Đẩy Mạnh Công Tác Đào Tạo Nhân Lực Tại Các Chi Nhánh

MẪU KẾ HOẠCH NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC DÀI HẠN

I- Mục tiêu

................

II- Yêu cầu

................

III –Tình hình NL hiện nay 1- Về số lượng

STT

Nội dung	Số lượng	Tỷ lệ %
1	Tổng số lao động
2	Ban Giám đốc
3	Phòng Tổ chức nhân sự
4	Phòng Kế hoạch
5	…………

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 136 trang tài liệu này.

2- Về chất lượng

..................

IV- Các giải pháp NCCLNL đến năm 2020 1- Về công tác tuyển dụng NL

.......................

2- Về bố trí, sử dụng NL

......................

3- Về đào tạo NL

........................

4- Về đãi ngộ NL

........................

V- Tổ chức thực hiện

.......................

3.3. Đề xuất kế hoạch NCCLNL dài hạn

3.3.1. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng NL

Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác tuyển dụng của Các Chi nhánh NHTM Sơn La hiện nay còn có nhiều vấn đề bất cập như: hình thức tuyển dụng của Các Chi nhánh rất hạn chế, không đa dạng và nguồn tuyển dụng nội bộ là chủ yếu. Chính vì vậy, cần phải nâng cao chất lượng tuyển dụng của Các Chi nhánh NHTM Sơn La thông qua một số giải pháp sau:

Thứ nhất, đa dạng hóa nguồn tuyển dụng

Trong thời gian qua công tác tuyển dụng của Các Chi nhánh NHTM Sơn La đã có kết quả khả quan hơn, tạm thời đáp ứng được nhu cầu lao động của mình, song việc tuyển dụng mới chỉ bó hẹp trong nội bộ những người thân của cán bộ nhân viên trong Các Chi nhánh giới thiệu và một số nguồn bên ngoài, do vậy mà chưa thu hút được đội ngũ NL có chất lượng cao trên thị trường khiến Các Chi nhánh bị bỏ lỡ nhiều cơ hội lựa chọn nhân tài. Hơn nữa, Các Chi nhánh cũng chưa chú trọng đến việc tuyển dụng có nguồn chất xám cao. Nguồn tuyển dụng hiện nay gồm hai nguồn chính là nguồn bên trong và bên ngoài, mỗi nguồn lại có những ưu điểm và nhược điểm riêng.

Để tuyển dụng được nguồn bên ngoài, Các Chi nhánh có thể dựa vào các kênh tuyển dụng sau:

Hiện nay, Các Chi nhánh còn chưa mở rộng phương pháp kênh thu hút ứng viên thông qua việc đăng báo hoặc đăng mạng trên các trang uy tín, do đó điều này đã làm hạn chế một phần về nguồn tuyển dụng lao động có tiềm năng đối với Các Chi nhánh. Các Chi nhánh nên chú trọng, mở rộng thêm kênh thu hút ứng viên bằng phương pháp đăng tin thông qua báo, đài hoặc internet. Và khi đăng tin tuyển dụng trên báo, internet, Các Chi nhánh nên chọn các trang báo hoặc mạng được nhiều người quan tâm, đón đọc và xem nhiều hoặc có thể kết hợp sử dụng nhiều kênh cùng một lúc. Ví dụ: có thể đăng ở các tờ báo nổi tiếng như: Người Lao động, Tuổi trẻ, Báo Sơn La .v.v…nếu sử dụng internet thì có thể đăng ở một số trang như: vietnamworks.com, timvieclamnhanh.com, 24h.com .v.v…….

Từ các trung tâm giới thiệu việc làm: Để tuyển dụng những vị trí đòi hỏi nhân lực có chất lượng cao ( phó Giám đốc, trưởng/phó các đơn vi…) Các Chi nhánh đã liên hệ các trung tâm giới thiệu việc làm. Khi sử dụng nguồn này Ban Giám đốc Các Chi nhánh nên cần đặt ra rõ các yêu cầu, tiêu chí và bản mô tả công việc thật chi tiết để các ứng viên tìm hiểu thật kỹ trước khi nộp hồ sơ ứng tuyển. Điều này giúp giảm thời gian và kinh phí cho công tác tuyển dụng NL.

Bên cạnh đó, Các Chi nhánh cũng nên kết hợp với các các trường đại học, cao đẳng xây dựng nên mối quan hệ tốt bằng cách như: tài trợ để tổ chức các chương trình hướng nghiệp, cấp học bổng cho các sinh viên có hoàn cảnh khó khăn nhưng có kết quả học tập khá, giỏi với cam kết khi hoàn thành khóa học sẽ về công tác, làm việc tại Các Chi nhánh trong thời gian nhất định, cho sinh viên cuối năm được về Các Chi nhánh để thực tập làm việc, nếu thấy tốt, có năng lực thì có thể tuyển dụng sinh viên đó..v.vv…Và khi Các Chi nhánh có nhu cầu về NL, cần tuyển thêm người, Các Chi nhánh có thể chủ động nhờ các trường đại học hoặc cao đẳng giới thiệu những ứng viên phù hợp. Việc phát triển kênh tuyển dụng này sẽ giúp cho Các Chi nhánh tiếp cận được nguồn NL có chất lượng tốt, dồi dào và đã được tuyển chọn một cách có uy tín. Mặt khác, điều này còn giúp cho Các Chi nhánh tiết kiệm được chi phí về quảng cáo khi cần tuyển dụng người.

Mặt khác, Các Chi nhánh cũng có thể tuyển dụng thông qua phương pháp giới thiệu, nhờ người thân quen trong Các Chi nhánh giới thiệu nhưng vẫn phải đảm bảo quá trình phỏng vấn tuyển dụng khách quan, phải tuyển được người có năng lực làm việc, trình độ học vấn cao và đúng chuyên ngành mà Các Chi nhánh cần tuyển, tránh tình trạng thiếu công bằng, gây ảnh hưởng tới Các Chi nhánh.

Thứ hai, hoàn thiện quy trình tuyển dụng

Hiện nay, quy trình tuyển dụng cho tất cả các chức danh của Các Chi nhánh khá bài bản, khoa học và phù hợp với đặc điểm hoạt động kinh doanh của Các Chi nhánh. Tuy nhiên, để công tác tuyển dụng đạt chất lượng hơn nữa, Các Chi nhánh cần hoàn thiện một số bước trong quy trình tuyển dụng như sau:

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Hiện nay, Các Chi nhánh đăng bản Thông báo tuyển dụng trên nhiều phương tiện cho tất cả các chức danh, điều này khá lãng phí, tốn kém và không cần thiết. Các Chi nhánh nên dựa vào yêu cầu và tính chất của công việc mà quyết định sử dụng thông báo thích hợp. Nếu khả năng tài chính cho công tác tuyển dụng hạn hẹp thì Các Chi nhánh nên sử dụng thông báo có chi phí thấp như thông báo trên báo chí, internet… hay nếu cần tuyển nhân viên vào các vị trí đơn giản như bảo vệ, tạp vụ thì Các Chi nhánh chỉ cần thông báo qua cán bộ, nhân viên nhờ giới thiệu vì yêu cầu của các công việc này rất đơn giản, chỉ cần có sức khỏe, trung thực là được.

Bên cạnh đó, để tăng khả năng thu hút ứng viên Các Chi nhánh cũng phải chú ý đến nội dung của thông báo tuyển dụng. Ngoài các thông tin về vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, yêu cầu về hồ sơ, thời gian và địa điểm nhận hồ sơ, bản thông báo cần bổ sung những thông tin mà ứng viên khi quyết định tham gia dự tuyển rất quan tâm đó là lương thưởng, điều kiện làm việc và chế độ đãi ngộ của Các Chi nhánh. Mặt khác, cần phải nêu rõ nội dung công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc để các ứng viên qua thông báo này sẽ tự so sánh được khả năng đáp ứng của mình với công việc từ đó đi đến quyết định có dự tuyển vào vị trí tuyển dụng đó hay không. Việc này giúp loại bỏ, sàng lọc được số lượng lớn các hồ sơ không thích hợp, làm giảm áp lực cho khâu tuyển chọn.

3.3.2. Đẩy mạnh công tác đào tạo nhân lực tại Các Chi nhánh

Để NCCLNL có hiệu quả và chất lượng, Các Chi nhánh NHTM Sơn La cần chú ý phát huy những kết quả tích cực đã đạt được và khắc phục những tồn tại, hạn chế, trong đó cần đẩy mạnh công tác đào tạo NL của Các Chi nhánh. Để đạt được mục đích này, Các Chi nhánh cần thực hiện các biện pháp sau:

Một là, hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo

Trong những năm qua, công tác xác định nhu cầu đào tạo của các Chi nhánh chưa được thực hiện một cách bài bản và đầy đủ, chỉ mang tính ngắn hạn, phục vụ cho công tác đào tạo trước mắt. Đôi khi dẫn đến tình trạng đào tạo không đúng đối tượng, gây lãng phí nguồn lực cho các Chi nhánh.

Các Chi nhánh cần thiết kế bảng nhu cầu đào tạo mỗi cá nhân trong đó đưa ra nhu cầu đào tạo trong 5 năm tới. Bản nhu cầu đào tạo của cá nhân có có vai trò

hết sức quan trọng đối với NCCLNL ở cả góc độ từng cá nhân đến ngân hàng do nếu các cá nhân thực hiện dược mục tiêu của mình thì họ cũng sẽ đáp ứng mục tiêu của ngân hàng, phát huy tinh thần tự học và sáng tạo của con người chú trọng đến việc học tập suốt đời, trách nhiệm phát triển nguồn NL luôn được thực hiện theo nguyên tắc từ dưới đi lên, từ bản thân cán bộ, nhân viên chịu trách nhiệm cho sự phát triển của chính mình, đến trách nhiệm phát triển nguồn NL thuộc về các cấp quản trị. Đây là cơ sở để các Chi nhánh có thể nắm được mong muốn của cán bộ, nhân viên trong đào tạo, vạch ra kế hoạch đào tạo cho sát thực tế cũng như điều chỉnh theo chiến lược phát triển của các Chi nhánh. Có thể sử dụng “Phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo như sau”:

ST T

Họ tên	Trình độ chuyên môn	Phòng/đơn vị	Chức vụ	Nội dung muốn được đào tạo
1	….

Hình 3.1. Phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo cá nhân khi xây dựng phải được dựa vào khung năng lực của cá nhân để cho biết sự phù hợp giữa công việc hiện tại và tương lai từ đó xác định các vấn đề về kiến thức, kỹ năng gì, mức độ cần thiết, nội dung đào tạo, phương pháp, thời gian, tài liệu, người hướng dẫn. Đồng thời cán bộ, nhân viên tự đánh giá được mức độ thỏa mãn cũng như hiệu quả đào tạo làm cơ sở để có thể tự khắc phục những hạn chế bằng cách tự học hỏi, tự đi đào tạo, hoặc các yếu tố từ bên ngoài.

Nhu cầu đào tạo của các cá nhân được tập hợp theo các khoá học. Thứ tự ưu tiên của nhu cầu đào tạo sẽ phụ thuộc vào số người lựa chọn khoá học đó. Ngân hàng thông qua việc phân tích đặc điểm nguồn NL, phân tích về đánh giá năng lực hiện tại và nhu cầu đào tạo của cá nhân, để có nguồn NL đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ và mục tiêu, đưa ra các năng lực cần quan tâm đào tạo cho từng đối tượng cán bộ, nhân viên.

Việc đào tạo là rất cần thiết, nhưng không phải cho bất kỳ ai đi đào tạo cũng mang lại kết quả tốt và hơn nữa, nó còn phụ thuộc vào thời gian và kinh phí bỏ ra. Chính vì vậy phải xác định nhu cầu đào tạo xem khi nào, ở bộ phận nào, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người. Khi xác định nhu cầu đào tạo, cần phải xác định rõ trình độ cần có của cán bộ, nhân viên cho công việc sắp tới, số lượng người là bao nhiêu. Muốn vậy, các Chi nhánh phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá trình độ chuyên môn bằng cách tổ chức thi trình độ chuyên môn cho cán bộ, nhân viên (hiện nay các Chi nhánh cũng đã thực hiện việc xét khen thưởng cho cán bộ, nhân viên thông qua việc thi trình độ chuyên môn theo những dịp như lễ tết). Từ đó xác định trình độ hiện có, so sánh với trình độ cần có trong tương lai.

Nhu cầu đào tạo có thể do các Chi nhánh cũng có thể do nhu cầu của cán bộ, nhân viên muốn được nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao vị trí và vai trò của mình trong các Chi nhánh. Tuy nhiên, không phải lúc nào cán bộ, nhân viên cũng nhận thấy được lợi ích của chương trình đào tạo mang lại. Do đó, họ không tự nguyện tham gia hoặc tham gia không nhiệt tình chương trình đào tạo của các Chi nhánh, dẫn đến kết quả đào tạo không đạt được như mong muốn. Từ đó các Chi nhánh phải đưa ra những chương trình, những chính sách nhằm khuyến khích cán bộ, nhân viên để họ tự nguyện tham gia vào chương trình đào tạo. Sau khi đi đào tạo về, khi trình độ được nâng cao lên thì các Chi nhánh nên nâng cấp, thăng chức cho phù hợp với trình độ mà họ đã đạt được, nhằm động viên, tạo động lực để họ cống hiến hết khả năng của mình hoàn thành tốt công việc cũng như tạo cơ hội làm việc đối với công việc mới.

Hai là, hoàn thiện lập kế hoạch đào tạo

Hiện nay, Các Chi nhánh NHTM Sơn La đã thực hiện lập kế hoạch đào tạo nhân lưc nhưng công tác này chưa bám sát nhu cầu thực tế của các Chi nhánh, kế hoạch đào tạo chưa được chi tiết, chưa thể hiện được những điều kiện cần có trong công tác đào tạo. Kế hoạch đào tạo phải gắn liền giữa nhu cầu của bản thân nhân viên với nhu cầu chung của Các Chi nhánh và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Các Chi nhánh. Các dữ liệu trong Kế hoạch đào

tạo cần phải rõ ràng và chi tiết trong Kế hoạch đào tạo. Các Chi nhánh có thể xây dựng kế hoạch đào tạo như sau:

KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM.....

Lĩnh vực/Môn đào tạo	Đối tượng đào tạo	Số lượng	Thời gian đào tạo dự kiến	Phương pháp đào tạo	Kinh phí	Trách nhiệm thực hiện	Ghi chú


	Tổng số:

Hình 3.2. Mẫu kế hoạch đào tạo

Đặc biệt, trước xu thế tự động hóa và trí tuệ nhân tạo, thị trường lao động trong ngành Ngân hàng sẽ thay đổi theo hướng giảm giao dịch viên, giao dịch chi nhánh… và gia tăng nguồn nhân lực chất lượng cao, giỏi cả chuyên môn nghiệp vụ tài chính, ngân hàng và CNTT. Do vậy, để đáp ứng việc chuyển đổi theo mô hình công nghệ hiện đại, bên cạnh việc đầu tư vào cơ sở hạ tầng công nghệ, hầu hết ngân hàng tại Việt Nam đều đang có nhu cầu tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao để vận hành chính xác, hiệu quả hạ tầng này trong. Hiện nay, nguồn nhân lực CNTT chất lượng cao còn ít so với nhu cầu của ngành, nhất là đội ngũ chuyên gia làm công tác an ninh thông tin. Chính sự thiếu hụt này dẫn đến công tác phát triển ứng dụng CNTT cũng như quản lý, kiểm soát an toàn bảo mật không tương xứng với nhu cầu hoạt động của ngân hàng, không đảm bảo an toàn bảo mật, dễ rơi vào tình trạng lúng túng, bị động trước những cuộc tấn công quy mô lớn, có tổ chức của tội phạm công nghệ cao. Các nghiên cứu cho thấy, một khi không có nguồn nhân lực đủ mạnh, thì không thể vận hành hiệu quả hạ tầng công nghệ phục vụ cho hoạt động kinh doanh của các ngân hàng trong thời đại kỹ thuật số. Do đó, trong thời gian tới, Các Chi nhánh cần đẩy mạnh việc đào tạo lại, đào tạo nâng cao trình độ về kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp cho NL đáp ứng yêu cầu đổi mới kỹ thuật, công nghệ, dịch vụ, quản lý và tổ chức sản xuất, khả năng thích ứng với sự thay đổi của công nghệ và tổ chức, quản lý.

Ba là, hoàn thiện bước đánh giá kết quả và hiệu quả sau đào tạo

Hiện nay, Các Chi nhánh NHTM Sơn La chỉ đánh giá kết quả và hiệu quả sau đào tạo của NL bằng phân tích kết quả đào tạo qua điểm học tập của học viên: sau mỗi khóa đào tạo cán bộ phụ trách dựa vào kết quả, hoặc nhận xét của nơi đào tạo đối với học viên. Phương pháp này chỉ phản ánh được hình thức bề ngoài chứ chưa phản ánh được trình độ thực sự của cán bộ, nhân viên.

Hiệu quả của công tác đào tạo NL là một tiêu thức định tính rất khó xác định, đòi hỏi nhiều kỹ năng và tốn nhiều thời gian. Việc đánh giá chính xác hiệu quả của công tác đào tạo có ý nghĩa rất quan trọng, để rút ra bài học kinh nghiệm cho các chương trình sau.

Đối với cán bộ quản lý thì hoạt động đào tạo, bồi dưỡng họ chủ yếu là các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn, thường là thời gian dưới một tuần, nên các Chi nhánh không thể dựa vào kết quả học tập hay kết quả làm việc của các học viên để đánh giá hiệu quả. Bởi vì hai tiêu thức này xác định rất khó, do đó Các Chi nhánh phải dựa vào sự thay đổi về hành vi, cách thức thực hiện công việc thông qua việc sử dụng phương pháp phỏng vấn hoặc dùng bảng câu hỏi điều tra.

Đối với nhân viên thì Các Chi nhánh có thể sử dụng tiêu thức đánh giá sự thay đổi về hành vi thực hiện công việc và kết quả làm việc của nhân viên sau khóa đào tạo. Xác định sự thay đổi về hiệu quả làm việc trước và sau khi cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo. Đối với hình thức đào tạo dài hạn thì Các Chi nhánh có thể đánh giá qua kết quả học tập của nhân viên.

Các Chi nhánh có thể tham khảo thêm mô hình đánh giá hiệu quả công việc của tiến sĩ Donald Kir Patrick:

Bảng 3.1. Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick

Mức độ

Khía cạnh quan tâm	Vấn đề quan tâm	Công cụ
1	Phản ứng của người học	Người học thích chương trình như thế nào	Bảng câu hỏi
2	Những kiến thức, kỹ năng được học	Người học học được gì?	Bài kiểm tra
3	Ứng dụng vào công việc	Người học áp dụng những điều đã hoc vào công việc như thế nào	Đánh giá kết quả thực hiện công việc
4	Kết quả mà doanh nghiệp đã đạt được	Doanh nghiệp thu được gì từ việc đầu tư vào đào tạo?	Phân tích chi phí bỏ ra và lợi ích đạt được