Các Tiêu Chí Và Mô Hình Phân Tích Năng Lực Cạnh Tranh

ty đang tồn tại; (2) Mối đe dọa về việc một đối thủ mới tham gia vào thị trường; (3) Nguy cơ có các sản phầm thay thế xuất hiện; (4) Vai trò của acsc công ty bán lẻ; (5) Nhà cung cấp đầy quyền lực.

Theo Buckley (1988): “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình”

Theo D’Cruz và Rugman (1992): “NLCT có thể được định nghĩa là khả năng thiết kế, sản xuất và tiếp thị sản phẩm vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, xem xét đến chất lượng về giá cả và phi giá cả”.

Theo Dunning: “NLCT là khả năng cung ứng sản phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt nơi bố trí của doanh nghiệp đó. Hay NLCT của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá cả của nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi phí thấp hơn thì được coi là khả năng cạnh tranh cao”.

Theo quan điểm của Nguyễn Bách Khoa (2001): “NLCT của doanh nghiệp được hiểu là tích hợp các khả năng, nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định”.

Theo tác giả Lê Đăng Doanh (2003) trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập: “NLCT của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy tì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước”.

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2003) trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu: “Chiến lược, cơ cấu nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi

doanh nghiệp cố gắng đạt được, là cơ sở doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình”.

Tóm lại, NLCT không phải là một khái niệm một chiều, thay vào đó phải có nhiều yếu tố được xem xét. Theo Barclay [1] và Williams [27], việc xác định được những yếu tố này rất quan trọng và thông qua các yếu tố này doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng cạnh tranh của mình. Các tác giả này cho rằng những yếu tố tạo ra sự cải thiện NLCT của doanh nghiệp bao gồm: Sự đổi mới, các tiêu chuẩn quốc tế, khả năng lãnh đạo, tập trung chất lượng, đáp ứng cạnh tranh.

1.2.2. Các tiêu chí và mô hình phân tích năng lực cạnh tranh

1.2.2.1. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh

Ma trận SWOT đánh giá năng lực cạnh tranh

Ma trận SWOT là một công cụ hữu hiệu cho việc nắm bắt và ra quyết định trong nhiều tình huống ở mọi tổ chức. SWOT là viết tắt của Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội), Threats (Thách thức). SWOT là công cụ phân tích chiến lược, ra soát và đánh giá vị trí, định hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh tranh của một doanh nghiệp. Để xây dựng ma trận SWOT cần liệt kê được tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của DN.

• Điểm mạnh: là những lợi thế của DN, những ưu thế mà doanh nghiệp hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Xác định điểm mạnh nhằm giúp DN phát huy thế mạnh của mình.

• Điểm yếu: là những hạn chế của doanh nghiệp, những lỗ hổng, thiếu sót mà DN mắc phải, là những điều thua kém đối thủ. Xác định điểm yếu giúp DN tìm cách khắc phục, giải pháp để cải thiện tình hình.

• Cơ hội: chính là những điều mà thị trường mang lại cho tất cả các DN. Chính vì vậy vấn đề quan trọng là DN phải nắm bắt cơ hội một cách kịp thời, đi đầu so với đối thủ và có tầm nhìn chiến lược lâu dài.

• Thách thức: là những trở ngại, những mối lo ngại cho DN. Thấy được những thách thức của thị trường, DN cần phải có chiến lược hợp lý để vượt qua những thách thức ấy, biến thách thức thành cơ hội, triển vọng cho mình.

Sau khi liệt kê được tất cả các yếu tố trên bắt đầu hình thành các nhóm chiến lược:

Ma trận SWOT

Điểm mạnh (S)

Điểm yếu (W)

Cơ hội (O)

(S.O): Tận dụng những cơ hội mà thị trường mang lại nhằm phát huy một cách tối đa hiệu quả điểm mạnh của DN.

(W.O): Hạn chế một cách thấp nhất những yếu điểm của mình nhờ các cơ hội thị trường.

Thách thức (T)

(S.T): Dựa vào ưu thế của DN vượt qua những thách thức, đe dọa của thị trường.

(W.T): Hạn chế một cách tối đa yếu điểm nhằm tránh các thách thức, đe dọa.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 97 trang tài liệu này.

Ưu điểm của ma trận SWOT là đơn giản, dễ hình dung, bao quát đủ các yếu tố trong và ngoài doanh nghiệp. Để xây dựng được một chiến lược hiệu quả cần đánh giá một cách đầy đủ các yếu tố, khách quan, có đầy đủ thông tin đáng tin cậy.

Tuy nhiên, ma trận SWOT là công cụ để đánh giá năng lực cạnh tranh ở khía cạnh doanh nghiệp, nhưng đề tài lại yêu cầu đánh giá năng lực cạnh tranh theo khía cạnh khách hàng nên đề tài không sử dụng công cụ này.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter

Hình 1.1: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael E. Porter

(Nguồn: Michael E. Porter (1998) Competitive Strategy, The Three Press)

- Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp:

Số lượng, quy mô nhà cung cấp sẽ quyết định áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với doanh nghiệp. Nếu thị trường chỉ có vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp thể hiện ở khả năng thay thế

những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.

Các nhà cung cấp thường gây áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và quyền sở hữu các nguồn lực quý hiếm đối với doanh nghiệp đặc biệt là đối với doanh nghiệp nhỏ lẻ.

- Áp lực cạnh tranh từ khách hàng:

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khách hàng có thể phân thành 2 nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối. Cả 2 nhóm này đều gây áp lực đối với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau thông qua quyết định mua hàng.

- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn:

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong tương lai.

- Áp lực từ sản phẩm thay thế:

Sản phẩm dịch vụ thay thế là những sản phẩm dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. Các sản phẩm thay thế này sẽ đe dọa trực tiếp các sản phẩm của doanh nghiệp khi cung cấp trên thị trường.

- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại:

Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một loại sản phẩm, dịch vụ trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh.

Tuy nhiên, mô hình 5 áp mực cạnh tranh của Michael E. Porter là mô hình phân

tích năng lực cạnh tranh theo cả ngành nên sẽ không phù hợp đối với đề tài.

Mô hình kim cương

Hình 1.2: Mô hình kim cương của Michael E. Porter

(Nguồn: Michael E. Porter (1998) Competitive Strategy, The Three Press)

Mô hình kim cương của Giáo sư Michael Porter phân tích các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh đồng thời đánh giá một quốc gia hay vùng lãnh thổ có môi trường kinh doanh vi mô lành mạnh hay không. Mô hình đưa ra 4 nhân tố tác động qua lại lẫn nhau và quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia/vùng lãnh thổ đó là:

- Điều kiện đầu vào sẵn có: Điều kiện sẵn có của một môi trường kinh doanh bao gồm tính hiệu quả, chất lượng và sự chuyên môn hóa của các điều kiện sẵn có cho doanh nghiệp.

Các điều kiện này sẽ có tác động đến năng lực sáng tạo và năng suất lao động, bao gồm: vốn, con người, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở hạ tầng vật chất và hành chính, công nghệ thông tin. Các yếu tố này cần được kết hợp một cách đầy đủ để tạo sơ sở hình thành lợi thế cạnh tranh.

- Chiến lược cơ cấu và sự cạnh tranh của doanh nghiệp: Các qui định, qui tắc, cơ chế khuyến khích và áp lực chi phối loại hình, mức độ cạnh tranh địa phương tạo ra những ảnh hưởng lớn tới chính sách thúc đẩy năng suất.

- Các điều kiện về nhu cầu: Nhu cầu thị trường ảnh hưởng tới qui mô và tăng trưởng thị trưởng đồng thời liên quan đến cả tính chất khách hàng.

Nhìn chung, môi trường kinh doanh lành mạnh sẽ có mức cầu cao từ các nhóm khách hàng địa phương phức tạp, do đó buộc các doanh nghiệp phải cung cấp hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao hơn mới có khả năng thành công.

- Các ngành hỗ trợ và có liên quan: Để có được sự thành công của môi trường kinh doanh vi mô cần có được số lượng lớn nhà cung cấp có năng lực tại địa phương và thay vì từng ngành công nghiệp riêng lẻ cần có các cụm ngành.

- Ngoài ra, cơ hội và chính phủ là hai yếu tố quyết định ảnh hưởng đến môi

trường, có tác động gián tiếp đến bốn yếu tố chính.

Tuy nhiên, mô hình kim cương là mô hình để đánh giá năng lực cạnh tranh theo quốc gia, lãnh thổ, vì quá trọng nên đề tài sẽ không sử dụng để đánh giá NLCT theo mục đích của đề tài. Vì vậy, tác giả đã tìm hiểu các tiêu chí để đánh giá NLCT và các nghiên cứ liên quan để đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất cho đề tài.

2.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

Khi phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp nói chung và một trung tâm chuyên đào tạo ngoại ngữ tin học nói riêng thì việc sử dụng các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là rất cần thiết. Vì vậy, Khi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thường chủ yếu sẽ xét các yếu tố về nguồn lực của doanh nghiệp, bao gồm:

Thương hiệu

Theo Kotler, 1994 thương hiệu là một cái tên, một thuật ngữ, một dấu hiệu, một biểu tượng, một thiết kế hoặc là sự kết hợp của tất cả các yếu tố trên để phân biệt hàng hóa, dịch vụ của một người bán với hàng hóa, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Còn Knapp (2000) cho rằng, thương hiệu là tổng hợp những ấn tượng nhận được từ khách hàng và người tiêu dùng bởi vị trí được phân biệt rò trong tâm trí của họ dựa trên

những lợi ích chức năng và cảm xúc cảm nhận được. Theo Kotler (2006), thương hiệu là cảm xúc, nó có tính cách nên dễ dàng chiếm lấy tình cảm và tâm trí của khách hàng. Thương hiệu có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Keller (1993); Gundersen và công sự (1996); Keller (1998); Prasad và Dev (2000); Nguyen và Nguyen (2003); Kim và Kim (2005); Tsai, Song và Wong (2009); Trần Thế Hoàng (2011); Williams và Hare (2012); Trần Bảo An và cộng sự (2012); Trần Hữu Ái (2013)

Chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là yếu tố cấu thành quan trọng hàng đầu của năng lực cạnh tranh của sản phẩm mà năng lực cạnh tranh của sản phẩm lại là yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp kinh doanh 10 mặt hàng đều không có năng lực cạnh tranh thì chắc chắn doanh nghiệp đó không thể có năng lực cạnh tranh. Theo các tác giả Barkema (1993); Levins (2000); Schweikhardt (2000) và Babcock (2002) thì nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, kiểm soát chất lượng sản phẩm kết hợp với việc đảm bảo chất lượng yếu tố đầu vào, độ tin cậy, thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ, là những tác nhân quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Năng lực marketing

Theo Kotler và cộng sự (2006), marketing là hoạt động nhằm làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011) thì năng lực marketing được xây dựng dựa trên bốn thành phần cơ bản, (1) Đáp ứng khách hàng; (2) Phản ứng với đối thủ cạnh tranh; (3) Thích ứng với môi trường vĩ mô; (4) Chất lượng mối quan hệ với đối tác. Năng lực marketing có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Berkenveld và cộng sự (2005); Kotler và cộng sự (2006); Chang và cộng sự (2007); Homburg và cộng sự (2007); Lee và King (2009); Nguyễn Cao Trí (2011); Trần Thế Hoàng (2011); Trần Bảo An và cộng sự (2012); Trần Hữu Ái (2013)

Năng lực tổ chức, quản lý

Theo Porter (1980), năng lực tổ chức, quản lý trong doanh nghiệp được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng. Theo tác giả Ho (2005), quản trị trong doanh nghiệp được xác định là việc tổ chức bộ máy hoạt động cho doanh nghiệp (hội đồng quản trị, ban giám đốc và các phòng ban) và các chức năng liên quan đến vai trò của quá trình quản lý, thực hiện các chiến lược, các mục tiêu đảm bảo đạt hiệu suất cao.

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả nỗ lực, kỹ năng và khả năng của những người làm việc cho tổ chức (Manmohan, 2013). Chất lượng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ tác động đến năng suất mà họ cung cấp (Porter 1980). Wayne (2010) cho rằng con người là một thành phần quan trọng đối với mọi doanh nghiệp, không có con người thì tổ chức không thể tồn tại.

1.2.4. Các nghiên cứu liên quan và mô hình nghiên cứu đề xuất

1.2.4.1. Các nghiên cứu liên quan

Nghiên cứu “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Rà soát lý thuyết, khuôn khổ và mô hình, Tạp chí Quản lý Singapore, Tập 26, Số 1, (2004) tr. 45-61” Để cung cấp cho khách hàng giá trị và sự hài lòng lớn hơn đối thủ cạnh tranh, các công ty phảihoạt động hiệu quả, hiệu quả về chi phí và có ý thức về chất lượng (Johnson, 1992; Hammer và Champy, 1993). Cũng liên quan đến tình trạng này là một số nghiên cứu tập trung vào các khía cạnh như tiếp thị (Corbett và Wassenhove, 1993), Công nghệ thông tin (Ross et al,1996), chất lượng sản phẩm (Swann và Tahhavi, 1994), và năng lực đổi mới của các công ty (Grupp và cộng sự, 1997). Farell và cộng sự đã thực hiện một số nghiên cứu về mối quan hệ giữa các nguồnkhả năng cạnh tranh và hiệu suất công ty, tập trung vào giá cả, chất lượng, thiết kế, tiếp thị, tính linh hoạt và quản lý (O ’Farell và cộng sự, 1992, 1989, 1988).

Tác giả Tsai, Song và Wong (2009) trong nghiên cứu về lĩnh vực du lịch và khách sạn “Năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch và khách sạn” đã chỉ ra 15 yếu tố