Kinh Nghiệm Phát Triển Nguồn Cán Bộ Quản Lý Trong Các Doanh Nghiệp Nhỏ Và Vừa

2.5. Kinh nghiệm phát triển nguồn cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa của các nước trên thế giới

Việc lựa chọn nội dung, hình thức phát triển phù hợp đóng vai trò rất quan trọng trong phát triển NNL nói chung và nguồn CBQL nói riêng của DNNVV. Tuy nhiên bên cạnh sự chủ động của các DNNVV thì sự hỗ trợ của nhà nước cho sự phát triển NNL của DNNVV là rất cần thiết. Kinh nghiệm quốc tế cho thấy, phát triển NNL, nguồn CBQL và phát triển DNNVV luôn được Chính phủ các nước quan tâm đặc biệt và thể hiện qua rất nhiều chương trình, chính sách hỗ trợ phát triển. Dưới đây là một số bài học kinh nghiệm phát triển NNL nói chung và CBQL nói riêng của một số nước trên thế giới có thể tham khảo để áp dụng ở Việt Nam.

2.5.1. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực và nguồn cán bộ quản lý của Nhật Bản

Quản lý NNL truyền thống của Nhật Bản nhấn mạnh việc tuyển mộ và sử dụng lao động suốt đời, qua đó tạo tâm lý ổn định cho người lao động và gắn bó suốt đời cho DN. Chính vì vậy, người Nhật Bản coi DN là ngôi nhà thứ hai của mình. Lãnh đạo của DN luôn quan tâm đến các thành viên. Vì làm việc suốt đời cho DN nên người lao động và CBQL sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của DN. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của DN Nhật Bản.

Về đánh giá nguồn CBQL hiện có và hoạch định phát triển nguồn CBQL

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 183 trang tài liệu này.

Đối với người làm việc lâu năm thì các yếu tố như chất lượng, khối lượng sản phẩm, sự tin cậy và năng lực tuân theo được đặc biệt chú ý và có thành tích nhiều hơn so với người mới vào nghề. Tuy nhiên, hạn chế là các tiêu chí như trình độ học vấn, thâm niên công tác vẫn luôn nặng nề trong việc quản lý của họ. Ở Nhật, DN đánh giá người lao động hai lần mỗi năm, các thông tin đánh giá sẽ được lưu vào hồ sơ cá nhân. Các trường hợp đặc biệt sẽ có những điều chỉnh phù hợp, nhưng thông thường từ 5 đến 10 năm sau khi gia nhập DN, người lao động sẽ được đề bạt vị trí quản lý.

Đối với người lao động, Nhật Bản luôn tìm cách động viên, khích lệ, tạo môi trường làm việc tốt nhất. Thực tế cho thấy sự thành công khác thường của nhà quản lý Nhật Bản là tạo ra một môi trường trong đó tất cả mọi người lao động đồng thuận lợi ích của riêng họ với lợi ích của DN và khuyến khích phấn đấu cho các mục tiêu đó.

Các DN thực hiện thường xuyên việc đánh giá NNL, nguồn CBQL và nhu cầu đào tạo tại từng vị trí để đảm bảo mỗi nhân viên từ lúc mới được tuyển dụng được đào tạo, bồi dưỡng liên tục theo kế hoạch. Do vậy, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng được quan tâm xây dựng gắn chặt với kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân thông qua việc đánh giá nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch bồi dưỡng được thực hiện thường xuyên ở từng DN. Kế hoạch phát triển NNL được xây dựng rất cụ thể bao gồm kế hoạch bồi dưỡng và kế hoạch luân chuyển để mỗi lao động từ khi mới vào được phát triển cho đến khi trở thành lãnh đạo, quản lý hay chuyên gia.

Công tác hoạch định phát triển nguồn CBQL do bộ phận phát triển NNL chủ trì được thực hiện một cách thường xuyên ở từng DN cho mỗi vị trí công tác. Đặc biệt, trong xây dựng kế hoạch và chương trình đào tạo bồi dưỡng có sự phối hợp giữa trung tâm đào tạo và các phòng, ban liên quan cho mỗi vị trí công tác. Các chính sách và cơ chế triển khai phát triển NNL được xây dựng, áp dụng từ rất lâu, từ đó hoạt động đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện thường xuyên, liên tục để nâng cao NNL hiện có.

Về thực hiện và tổ chức, quản lý phát triển NNL

- Các DN luôn quan tâm và thực hiện đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên để nâng cao năng lực NNL, trong đó chú trọng đến bồi dưỡng với các phương thức phù hợp nhằm duy trì và phát triển các kỹ năng thực hiện công việc, cập nhật những kiến thức mới. Triển khai đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên gắn với kế hoạch phát triển cá nhân.

- Chế độ lên lương và tăng thưởng theo thâm niên: Ở Nhật Bản hầu như không có hiện tượng người trẻ tuổi, ít thâm niên lại có chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu năm trong DN.

- Luân chuyển chỗ làm việc: Tại Nhật Bản rất phổ biến việc người lao động đổi chỗ làm ngay trong phạm vi một DN. Điều này có được là nhờ cách bố trí công việc theo

kiểu luân phiên cùng một lúc giúp đạt được hai mục tiêu: tạo ra một phạm vi rộng các kỹ năng cho người lao động, đồng thời cho phép các DN chủ động và linh hoạt trong việc đáp ứng các nhu cầu luôn thay đổi về thành phần tay nghề của lao động; giúp hình thành một đội ngũ lao động đa năng, cùng một lúc có thể thực hiện được nhiều công đoạn khác nhau trong quá trình SX.

- Đào tạo ngoài công việc có mối quan hệ tích cực với qui mô của DN. Những DN càng lớn, thực hiện đào tạo ngoài công việc càng nhiều. Để công việc đào tạo có hiệu quả, các DN lựa chọn kỹ lưỡng những người có kỹ năng phù hợp với mục tiêu đào tạo, ưu tiên những CBQL như tổ trưởng, trưởng phòng để gửi đi đào tạo. Những người được lựa chọn đi đào tạo phải nghiên cứu tài liệu trước khi tham gia hội thảo, khoá học và sau khi kết thúc phải báo cáo lại cho người chủ về nội dung họ đã được học và tranh luận về vấn đề đó. Mặt khác cần có cam kết làm việc với những khoảng thời gian nhất định tùy theo khoá đào tạo.

- Phát triển NNL trong các DN Nhật Bản mang lại hiệu quả, các hoạt động đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên được triển khai liên tục và mang tính hệ thống là do tổ chức, bộ máy hoạt động hiệu quả và công tác quản lý phát triển NNL được thực hiện rất tốt. Cơ cấu tổ chức, bộ máy nhân lực quản lý và triển khai phát triển NNL trong các DN khá gọn nhẹ nhưng có mối liên hệ chặt chẽ, có hệ thống từ DN đến các đơn vị và cơ sở đào tạo.

- Trong quản lý và triển khai, các DN đều có chính sách và cơ chế rõ ràng về quản lý và triển khai các hoạt động phát triển NNL.

Nhờ phân cấp rõ ràng trong quản lý và tổ chức triển khai thực hiện tới từng đơn vị cơ sở, phát triển NNL đã gắn chặt với hoạt động thực tiễn ở từng công đoạn SXKD. Do vậy, các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng rất thiết thực và được đánh giá chặt chẽ thông qua các học viên và nhân viên quản lý để rút kinh nghiệm, từ đó kế hoạch và các chương trình phát triển NNL được xem xét điều chỉnh bổ sung hàng năm.

2.5.2. Kinh nghiệm phát triển nguồn cán bộ quản lý của các nước trong khối ASEAN

2.5.2.1. Kinh nghiệm của Singapore

Về hoạch định phát triển nguồn CBQL, các DN có chiến lược đầu tư cho phát triển nguồn CBQL từ rất sớm. Đến nay, hoạt động bồi dưỡng phát triển NNL và CBQL đã đạt đến mức hài hòa với cuộc sống và môi trường làm việc không ngừng được cải thiện cho từng nhân viên. Với mục tiêu tạo ra môi trường sống và làm việc tốt nhất, các hoạt động đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên được kết hợp hài hoà với chăm lo đời sống vật chất, tinh thần và cơ hội phát triển sự nghiệp. Do vậy, nhân viên của các DN được hưởng các chế độ đãi ngộ, chăm sóc đời sống nhằm thúc đẩy mạnh mẽ động cơ học tập, nghiên cứu để hoàn thiện năng lực hoạt động trong mỗi vị trí công tác.

Về triển khai và tổ chức phát triển nguồn CBQL, các DN thường xuyên tổ chức các chương trình bồi dưỡng và phát triển kỹ năng cho CBQL .

2.5.2.2. Kinh nghiệm của Malaysia

Malaysia lại rất thành công trong việc huy động sự tham gia của các thành phần kinh tế tư nhân vào đào tạo và phát triển CBQL. Trong những năm 1990, tăng số lượng học viên, sinh viên là một trong những yêu cầu cấp bách. Vì vậy chính phủ đã đưa ra rất nhiều biện pháp để khuyến khích NNL, do vậy đã đạt được mục tiêu về số lượng học viên và phát triển CBQL.

Malaysia còn chú trọng phát triển các hiệp hội chuyên ngành. Hiệp hội chuyên ngành là một trong những công cụ quan trọng để đào tạo và phát triển CBQL trong các lĩnh vực chuyên sâu khác nhau như: Quản trị nhân sự, Quản trị Marketing… Hiệp hội đóng vai trò là diễn đàn, là cầu nối để cung cấp và chia sẻ thông tin giữa các nhà nghiên cứu, các cán bộ giảng dạy, các CBQL DN, các cơ quan quản lý nhà nước về tình hình thực tế cũng như phát triển các lý thuyết có thể sử dụng được trong thực tế.

Về hoạch định chiến lược, xây dựng chính sách phát triển nguồn CBQL: Các DN của Malaysia cam kết đảm bảo để các chương trình giáo dục, đào tạo và bồi dưỡng được hoạch định và triển khai một cách có hệ thống, tích hợp với phát triển sự nghiệp cá nhân.

2.5.2.3. Kinh nghiệm của Thái Lan

Với sự hình thành và phát triển nhanh chóng của các DNNVV, nhu cầu phát triển và đào tạo cho các CBQL DN Thái Lan là rất lớn. Để đáp ứng nhu cầu này, Thái Lan đã phát triển chương trình “Phát triển giám đốc DN” và rất thành công với chương trình này. Chương trình nhấn mạnh vào sự kết hợp giữa lý thuyết và thực tế; sự kết hợp giữa giáo viên trong nước với các giảng viên quốc tế có uy tín và duy trì quy mô lớp học khoảng 25 người cho các chương trình bồi dưỡng CBQL.

Một bài học kinh nghiệm khác nữa của Thái Lan trong việc thiết kế các chương trình đào tạo và phát triển CBQL hết sức đa dạng. Trong khoảng những năm 90 nhu cầu về đào tạo trong lĩnh vực kinh doanh rất lớn. Trong khi đó cách thức tổ chức các chương trình đào tạo không linh hoạt đã không đáp ứng được những nhu cầu rất đa dạng của xã hội. Vì vậy hàng loạt các chương trình đào tạo và phát triển CBQL được xây dựng và thực hiện với những cách thức hết sức khác nhau: học buổi tối, học cuối tuần, học bằng ngoại ngữ, các chương trình quản lý rút gọn ở bậc cao học. Những chương trình này thậm chí bao gồm cả các chương trình đào tạo sau đại học, thường không chú trọng đến các mặt học thuật mà tập trung nhiều vào việc áp dụng kiến thức đã học vào trong thực tế của học viên. Chính vì sự linh hoạt này nên các chương trình đã đóng góp rất lớn vào việc phát triển nguồn CBQL của Thái Lan.

Các DN tại Thái Lan thường tiến hành xây dựng chiến lược nâng cao hiệu quả và hiệu lực thực hiện công việc, quan tâm xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá và tăng cường năng lực hệ thống đánh giá nhân viên gồm 3 khía cạnh: mục tiêu, năng lực thực hiện và sự phản hồi toàn diện. Kết quả đánh giá năng lực cùng với đánh giá nhu cầu đào tạo thường xuyên là cơ sở xây dựng kế hoạch phát triển NNL, giúp nhân viên hình thành kế hoạch phát triển cá nhân.

2.5.3. Những bài học vận dụng cho Việt Nam

2.5.3.1. Bài học từ kinh nghiệm của Nhật Bản

Cả hai quốc gia (Việt Nam và Nhật Bản) đều xây dựng mô hình quản lý con người trên nền tảng văn hóa Á Đông. Những yếu tố văn hoá đã ảnh hưởng không nhỏ đến sự hình thành và phát triển nhân cách, ứng xử của con người đối với con người và xã hội được biểu hiện trong triết lý chung về điều hành và quản lý con người... Tuy nhiên không thể không có sự khác biệt giữa hai quốc gia trong mô hình quản lý NNL nói chung và quản lý nguồn CBQL nói riêng. Hơn nữa, Việt Nam xây dựng nền kinh tế thị trường cũng chưa được đồng bộ và chưa phát huy tính hiệu quả. Việt Nam có thể học hỏi được không ít từ mô hình quản lý NNL của Nhật Bản:

+ Về phía Nhà nước:

Thứ nhất, cần tạo cơ chế cho các DN trong hoạt động kinh doanh, đơn giản, minh bạch trong môi trường pháp lý quản lý NNL; tạo sức mạnh của văn hoá dân tộc tới sự gắn kết trách nhiệm của mỗi cá nhân và DN trong quá trình phát triển.

Thứ hai, phải xây dựng chiến lược đầu tư dài hạn cho phát triển NNL nói chung và nguồn CBQL nói riêng như đầu tư nguồn CBQL tại nước ngoài có hàm lượng chất xám cao, phù hợp với công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.

Thứ ba, liên tục mở rộng môi trường kinh doanh, tạo điều kiện cho các DN Việt Nam vươn ra thế giới. Đây là khâu mà DN Việt Nam hiện nay còn yếu.

+ Về phía DN:

Thứ nhất, các DN xác định việc quản lý NNL và nguồn CBQL là một trong những nhiệm vụ hàng đầu cần phải làm và ưu tiên cho nó. Khi thành lập DN cần phải có chiến lược thu hút, đào tạo NNL nói chung và nguồn CBQL nói riêng một cách phù hợp.

Thứ hai, xây dựng bài bản triết lý quản lý con người gắn với quá trình phát triển của DN kể cả lúc thịnh vượng và lúc khó khăn. Điều này giúp cho người lao động hiểu và thẩm thấu, qua đó trung thành với DN hơn.

Thứ ba, các DN phải có chiến lược phát triển dài hạn vì người lao động chỉ cống hiến hết mình cho DN khi mà cả hai cùng có những mặt lợi ích chung và lâu dài. Người lao động phải được thấy về kế hoạch, mục tiêu dài hạn của DN.

Thứ tư, đối với các DN nhà nước cần phải có bước đột phá trong quá trình quản lý NNL. Những tồn tại của cơ chế cũ, những thói quen của người lao động trong cơ chế cũ đòi hỏi phải có sự thay đổi.

Thứ năm, cần phải nâng cao vai trò của tổ chức công đoàn trong các DN, tránh tình trạng hình thức, phát huy tốt vai trò của công đoàn trong việc bảo vệ người lao động.

Thứ sáu, nâng cao thể lực và đạo đức cho người lao động bằng cách cải thiện hệ thống y tế, tăng cường chăm sóc sức khoẻ cộng đồng để nâng cao chất lượng lao động.

2.5.3.2. Bài học từ kinh nghiệm của Singapore

Tạo điều kiện tối đa thu hút các cơ sở đào tạo nước ngoài đến hoạt động tại Việt Nam thông qua việc tạo ra các ưu đãi về chính sách thuế, đất đai cho các trường nước ngoài đến hoạt động tại Việt Nam. Đồng thời khuyến khích các cơ sở nước ngoài hợp tác và liên kết với các cơ sở trong nước trong việc cung cấp chương trình đào tạo và phát triển quản lý với chất lượng cao.

2.5.3.3. Bài học từ kinh nghiệm của Thái Lan

Nên xây dựng chương trình bồi dưỡng và phát triển giám đốc cho DN tư nhân trong đó nhấn mạnh tới đảm bảo chất lượng đào tạo qua các công cụ như: phương pháp hiện đại, quy mô nhỏ, đặc biệt cần đảm bảo tính quốc tế hoá trong nội dung đào tạo.

Nên xây dựng chính sách hỗ trợ các cơ sở đào tạo trong việc đa dạng hóa chương trình đào tạo và phát triển CBQL cho nhiều thành phần kinh tế, nhiều cấp bậc và trình độ quản lý trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau.

Cần tạo ra cơ chế để tạo lập được mối quan hệ gắn bó chặt chẽ giữa cơ sở đào tạo và DN nhằm nâng cao sự gắn bó giữa lý thuyết và thực tế của các chương trình đào tạo và phát triển nguồn CBQL.

2.5.3.4. Bài học từ kinh nghiệm của các nước khác

* Đánh giá nguồn CBQL và hoạch định phát triển

- Hoạch định phát triển nguồn CBQL cùng với việc xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng được thực hiện thông qua việc đánh giá nguồn CBQL hiện có một cách thường xuyên. Đánh giá nguồn CBQL cần được triển khai cho các vị trí công tác và dựa trên cơ sở năng lực yêu cầu cho từng vị trí.

- Việc xây dựng và công bố chiến lược, các chính sách phát triển nguồn CBQL phù hợp với từng giai đoạn có ý nghĩa trong công tác quản lý và triển khai thực hiện phát triển NNL. Chiến lược phát triển nguồn CBQL tích hợp với chiến lược SXKD của DN, từ đó các chính sách về đào tạo bồi dưỡng gắn chặt với tình hình SXKD và hướng tới việc phát triển sự nghiệp, hài hòa giữa cá nhân và đơn vị ở tất cả các cấp trong DN.

* Triển khai thực hiện phát triển nguồn CBQL

- Hoạt động đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng đóng vai trò quyết định, do vậy cần được thực hiện thường xuyên để nâng cao năng lực nguồn CBQL. Hoạt động này cần gắn với kế hoạch luân chuyển, phù hợp với kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân.

- Về hình thức thực hiện, bên cạnh việc triển khai các khóa học tại các cơ sở đào tạo, việc tổ chức đào tạo ngay tại các đơn vị cơ sở SXKD và kèm cặp tại chỗ với sự tham gia trực tiếp của các phòng, ban chuyên môn ở các cấp cho kết quả và hiệu quả cao.