Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển NNL của DN. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Để giữ được cán bộ giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, DN thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực.
Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quả cao, không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của cán bộ nhân viên.
2.3.6. Trình độ khoa học công nghệ
Trước sự thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ thì công tác đào tạo và phát triển nguồn CBQL càng được chú trọng vì CBQL cần được cung cấp những kiến thức, kỹ năng mới để có thể sử dụng được những thiết bị mới được đưa vào SX. Các nhà quản lý phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học công nghệ. Khi khoa học công nghệ thay đổi thì một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa, do đó DN phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải SX ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản lý phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa. Để có thể quản lý và điều hành đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, dây chuyền SX hiện đại thì người quản lý cần được đào tạo và phát triển để có đủ năng lực của nhà quản lý trong thời kỳ mới.
2.3.7. Văn hoá của doanh nghiệp
Văn hoá của DN sẽ quy định cách cư xử của các thành viên trong đó. Nếu DN coi trọng giá trị là sự phấn đấu của các cá nhân thì hiển nhiên công tác đào tạo và phát triển nguồn CBQL được chú trọng. Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để DN có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn CBQL cho mình, đặc biệt là nguồn CBQL có chất lượng cao. Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiết gắn bó và được duy trì bền vững thì việc xây dựng và phát triển văn hóa DN là vấn đề hết sức cần thiết.
Về công tác quản lý điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp. Nó dần bị thay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo. Dưới góc độ môi trường làm việc trong phát triển nguồn CBQL, văn hóa DN được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên.
2.3.8. Khả năng tài chính
Khả năng tài chính của DN ảnh hưởng rất lớn đến thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển trong DN vì các DN muốn thực hiện các hoạt động phát triển NNL và nguồn CBQL cần phải có quỹ tài chính phục vụ cho việc này. Do vậy mà nhiều DN chỉ có thể tự đào tạo trong nội bộ DN, không thể cử người đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo có uy tín.
Chính sách vĩ mô
Mô hình và cơ cấu tổ chức
Chiến lược SXKD
Quan điểm của lãnh đạo
Phát triển nguồn CBQL
Trong phạm vi của luận án này, các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến phát triển nguồn CBQL trong các DN được tổng hợp trong hình 2.2.
Văn hóa doanh nghiệp
Khả năng tài chính
Hình 2.2: Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn CBQL
(Nguồn: Tác giả tổng hợp và xây dựng từ lý thuyết)
2.4. Ý nghĩa của phát triển nguồn cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa
2.4.1. Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV)
2.4.1.1 Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa của một số nước trên thế giới
Khái niệm DNNVV là một khái niệm khá đa dạng. Tùy theo từng quan điểm, các học giả khác nhau, các vùng miền khác nhau, các quốc gia khác nhau có những định nghĩa khác nhau về DNNVV. Nhìn chung các học giả, các nhà hoạch định chính sách thường đưa ra định nghĩa DNNVV của mình trên cơ sở dựa vào các yếu tố định tính hay định lượng.
Khi dựa vào các yếu tố định tính, các học giả và các nhà hoạch định chính sách thường dựa vào các tiêu chí như mức độ chuyên môn hóa của DN, số đầu mối quản lý trong DN, mức độ phức tạp trong công tác quản lý của DN… Phương pháp dựa trên các yếu tố định tính có ưu điểm là nó phản ánh đúng thực chất năng lực, trình độ của DN; nhưng nó cũng có nhược điểm là tính “định tính” của các yếu tố đã làm cho tính thực tiễn của phương pháp này không cao. Do vậy, chúng thường được sử dụng để tham khảo, kiểm chứng, mà ít được sử dụng để phân loại trong thực tế.
Khi dựa vào các yếu tố có tính định lượng, các học giả và các nhà hoạch định chính sách thường dựa vào các tiêu chí như số lao động, giá trị tài sản hay vốn, doanh thu, lợi nhuận…Trong số các tiêu chí này, các tiêu chí thường được sử dụng phổ biến là số lượng lao động, vốn/tài sản, doanh thu. Phương pháp xác định mang tính “định lượng” này có ưu điểm cụ thể, dễ xác định, dễ tính toán, dễ hình dung. Tuy nhiên, nó lại phụ thuộc vào đặc điểm của từng ngành nghề kinh doanh cụ thể (Ví dụ, do đặc điểm riêng có của mình, ngành dệt may ở các nước đang phát triển sử dụng rất nhiều lao động) cũng như phụ thuộc vào trình độ phát triển của từng nước, từng khu vực. Chính vì vậy, nhiều học giả, nhiều nhà hoạch định chính sách đã chủ yếu dựa vào các yếu tố mang tính định lượng để xác định DNNVV.
2.4.1.2. Khái niệm Doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam
Về cơ bản các nước trên thế giới đều định nghĩa DNNVV dựa trên các yếu tố như số lượng nhân viên và vốn hay tài sản. Hòa trong xu thế đó, các học giả và các nhà hoạch định chính sách của Việt Nam cũng đã đưa ra khái niệm DNNVV của mình. Khác với các quan điểm trước đây, Nghị định 56/2009/NĐ-CP của Chính phủ ban hành ngày 30 tháng 6 năm 2009 chỉ rõ khái niệm DNNVV 3 loại hình - cực nhỏ, nhỏ và vừa.
Theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP, DNNVV là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của DN) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như bảng sau:
Bảng 2.2: Tiêu thức phân loại DN nhỏ và vừa
DN siêu nhỏ | DN nhỏ | DN vừa | |||
Số lao động | Tổng nguồn vốn | Số lao động | Tổng nguồn vốn | Số lao động | |
1. Nông, lâm nghiệp và thuỷ sản | 10 người trở xuống | 20 tỷ đồng trở xuống | từ trên 10 người đến 200 người | từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng | từ trên 200 người đến 300 người |
2. Công nghiệp và xây dựng | 10 người trở xuống | 20 tỷ đồng trở xuống | từ trên 10 người đến 200 người | từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng | từ trên 200 người đến 300 người |
3. Thương mại và dịch vụ | 10 người trở xuống | 10 tỷ đồng trở xuống | từ trên 10 người đến 50 người | từ trên 10 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng | Từ trên 50 người đến 100 người |
Có thể bạn quan tâm!
-
Các Nghiên Cứu Liên Quan Đến Phát Triển Nguồn Cán Bộ Quản Lý Trong Các Doanh Nghiệp -
Một Số Định Nghĩa Về Phát Triển Nnl Của Nước Ngoài -
Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Phát Triển Nguồn Cán Bộ Quản Lý Trong Doanh Nghiệp Nhỏ Và Vừa -
Kinh Nghiệm Phát Triển Nguồn Cán Bộ Quản Lý Trong Các Doanh Nghiệp Nhỏ Và Vừa Của Các Nước Trên Thế Giới -
Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Phát Triển Nguồn Cbql -
Kết Quả Cronbach’S Alpha Của Hoạt Động Phát Triển Nguồn Cbql Trong Dn
Xem toàn bộ 183 trang tài liệu này.
(Nguồn: Khái niệm DNNVV trong Nghị định 56 [54])
Cách phân loại DN của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam phù hợp với thực tế hơn, theo đó khái niệm DN cực nhỏ, DN nhỏ sẽ có số lao động ít hơn 50
người, DN vừa sẽ có số lao động được tính từ 50 đến 300 người. “DN nhỏ và cực nhỏ là các cơ sở SXKD có số lao động ít hơn 50 người. Các DN có số lao động từ 10 đến 49 lao động là DN nhỏ, các DN có số lao động từ 1 đến 9 người được coi là DN cực nhỏ” [54].
2.4.2. Sự cần thiết của phát triển nguồn cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa
2.4.2.1. Vai trò của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa
Đặc điểm của lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc đòi hỏi tư duy và sáng tạo cao. Tùy vào vị trí công việc đảm nhận sẽ đòi hỏi người CBQL phải có sự tập trung tư tưởng, có tính độc lập và quyết đoán trong công việc khác nhau. Trong quá trình làm việc đòi hỏi họ phải có khả năng thu nhận và xử lý thông tin để phục vụ cho quá trình ra quyết định quản lý. Khi thực hiện nhiệm vụ CBQL phải thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp với cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, nhà cung cấp, và khách hàng... Công việc của CBQL luôn bị can thiệp, ngắt quãng do những biến động phát sinh sự vụ trong ngày nên cần phải kiên trì.
Hoạt động SXKD càng phát triển, sự cạnh tranh càng gay gắt thì vai trò của CBQL càng tăng. Nhưng mức độ thể hiện vai trò là khác nhau tuỳ thuộc vị trí công việc mà họ đảm nhận trong DN. Ở cấp lãnh đạo DN, nhiệm vụ của họ mang tính chiến lược, đòi hỏi phải có khả năng nhìn xa trông rộng, biết phân tích tình hình, biết cách giành lấy cơ hội để xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp để DN có thể thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh nhằm khẳng định vị thế trên thương trường. Cấp quản lý trung gian có nhiệm vụ quản lý mọi hoạt động của một hoặc nhiều bộ phận thông qua việc lập kế hoạch, phân bổ các nguồn lực, phối hợp các hoạt động và quản lý kết quả của cả nhóm. CBQL các cấp cần thiết lập và duy trì được các mối quan hệ với mọi người trong DN để có được sự hợp tác công việc nhịp nhàng trong các hoạt động của họ và của DN.
Như vậy CBQL không chỉ thực hiện những vấn đề chuyên môn đảm nhận mà phải giải quyết rất nhiều vấn đề liên quan đến con người trong quá trình làm việc. Do
đó, hoạt động lao động của họ không những mang tính khoa học mà đòi hỏi phải lồng ghép tính nghệ thuật trong đó. Họ chính là cầu nối giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài DN, đảm bảo lợi ích của các bên liên quan đó là lợi ích của DN, lợi ích của người lao động và của toàn xã hội. Họ không trực tiếp tham gia vào quá trình SXKD nhưng lại đóng vai trò rất quan trọng trong việc lập kế hoạch, tổ chức điều hành, kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động của DN đúng hướng. Các quyết định quản lý đúng sẽ tạo đà cho sự phát triển của DN và ngược lại sẽ làm cho DN điêu đứng và có thể đứng trên bờ vực bị phá sản.
Theo Henry Mintzberg, các nhà quản lý đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và được phân thành 3 nhóm như sau:
a - Nhóm vai trò quan hệ với con người
Nhóm vai trò quan hệ với con ngýời bao gồm khả nãng phát triển và duy trì mối quan hệ với người khác một cách hiệu quả.
Vai trò đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị, vai trò lãnh đạo đòi hỏi việc xây dựng mối quan hệ với cộng sự , tiếp xúc và thúc đẩy họ làm việc, vai trò liên hệ tập trung vào việc duy trì mối quan hệ cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Vai trò quan hệ với con người giúp các nhà quản trị xây dựng mạng lưới làm việc cần thiết để thực hiện các vai trò quan trọng khác.
b - Nhóm vai trò thông tin
Vai trò thông tin gắn liền với việc tiếp nhận thông tin và truyền đạt thông tin sao cho nhà quản trị thể hiện là trung tâm đầu não của tổ chức. Vai trò thu thập thông tin là nắm bắt thông tin cả bên trong và bên ngoài DN. Vai trò truyền đạt hoạt động theo 2 cách: thứ nhất, nhà quản lý truyền đạt những thông tin tiếp nhận được từ bên ngoài đến các thành viên trong nội bộ DN, những người có thể sử dụng những thông tin này; thứ hai, nhà quản lý giúp truyền đạt những thông tin từ cấp dưới này đến cấp thấp hơn hoặc đến các thành viên khác trong tổ chức, những người có thể sử dụng thông tin một cách hiệu quả nhất. Nhà quản lý tìm kiếm thông tin trong vai trò giám
sát, truyền đạt thông tin với nội bộ và sau đó kết hợp việc cung cấp thông tin quan trọng theo yêu cầu của vai trò ra quyết định.
c - Nhóm vai trò ra quyết định
Nhóm vai trò ra quyết định bao gồm việc ra những quyết định quan trọng có ảnh hưởng đến tổ chức. Có 4 vai trò mô tả nhà quản lý là người quyết định. Vai trò doanh nhân là người luôn ở điểm gốc của mọi thay đổi và cải tiến, khai thác các cơ hội mới. Vai trò thứ hai trong nhóm này là vai trò xử lý các tình huống: gắn liền với việc đưa ra các hành động kịp thời khi tổ chức phải đối mặt với những biến cố bất ngờ, những khó khăn không lường trước được. Vai trò thứ ba là phân phối các nguồn lực của tổ chức. Cuối cùng, vai trò đàm phán thể hiện sự đại diện cho tổ chức thương lượng đàm phán ký kết các hợp đồng, ảnh hưởng tùy theo các lĩnh vực trách nhiệm của nhà quản lý. Trong các cuộc tiếp xúc làm ăn, nhà quản lý phải là một chuyên gia trong lĩnh vực ngoại giao. Làm ăn thời mở cửa đa phần là các cuộc tiếp xúc, muốn thành đạt phải học cách thương lượng. Mềm dẻo kết hợp với cứng rắn và cương quyết, lý trí cùng với nhân bản là bí quyết thành công trong thương lượng với đối tác.
2.4.2.2. Ý nghĩa của phát triển nguồn cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
Đối với CBQL, hoạt động phát triển đặc biệt quan trọng vì chỉ có đào tạo phát triển mới có thể giúp cho các nhà quản lý sử dụng có hiệu quả đội ngũ lao động. Vì vậy các nhà quản lý cần trau dồi kiến thức không những để theo kịp tốc độ phát triển của SX, của đất nước, của khu vực và của thế giới mà còn để có tầm nhìn chiến lược của một nhà quản lý về sự phát triển trong tương lai.
Khoa học kỹ thuật càng hiện đại bao nhiêu thì càng cần những người giỏi bấy nhiêu. Không có trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý thì nhà quản lý không thể điều hành đội ngũ lao động một cách có hiệu quả.
Nói chung có rất nhiều lý do để nói rằng phát triển nguồn CBQL là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức. Trong đó có ba lý do chủ yếu sau:
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức.
- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của CBQL
- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của DN.
Chính vì vậy, phát triển NNL nói chung và nguồn CBQL nói riêng là điều kiện quan trọng để DN tồn tại và phát triển bền vững. Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường, để DN nâng cao vị thế cạnh tranh thì vốn nhân lực trở thành tài sản có giá trị nhất và phải được đầu tư thích đáng.
Quá trình phát triển nguồn CBQL có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với tổ chức, thể hiện qua những lợi ích mà nó đem lại cho tổ chức:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
- Giảm bớt chi phí quản lý vì năng lực CBQL qua đào tạo tăng lên.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào DN.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của DN.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người quản lý.
- Mọi hoạt động được tổ chức hợp lý do CBQL được đào tạo nâng cao năng lực, họ điều hành các hoạt động sẽ hợp lý và đem lại hiệu quả quản lý cao.
- Nhà quản lý giỏi không những đem lại không khí làm việc thoải mái, có sức sáng tạo, tạo động lực trong lao động mà còn có tầm nhìn chiến lược giúp DN có hướng phát triển đúng trong tương lai.
- Nhà quản lý giỏi đưa ra được những giải pháp hữu hiệu trong mọi tình huống bất ngờ có thể xảy ra trong SXKD.