã hội vừa cung cấp các d ch vụ kinh doanh vừa cung cấp các d ch vụ xã hội.

Đẩy mạnh công tác quảng bá và bán sản phẩm d ch vụ trên không gian mạng và các kỳ hội chợ du l ch trong nước và quốc tế.

Hoàn thiện hệ thống quản tr thông qua các phần mềm quản lý khách sạn, nhà hàng, kho và đ nh mức nguyên vật liệu chuyên dụng hiện có.

Xây dựng hệ thống trao đổi thông tin, chia sẻ dữ liệu nội bộ thông qua mạng

LAN

Định hướng về phát triển nhân lực

Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên đủ về số lượng, giỏi về chuyên

môn, vững vàng về tư tưởng chính tr , gương mẫu về đạo đức, trong sạch về lối sống, có văn hóa, có trí tuệ, kiến thức và năng lực thực tiễn đáp ứng được yêu cầu công việc trong th i gian tới.

Mở rộng hợp tác với các cơ sở đào tạo về chuyên ngành d ch vụ nhà hàng, khách sạn để xây dựng, thiết kế được các khóa đào tạo riêng theo hướng hiện đại, đảm bảo tính cơ bản, thiết thực tiếp cận khoa học k thuật, đáp ứng nhu cầu xã hội và đ nh hướng phát triển của Trung tâm.

Xây dựng và hoàn thiện đề án v trí việc làm trình Trung ương Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam phê duyệt.

Tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân lực có trình độ chuyên môn tốt, có phẩm chất đạo đức tốt, sức khỏe tốt, có ý thức tự chủ, yêu nghề, gắn bó với Trung tâm.

Mục tiêu, đ nh hướng cụ thể của Trư ng về nguồn nhân lực trong th i gian tới là:

Ban Giám đốc 100% có kiến thức cơ bản về kinh doanh, quản lý điều hành d ch vụ nhà hàng khách sạn.

Đội ngũ cán bộ quản lý 100% có trình độ sơ cấp lý luận chính tr trở lên, 100% Trưởng phó các ph ng tổ có trình độ trên Đại học đúng chuyên ngành.

Tiêu chuẩn hóa và nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực; Nâng cao hiệu quả công tác bố trí, sử dụng lao động; Đổi mới công tác bổ nhiệm và sử dụng cán bộ; Tập trung đào tạo chuyên gia có chuyên ngành sâu; Xây dựng chính sách, biện pháp thu hút lao động trình độ cao đến Trung tâm làm việc.

Tổ chức lập kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực trong tổ chức nhằm nâng cao năng lực và trình độ quản lý, điều hành, trình độ ngoại ngữ và đặc biệt là sự am hiểu về văn hóa các nước tham gia vào th trư ng Việt Nam và các th trư ng nước ngoài mà các doanh nghiêp Việt Nam có hướng đầu tư mới. Điều này đ i hỏi công tác đào tạo, phát triển nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp cần chú ý đào tạo nâng cao những kiến thức, k năng này để tổ chức có thể hội nhập và tham gia vào th trư ng trong điều kiện nền kinh tế hội nhập quốc tế.

Đẩy mạnh công tác tuyên truyền đến ngư i lao động hiểu được những cơ hội và thách thức của tổ chức trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế. Tổ chức muốn tồn tại và phát triển trong điều kiện kinh tế hiện nay phụ thuộc rất nhiều vào tập thể ngư i lao động. Vì vậy, ngư i lao động phải hiểu được sự thay đổi, chấp nhận, ủng hộ sự thay đổi để thúc đẩy sự phát triển của tổ chức, qua đó góp phần duy trì và phát triển tổ chức trong môi trư ng cạnh tranh cao.

3.2. Một số giải pháp phát triển nhân lực tại Trung tâm Phụ nữ và Phát triển.

3.2.1 Hoạch định nhân lực hướng tới cơ cấu lao động phù hợp với nhu cầu phát triển

Hoạch đ nh nhân lực là quá trình đánh giá, xác đ nh nhu cầu về nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng nhu cầu đó. Vì vậy, hoạch đ nh nhân lực một cách hệ thống, khoa học và chính xác là một giải pháp tiên quyết để thực hiện nâng cao chất lượng nhân lực và các giải pháp bảo đảm nhân lực của Trung tâm đủ về số lượng và phù hợp cơ cấu.

Hoạch đ nh nhân lực chính xác cần phải thu thập đầy đủ các thông tin:

Ban Giám đốc

Thông tin về kế hoạch phát triển sản xuất, kinh doanh của của Trung tâm. Mục tiêu hoàn thành các kế hoạch đó như thế nào? Số lượng lao động hiện có của Trung tâm có đáp ứng được các mục tiêu đó hay không? Hiệu suất của ngư i lao động và xu hướng tăng năng suất lao động trong th i gian tới ?

Thông tin về tình cơ sở vật chất, công cụ dụng cụ của Trung tâm hiện nay? Những loại công cụ dụng cụ và trang thiết b sẽ đầu tư trong th i gian tới như thế nào? Trình độ của nhân lực cần phải nâng cao thế nào để phục vụ được những yêu cầu của khách hàng ?

Thông tin về các d ch vụ đã được ký kết ? Biện pháp của Trung tâm về vấn đề nhân lực?

Người lao động

Thông tin về số lao động nghỉ hưu, số lao động được đề bạt, thuyên chuyển v trí công tác trong th i gian tới. Số lao động vắng mặt ở Trung tâm, th i gian vắng mặt bao lâu, khoảng th i gian nào (lao động nữ th i kỳ thai sản, lao động được cử đi học các lớp tập trung dài hạn,...)

Môi trường bên ngoài:

Các thông tin thay đổi về cơ chế chính sách, pháp luật có liên quan đến công tác quản lý và sử dụng lao động, đến môi trư ng kinh doanh của các tổ chức các cán bộ quản lý phải nắm bắt nhanh chóng các thông tin này để chủ động điều chỉnh các vấn đề liên quan đến nhân lực. Trên cơ sở các thông tin thu thập đó, dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai và so sánh với thực trạng nhân lực hiện có trong tổ chức. Từ đây, xác đ nh nhân lực của Trung tâm thừa hay thiếu, đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực. Lập kế hoạch thực hiện phù hợp với doanh nghiệp, xác đ nh được các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các ph ng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao... Trong th i gian tới Trung tân cần giảm dần biên chế lao động dôi dư, kém chất lượng, không đáp ứng yêu cầu, đồng th i tăng tuyển dụng mới lao động có chất lượng để góp phần trẻ hoá đội ngũ nguồn lực và cải thiện nhanh chất lượng nhân lực, cần phát triển mạnh mẽ lực lượng công nhân kinh doanh và k thuật. Hoạch đ nh tỷ lệ hợp lý giữa số lượng nhân lực tốt nghiệp đại học, tốt ngh êp trung cấp chuyên nghiệp và tốt nghiệp các trư ng nghề, chuyên ngành phục vụ trong nhà hàng khách sạn và tỷ lệ hợp lý giữa số lượng ngư i có các nghề chuyên môn khác để có cơ cấu nhân lực hợp lý hơn phục vụ nhu cầu phát triển của trung tâm

3.2.2. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng, sử dụng và đánh giá nhân lực

3.2.2.1. Công tác tuyển dụng

Để khắc phục những hạn chế, bất cập trong những năm qua, nhằm nâng cao chất lượng nhân lực. Công tác tuyển dụng của Trung tâm cần thực hiện đầy đủng nguyên tắc bình đẳng trong thi tuyển, xét tuyển, đảm bảo công bằng, dân chủ, công khai với điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng. Cùng với đó là thực hiện các biện pháp sau:

+ Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, quan tâm khai thác và tạo điều kiện sử dụng nguồn tuyển dụng bên trong đây là những ngư i đang làm việc trong Trung tâm, đã hiểu về trung tâm cũng như quy trình phối hợp, họ chỉ cần làm quen với công việc mới mà không cần mất th i gian tìm hiểu về Trung tâm, làm quen với môi trư ng làm việc trong Trung tâm. Điều này khiến cho số lượng nhân lực có thể không tăng nhưng giảm được các chi phí liên quan đến tuyển dụng mới. Đồng th i đề bạt là một hình thức của tuyển dụng nội bộ, tạo động lực cho mọi ngư i cùng phấn đấu nhiều hơn để có cơ hội thăng tiến. nhân lực bên trong doanh nghiệp có cơ hội thay đổi v trí và công việc nhưng không xa với chuyên môn đã được đào tạo để tránh nhàm chán. Trung tâm có cơ hội đánh giá được năng lực của nhân viên, cơ hội sắp xếp lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh mới. Trư ng hợp nhân lực bên trong doanh nghiệp không đủ hoặc không phù hợp với chuyên môn và yêu cầu công việc, Trung tâm có thể tiến hành tuyển dụng từ nguồn bên ngoài. Đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài, Công ty nên kết hợp sử dụng các phương pháp tuyển dụng tìm kiếm các ứng viên như: tham gia các hội chợ việc làm (qua đó vừa tìm ngư i, vừa quảng bá hình ảnh công ty), hoặc xuống các trư ng, cơ sở đào tạo chuyên ngành để lựa chọn những ứng viên tốt, có kết quả học tập tốt ở trư ng đào tạo phù hợp với các v trí được tuyển, có thể bố trí nguồn ngân sách nhất đ nh để trao học bổng hay hỗ trợ các ứng viên này nhằm thu hút hoặc ràng buộc sau này về làm việc cho Trung tâm với điều kiện phải làm việc cho Trung tâm trong khoảng th i gian tối thiểu 2 năm hoạc một th i gian nhất đ nh tùy thuộc và từng v trí công việc.

Thông tin tuyển dụng Cung cấp đầy đủ các thông tin tuyển dụng và quảng bá các thông tin càng rộng rãi càng tốt. Cần phải thu hút được sự quan tâm của ngư i lao động, các ứng viên, trước hết phải làm cho càng nhiều ngư i biết đến thông tin tuyển dụng càng tốt. Đăng thông tin lên các diễn đàn chuyên ngành, các website việc làm, các trang web miễn phí để thông tin tuyển dụng của công ty lan rộng. Nội dung của thông báo tuyển dụng nên có:

 Giới thiệu sơ lược về công ty

 Số lượng cần tuyển

 V trí cần tuyển

 Nội dung công việc ( bản mô tả công việc)

 Th i gian làm việc

 uyền lợi được hưởng ( mức lương, chế độ đãi ngộ, cơ hội ở công ty)

 Yêu cầu: về bằng cấp, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm...

 Các chú ý kèm theo ( nếu có ) như : Hồ sơ không trúng tuyển sẽ không được trả lại... Thông báo phải đầy đủ ngắn gọn để làm tăng tính lan truyền của thông báo.

Các thách thức của quá trình tuyển dụng nhân lực trong giai đoạn hiện

nay:

Việt Nam đang được coi là th i kỳ có “dân số vàng” là điều kiện thuận lợi cho

công tác tuyển dụng của các tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng chính vì có lực lượng lao động dồi dào nên th trư ng lao động mới chỉ quan tâm đến số lượng nhân lực. C n chất lượng nhân lực chủ yếu quan tâm đến trình độ được đào tạo, nơi đào tạo, th i gian đào tạo, hình thức đào tạo mà ít quan tâm đến khả năng làm việc thực tế của nhân lực như giải quyết công việc, k năng và những tiềm năng c n ẩn chứa của nhân lực. Đặc biệt, hoạt động tuyển dụng lao động c n b chi phối rất nhiều từ các mối quan hệ xã hội khác. Ngoài việc chú ý đến bằng và nơi cấp bằng, về mặt hình thức vẫn có những tổ chức, doanh nghiệp tổ chức tuyển dụng rộng rãi và công khai hoạt động tuyển dụng trên mọi phương tiện, nhưng vẫn không ít các tổ chức, doanh nghiệp tổ chức tuyển dụng không được công khai và ảnh hưởng từ mối

quan hệ chằng ch t về yếu tố họ hàng, thân quen gia đình. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng tuyển dụng và chất lượng nhân lực. Trên đây chính là những thách thức thư ng thấy trong các tổ chức, doanh nghiệp nói chung cũng như trong Trung tâm Phụ nữ và Phát triển nói riêng. Vì vậy, để tìm cho mình những nhân lực có chất lượng, công tác tuyển dụng của Trung tâm phải thực sự quan tâm đến chất lượng tuyển dụng, Trung tâm cần công bố công khai các tiêu chí yêu cầu của công việc để ứng viên xem xét khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của bản thân. Kiên quyết tránh hiện tượng nể nang, tình cảm cá nhân.

3.2.2.2. Sử dụng lao động

Sự thực hiện công việc của ngư i lao động có kết quả cao, có đem lại hiệu quả cho Trung tâm hay không phụ thuộc rất nhiều vào việc bố trí sử dụng nhân lực. Bên cạnh việc bố trí sử dụng lao động phù hợp với chuyên môn đào tạo, Trung tâm cũng cần có chính sách luân phiên nhiệm vụ, luân chuyển công tác

3.2.2.3. Đánh giá nhân lực

Đánh giá nhân lực là khâu quan trọng nhất luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức và là căn cứ trả lương cho nhân lực. Đồng th i kết quả đánh giá giúp cho các nhà quản tr , Ban Giám đốc trong tổ chức đưa ra các quyết đ nh đúng đắn về công tác thuyên chuyển, đào tạo và phát triển, kỷ luật... Do đó, rất cần thiết phải làm tốt các công tác sau:

Lựa chọn ngư i đánh giá: Ngư i đánh giá có vai tr quyết đ nh và rất quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả đánh giá thực hiện công việc. Dựa vào cơ cơ sở lý luận và thực tiễn, trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân lực nên để lãnh đạo trực tiếp và bản thân nhân lực cùng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân lực và để nhân lực đánh giá cán bộ quản lý trực tiếp của họ, có như vậy mới cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, tạo môi trư ng làm việc thoải mái, bình đẳng trong Trung tâm.

Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thực hiện công việc: Đây là biện pháp giúp nhân lực nhận biết thiếu sót của mình đồng th i giúp họ so sánh với kết quả lao động của nhân lực khác nhằm cố gắng hơn trong công việc.