Những Giải Pháp Và Kiến Nghị Nhằm Triển Dịch Vụ Phi Tín Dụng Dành Cho Khách Hàng Cá Nhân Tại Ngân Hàng Tmcp Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn

nghiên cứu và xây dựng. Trên cơ sở đó, CN Phú Thọ nghiên cứu và xây dựng phương án triển khai cung cấp dịch vụ phi tín dụng đến khách hàng sao cho đạt hiệu quả cao. Như vậy CN Phú Thọ chưa thực sự ở thế chủ động trong công tác phát triển dịch vụ phi tín dụng cũng như các dịch vụ khác nên không phát huy hết những sáng tạo của riêng mình.

Thứ hai, CN chưa được chủ động về năng lực tài chính, chất lượng cơ sở vật chất chưa cao. CN Phú Thọ là đơn vị hạch toán phụ thuộc nên năng lực tài chính của CN hoàn toàn phụ thuộc vào các chỉ tiêu do Agribank giao. Do đó CN Phú Thọ chưa làm chủ về tài chính trong hoạt động của mình, phải cân nhắc tính toán trong phạm vi cho phép để có những quyết định phù hợp về tài chính trong hoạt động, mà nhiều khi đưa ra được quyết định đúng lại bỏ qua rất nhiều cơ hội.

Hệ thống máy móc thiết bị, cơ sở vật chất của CN Phú Thọ cũng được chú trọng đầu tư với những trang thiết bị khá hiện đại nhưng vẫn chưa đảm bảo yêu cầu phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. Các chương trình ứng dụng hay bị lỗi mạng, đứt đường truyền gây nhiều khó khăn cho công việc, nhiều khi gây nên chậm trễ ảnh hưởng tới công tác phục vụ khách hàng.

Thứ ba, các chính sách marketing chưa phù hợp để có thế thu hút khách hàng và đưa được các sản phẩm mới đến với khách hàng. Hoạt động marketing là một quá trình diễn ra từ việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, phân tích phát triển sản phẩm và sau đó là phân phối giới thiệu, quảng cáo đến khách hàng và cuối cùng là chăm sóc sau bán hàng. Nhưng tại CN Phú Thọ, hoạt động marketing mới chỉ dừng lại ở một số chương trình quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền qua phương tiện thông tin đại chúng,... mà chưa được thực hiện bài bản. Hiện tại hầu hết dịch vụ của CN Phú Thọ chỉ mới tiếp cận được với những khách hàng tìm đến ngân hàng chứ chưa thực sự là đưa được dịch vụ tới khách hàng.

- Một số nguyên nhân khác:

+ Một nguyên nhân cũng không kém phần quan trọng là mặc dù các NH đều có dịch vụ bán lẻ nhưng lại chưa có sự liên kết với nhau do đó khi thực hiện các dịch vụ phải mất rất nhiều thời gian để thực hiện dịch vụ, đặc biệt là sản phẩm thẻ và dịch vụ chuyển tiền, gây thiệt hại cho khách hàng. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng thiếu liên

kết giữa các NH là do năng lực về công nghệ còn hạn chế và vai trò của ngân hàng nhà nước còn mờ nhạt. Lợi ích khi các NH liên kết với nhau không những mang lại thuận tiện cho khách hàng mà còn có lợi thế về quy mô hoạt động, lợi thế kinh tế theo quy mô càng lớn, số người tham gia càng nhiều, chi phí càng thấp và càng thuận tiện cho người sử dụng. Với việc đầu tư để mở rộng kênh phân phối rộng khắp phục vụ KH, không phải bất cứ ngân hàng nào cũng làm được mà phải có sự liên kết giữa các ngân hàng với nhau.

Có thể bạn quan tâm!

• Chất Lượng Dịch Vụ Và Sự Hài Lòng Của Khách Hàng Cá Nhân
• Mức Độ Ảnh Hưởng Của Các Nhân Tố Đến Phát Triển Dịch Vụ Phi Tín Dụng Của Agribank Chi Nhánh Phú Thọ
• Chất Lượng Của Sản Phẩm Dịch Vụ Phi Tín Dụng Dành Cho Khcn Ngày Càng Ổn Định Và Nâng Cao
• Có Biện Pháp Tích Cực Nhằm Phát Triển, Quản Lý Và Chăm Sóc Khách Hàng
• Phát triển dịch vụ phi tín dụng dành cho khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh tỉnh Phú Thọ - 12
• Phát triển dịch vụ phi tín dụng dành cho khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh tỉnh Phú Thọ - 13

Xem toàn bộ 110 trang tài liệu này.

+ Hàng năm không có các cuộc công tác điều tra nghiên cứu thị trường để từ đó phát triển được nhu cầu sử dụng dịch vụ của KH. Hiệu quả của chính sách khách hàng còn thấp, chất lượng dịch vụ chưa cao, thủ tục giao dịch chưa thực sự thuận tiện, bộ máy tổ chức chưa theo định hướng khách hàng, thiếu bộ phận nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân, thiếu hệ thống chỉ tiêu định lượng và đánh giá hoạt động dịch vụ NH cá nhân.

CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM TRIỂN DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG DÀNH CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH PHÚ THỌ

3.1 Chiến lược và mục tiêu của chi nhánh

3.1.1 Phân tích TOWS

Trên cơ sở phân tích TOWS đã trình bày ở chương 2, chi nhánh cần đưa ra những giải pháp sau để phát triển dịch vụ phi tín dụng dành cho KHCN.

a. Chiến lược cạnh tranh và các chính sách triển khai.

Dựa theo phân tích ma trận TOWS, ngân hàng Agribank – CN Phú Thọ, Agribank vừa theo đuổi chiến lược khác biệt hóa vừa theo đuổi chiến lược tập trung:

Chiến lược khác biệt hóa

Nhằm tạo ra các khác biệt hóa về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh khác. Bên cạnh các dịch vụ truyền thống, Agribank còn mở các dịch vụ chứng khoán, ngoại hối.......Agribank luôn chú trọng phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tự động như phát hành thẻ thanh toán, cung cấp các dịch vụ ngân hàng qua SMS Banking, Phone Banking...

Agribank là một trong những ngân hàng đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ thông tin, Agribank không ngừng nâng cao động lực làm việc và năng lực cán bộ, phải luôn dẫn đầu ngành ngân hàng trong việc sang tạo, phát triển chính sách đãi ngộ và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho cán bộ mình.

Chiến lược tập trung

Agribank định hướng chiến lược của mình đó là phát triển ngành ngân hàng đa năng, tập trung phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ. Agribank đã luôn duy trì sự hài lòng, trung thành và gắn bó của khách hàng với mình, xây dựng Agribank thành một ngân hàng Việt Nam có chất lượng dịch vụ tốt nhất do các doanh nghiệp cầu tiến cá nhân, hộ gia đình lựa chọn.

b. Chiến lược tăng trưởng và các chính sách triển khai

 Chiến lược đa dạng hóa

Tiếp tục cố gắng củng cố năng lực tài chính thông qua việc phát triển vốn điều lệ và nâng cao hiệu qả hoạt động, tiếp tục mở mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ.

Ngoài việc củng cố và phát triển các dịch vụ ngân hàng Agribank cũng sẽ phát triển sang nhiều lĩnh vực tài chính khác đồng thời mở rộng các hoạt động như quản lý quỹ, bảo hiểm.

 Chiến lược cường độ

Tiếp tục thực hiện chiến lược chú trọng khách hàng và không ngừng cung ứng các sản phẩm dịch vụ có chất lượng và đáp ứng nhu cầu giao dịch ngày càng cao của khách hàng. Phát triển khai thác các dịch vụ như: SMS Banking, Phone Banking, mua thẻ điện thoại qua ATM....

3.1.2 Chiến lược dịch vụ phi tín dụng dành cho khách hàng cá nhân tại chi nhánh

Năm 2019 được xem là năm bản lề Agribank chuẩn bị cổ phần hóa theo chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ, cũng là năm Agribank xác định tiếp tục tập trung triển khai cơ cấu giai đoạn 2. Từ những mục tiêu ấy, với quyết tâm củng cố nền tảng vững chắc, trong năm qua, toàn hệ thống Agribank đã có những bước chuyển mình quan trọng và đã đạt được nhiều thành tích xuất sắc trong hoạt động kinh doanh, được bình chọn, vinh danh trong nước và quốc tế.Cùng phương châm Đổi mới để dẫn đầu của toàn hệ thống Agribank.

Agribank đã triển khai hàng loạt cải tiến trong cơ cấu hoạt động, phục vụ KH chuyên nghiệp hơn. Agribank chọn cho mình hai giá trị định vị rất khó trong chiến lược bán lẻ là nâng cao dịch vụ, tiện ích cho khách hàng và nhìn nhận đây là hai yếu tố quan trọng nhất trong việc xây dựng một ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp. Agribank đặc biệt quan tâm tới tính đa dạng, tiện ích của sản phẩm, chất lương dịch vụ và mở ra các kênh tiếp cận dễ dàng và thuận tiện nhất cho KH với phương châm KH luôn là trung tâm mọi hoạt động của NH. Năm 2019, Agribank tiếp tục được khẳng định khi Agribank được đánh giá ở vị trí 142/500 Ngân hàng lớn nhất châu Á về quy mô tài sản (theo The Asian Banker) và nằm trong Top 10 các ngân hàng Việt Nam lọt vào danh sách 500 ngân hàng có bảng cân đối tài chính mạnh nhất khu vực. Hàng năm, Tạp chí

The Asian Banker tổ chức bình chọn nhiều hạng mục giải thưởng nhằm vinh danh các ngân hàng, tổ chức tài chính đạt được kết quả tốt trong khu vực như các giải thưởng: Khối ngân hàng giao dịch, ngân hàng bán lẻ, Asian Banker 500…Giải thưởng Ngân hàng mạnh nhất tại mỗi quốc gia được tiến hành kể từ năm 2007 nhằm bình chọn ra các ngân hàng mạnh nhất trong khu vực dựa trên bảng cân đối tài chính. Đây là bảng xếp hạng đầu tiên và uy tín trên thế giới căn cứ quá trình bình chọn chi tiết, minh bạch nhằm ghi nhận thành tích của các ngân hàng thương mại trên các tiêu chí gồm quy mô phát triển, tăng trưởng bảng cân đối kế toán, rủi ro, chất lượng hoạt động và thanh khoản. Như vậy, mục tiêu trở thành một trong 150 ngân hàng có quy mô tài sản lớn nhất khu vực Châu Á vào cuối năm 2020 được Thủ tướng Chính phủ và Thống đốc NHNN giao đã được Agribank thực hiện xong sớm trước thời hạn đề ra.. Đồng thời Agribank có một chiến lược phát triển lâu dài, dịch vụ chất lượng quốc tế và khả năng ứng phó linh hoạt với thị trường.

3.1.3 Các mục tiêu kinh doanh dịch vụ phi tín dụng dành cho khách hàng cá nhân tại chi nhánh

Về dịch vụ, Agribank – CN Phú Thọ đang từng bước thực hiện mục tiêu trở thành CN hoạt động hiệu quả nhất trong hệ thống Agribank, chi nhánh có dịch vụ tốt nhất trong nước và khu vực với nhiều sản phẩm, dịch vụ đa dạng được Agribank thiết kế để phục vụ cho những nhu cầu chuyên biệt của từng nhóm khách hàng. Đặc biệt Agribank – CN Phú Thọ còn nỗ lực tạo ra các giá trị gia tăng cho khách hàng ngoài các giá trị tài chính trực tiếp từ việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng thông qua các chương trình tích lũy điểm thưởng dài hạn Gắn Kết Bền Lâu, hệ thống đối tác rộng lớn với nhiều ưu đãi hấp dẫn….

Bên cạnh đó, để đạt được sự Thuận tiện cao nhất cho khách hàng khi giao dịch, Agribank đã và đang tăng cường mở rộng mạng lưới, phòng giao dịch lên gần 20 trên toàn địa bàn cùng hệ thống hơn 150 máy ATM đang hoạt động. Trong năm 2019, Agribank – CN Phú Thọ sẽ trở thành chi nhánh có tốc độ phát triển mạng lưới nhanh nhất hệ thống sau Hà Nội và Hồ Chí Minh. Song song đó, hệ thống công nghệ được đặc biệt chú trọng đầu tư và nâng cấp, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng khi giao dịch. Mọi sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng sẽ được trao tận tay khách hàng qua

nhiều kênh phong phú: giao dịch qua internet, điện thoại di động, ATM…bên cạnh kênh giao dịch truyền thống.

3.2 Giải pháp phát triển dịch vụ phi tín dụng dành cho khách hàng cá nhân tại chi nhánh

3.2.1. Phát triển nguồn nhân lực thông qua công tác đào tạo và sử dụng cán bộ công nhân viên

Một trong những yếu tố mang lại sự thành công cho NH đó là việc quản lý chất lượng nguồn nhân lực, một đội ngũ cán bộ năng động cộng với sự chỉ đạo sâu sát của ban lãnh đạo ngân hàng đó là yếu tố quyết định trong cuộc cạnh tranh với các ngân hàng khác. Đội ngũ cán bộ trẻ nhưng giàu nhiệt huyết, đội ngũ cán bộ có thâm niên thật sự giàu kinh nghiệm là lực lượng hậu thuẫn vững chắc cho việc thực hiện các chính sách do ban lãnh đạo vạch ra. Chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ cần nguồn nhân lực được đào tạo bài bản để tiếp cận được công nghệ thông tin áp dụng vào các sản phẩm dịch vụ bán lẻ.

3.2.1.1. Đào tạo nâng cao trình độ cán bộ về sản phẩm dịch vụ

Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ nên gắn liền với sản phẩm vì nghiệp vụ và sản phẩm có cùng một nội dung nhưng khác nhau về cách tiếp cận. Mục tiêu của giải pháp này là làm cho cán bộ quen với việc tiếp cận ản phẩm thay cho việc tiếp cận về mặt nghiệp vụ truyền thống như trước đây.

Tổ chức các buổi học tập, bồi dưỡng nhận thức nhằm hiểu sâu về hệ thống sản phẩm của ngân hàng hiện đại trước hết cho cán bộ quản lý tại các chi nhánh. Giới thiệu về các sản phẩm hiện tại, các sản phẩm còn thiếu và cần có trong tương lai. Nhân thức rõ vai trò của SPDV đối với kinh doanh ngân hàng trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

Công tác đào tạo bồi dưỡng thêm cho cán bộ ngân hàng cũng nên chú trọng đúng người, đúng việc, tránh lãng phí chi phí đào tạo. Không nên tập trung lắm công tác đào tạo vào lực lượng cán bộ theo quy hoạch của ngân hàng. Chú trọng công tác tuyển dụng cán bộ ngân hàng đúng chuyên ngành ngân hàng để giảm bớt áp lực chi phí đầu tư cho việc đào tạo lại. Cân đối nhân lực trong các phòng ban để tuyển dụng đảm bảo

hoàn thành được công tác, không lãng phí lao động và quỹ tiền lương đơn vị. Công tác tuyển dụng nên tổ chức công khai, không nên ưu tiên cho các đối tượng con em trong ngành.

Ngân hàng nên có nguồn quỹ đầu tư tài năng trẻ đầu tư cho các sinh viên giỏi đang còn học trong các trường đại học, có cam kết sau này về công tác tại NH

3.2.1.2. Thay đổi phong cách, tác phong phục vụ khách hàng

Thay đổi tác phong giao dịch của cán bộ vien chức, nhất là những cán bộ trực tiếp giao dịch. Tác phong, phong cách phục vụ theo phương châm ngân hàng mang sản phẩm dịch vụ tới khách hàng, thay thế cho phương châm khách hàng tìm đến ngân hàng để được phục vụ. Giao cho cán bộ nhân viên, trách nhiệm trong việc tư vấn cho khách hàng về sản phẩm, có như vậy mới thu hút được khách hàng, chống cửa quyền hách dịch và thiếu trách nhiệm trong việc thực thi nhiệm vụ.

3.2.1.3. Về sử dụng cán bộ nhân viên

Sử dụng lao động cần thực hiện phân loại chất lượng, tiêu chuẩn nhân viên thông qua hệ thống chấm điểm cụ thể, định kỳ. Tiêu chuẩn này có thể căn cứ vào tiêu chí về mức độ hoàn thành công việc, khối lượng công việc, mức độ phức tạp của công việc, phong cách phục vụ. Tiêu chuẩn hóa trình độ nhân việ theo các vị trí làm việc và thu nhập. Từ đó xây dựng được khung tiêu chuẩn về thu nhập sẽ giúp cho nhân viên ngân hàng xác định rõ mức thu nhập với lượng công việc. Do đó người lao động sẽ có động lực để hoàn thành công việc tốt hơn.

Có chính sách đãi ngộ những cán bộ giỏi đang làm việc tại Chi nhánh để tránh được tình trạng cán bộ giỏi chuyển sang công tác ngân hàng khác làm.

Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý. Việc đề bạt cán bộ vào những chức vụ quan trọng nên căn cứ vào thang điểm đánh giá hoàn thành công việc hàng năm và thông qua cơ chế bỏ phiếu tín nhiệm minh bạch.

3.2.1.4. Tạo môi trường làm việc tiên tiến, hiệu quả

Trước hết căn cứ nguyện vọng và năng lực chuyên môn của từng cán bộ để bố trí đúng người, đúng việc, để cán bộ từ yêu thích công việc sẽ hăng say lao động, phát huy hết khả năng của mình.

Cần cải thiện hơn nữa môi trường làm việc, sao cho các cán bộ nhân viên thực sự năng động, sáng tạo và làm chủ nghiệp vụ, tránh tình trạng các cán bộ chây ỳ, né tránh trách nhiệm, đồng thời tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các cán bộ nhân viên với nhau để cùng phát triển. Đối với các cán bộ có kinh nghiệm, làm việc lâu năm, cần có chính sách đào tạo theo xu hướng hội nhập. Muốn vậy, CN Phú Thọ phải đưa ra các cơ hội nghề nghiệp, các chế độ ưu đãi, bảo đảm phúc lợi, tạo sự gắn kết giữa các cán bộ nhân viên với nhau và với Chi nhánh

Ban lãnh đạo cần quan tâm và động viên cán bộ một cách kịp thời, tạo niềm tin và sự gắn kết của cán bộ với cơ quan, để cán bộ coi Chi nhánh như ngôi nhà thứ hai của mình.

3.2.2. Thâm nhập thị trường và thu hút khách hàng một cách mạnh mẽ

Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm gia tăng và chiếm giữ thị phần cho các sản phẩm dịch vụ hiện có thông qua các chương trình quảng cáo quy mô, các nỗ lực bán hàng, các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, tập trung vào phân khúc thị trường là KH cá nhân. Lợi thế của Chi nhánh Phú Thọ trong việc thâm nhập thị trường ở chỗ chi nhánh đã ra đời từ rất sơm, là một trong những chi nhánh NH đầu tiên thâm nhập sang thị trường Phú Thọ, có địa thế đẹp. Để thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường và thu hút khách hàng, cần phải:

- Thực hiện các chương trình quảng cáo các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ trong đó có các sản phẩm mang tính chất đặc thù, riêng có của Agribank như : gắn kết bền lâu, dịch vụ Agribank priority…những chương trình quảng cáo này mang tính chất nhắc lại nhiều lần nhằm gây cho KH ấn tượng mạnh về những sản phẩm NHCN. Trong chương trình quảng cáo này, tạo được sự gần gũi giữa ngân hàng và đối tượng KH là cá nhân.

- Tổ chức các chương trình khuyến mãi trực tiếp cho khách hàng sử dụng dịch vụ KH cá nhân. Chi phí các dịch vụ nên giảm tối đa, hoặc có chương trình khuyến mãi tặng phí dịch vụ cho khách hàng, hoặc đối với dịch vụ thẻ ATM thực hiện mở thẻ miễn phí, đồng thời tặng khoản tiền duy trì tài khoản vào thẻ để thu hút khách hàng sử dụng trong giai đoạn đầu. Sau khi khách hàng đã quen sử dụng các dịch vụ tiện ích của

Xem tất cả 110 trang.