Theo Lưu Văn Nghiêm (2008, Tr.163) cũng cho rằng “Chất lượng dịch vụ là một sự đo lường mức độ dịch vụ được đưa đến khách hàng tương xứng với mong đợi của khách hàng đến đâu. Việc tạo ra một dịch vụ có chất lượng nghĩa là đáp ứng mong đợi của khách hàng một cách đồng nhất”. Để biết được sự mong đợi của khách hàng thì cách tốt nhất là các nhà nghiên cứu hoặc nhà quản lý cần phải nhận dạng và thấu hiểu mong đợi của khách hàng. Việc phát triển một hệ thống các tiêu chí để xác định mong đợi của khách hàng là cần thiết, sau đó mới tạo ra một chiến lược CLDV hiệu quả. Đây có thể xem là khái niệm mang tính bao quát nhất, bao hàm đầy đủ ý nghĩa của dịch vụ khi xem xét chất lượng đứng trên quan điểm của khách hàng, xem khách hàng là trung tâm.
Chất lượng dịch vụ KHCN tại NHTM là khi dịch vụ đáp ứng được các yêu cầu bên ngoài như: yêu cầu về pháp luật, yêu cầu của khách hàng, yêu cầu công nghệ, yêu cầu cạnh tranh với đối thủ cũng như các yếu tố bên trong như về chính sách sản phẩm, năng lực con người, công nghệ… thì lúc đó dịch vụ khách hàng đạt chất lượng phù hợp. Mức độ chất lượng dịch vụ khách hàng được đánh giá cao hay thấp phụ thuộc vào mức độ đáp ứng của dịch vụ, mức độ đáp ứng càng cao thì chất lượng dịch vụ cao, mức độ đáp ứng càng thấp thì chất lượng dịch vụ thấp.
Từ các khái niệm trên cho thấy dịch vụ ngân hàng là một bộ phận của dịnh vụ tài chính và cũng là một ngành dịch vụ trong nền kinh tế nên chất lượng dịch vụ tài chính - ngân hàng cũng mang tính chất tương đồng với chất lượng dịch vụ nói chung. Cho nên tác giả đưa ra “Chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại NHTM là sự khác biệt giữa kỳ vọng và cảm nhận của khách hàng cá nhân khi sử dụng dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Chất lượng dịch vụ còn là cơ sở đưa ra những nguyên tắc, chính sách, tiêu chí để xây dựng và đo lường mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân”.
1.2.3.2. Chức năng của chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân với NHTM
Cách thức tổ chức bộ máy duy trì hệ thống quản lý chất lượng của các ngân hàng có thể khác nhau nhưng nhìn chung đều có 3 chức năng cơ bản:
Chức năng thứ nhất là chức năng xác lập tiêu chuẩn chất lượng:
Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn văn bản chính sách của ngân hàng đảm bảo quy chuẩn về hình thức, đảm bảo tính hợp quy, tính chặt chẽ, khả thi, có thể đo lường, có thể kiểm soát về mặt nghiệp vụ; đảm bảo tính đồng bộ, phù hợp (không xung đột) giữa các hệ thống văn bản nội bộ và các văn bản pháp luật của nhà nước, cơ quan quản lý cấp trên; đảm bảo tính hiệu lực, hiệu quả của hệ thống văn bản.
Có thể bạn quan tâm!
-
Nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm gia tăng sự hài lòng của khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam - 2 -
Một Số Vấn Đề Về Chất Lượng Dịch Vụ Và Sự Hài Lòng Khách Hàng Cá Nhân Tại Ngân Hàng Thương Mại -
Tổng Quan Về Chất Lượng Dịch Vụ Khách Hàng Cá Nhân Tại Ngân Hàng Thương Mại -
Sự Hài Lòng Của Khách Hàng Và Mối Quan Hệ Của Chất Lượng Dịch Vụ Với Sự Hài Lòng Của Khách Hàng -
Xác Định Kích Cỡ Mẫu Theo Phương Pháp Phân Tích -
Kết Quả Nghiên Cứu Đánh Giá Chất Lượng Dịch Vụ Khách Hàng Cá Nhân Tại Ngân Hàng Tmcp Kỹ Thương Việt Nam
Xem toàn bộ 150 trang tài liệu này.
Xây dựng bộ tiêu chí đo lường sự hài lòng của khách hàng bên ngoài và bên trong, hướng dẫn triển khai và đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ.
Thiết lập các tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng tại các điểm giao dịch và hướng dẫn xây dựng các cam kết dịch vụ (SLA) bên trong và bên ngoài và một số nội dung khác.
Chức năng thứ hai là kiểm soát vận hành và đánh giá:
Thực hiện chức năng này, bộ phận quản lý chất lượng phải thiết lập cơ chế và công cụ kiểm soát thường xuyên việc tuân thủ quy định và quy trình của tổ chức về các hoạt động đã và đang diễn ra, chủ trì việc đánh giá trong và phối hợp với các tổ chức chuyên nghiệp đánh giá ngoài đối với việc tuân thủ hệ thống quản lý chất lượng; phát hiện và phân loại lỗi hệ thống; chủ trì thực hiện hoặc hướng dẫn thực hiện việc khảo sát ý kiến khách hàng, đo lường sự hài lòng của khách hàng bên trong và bên ngoài theo bộ tiêu chí và công cụ thích hợp nhằm thực hiện mục tiêu liên tục cải tiến chất lượng và quy trình.
Chức năng thứ ba là cải tiến quy trình, nâng cao hiệu lực và hiệu quả:
Với chức năng này, ngoài việc duy trì các tiêu chuẩn chất lượng đã được xác lập, hệ thống quản lý chất lượng còn phải luôn luôn tìm cách cải tiến quy trình hoạt động nâng cao chất lượng, hiệu lực và hiệu quả từ việc phát hiện các lỗi hệ thống trong quá trình kiểm tra đánh giá, nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng và các đơn vị nội bộ, đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng tinh gọn, đỡ gây phiền hà, hướng tới năng suất và chất lượng.
Thực tế việc áp dụng và vận hành hệ thống quản lý chất lượng hiện nay khá phong phú tại các ngân hàng thương mại. Đa số các ngân hàng đều ký kết hợp đồng đánh giá chất lượng với một hoặc một số đối tác chuyên nghiệp về đánh giá và cấp chứng nhận ISO và duy trì việc đánh giá như là một trong những điều kiện bắt buộc để liên tục duy trì và cải tiến hệ thống chất lượng. Tuy nhiên, cũng có trường hợp ngân hàng duy trì hệ thống kiểm soát và đánh giá nội bộ là chính sau khi đã đạt chuẩn chuyên nghiệp ở một mức độ nhất định.
Nhìn chung, các ngân hàng thương mại đều nhận thấy lợi ích thiết thực của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng và triển khai ở các mức độ khác nhau với các nội dung khác nhau. Tuy nhiên, cũng phải thừa nhận rằng, ở một số ngân hàng, việc triển khai còn mang tính hình thức hơn là thực chất. Nhiều trường hợp đối tượng được đánh giá chỉ lo hoàn thiện hồ sơ để phục vụ đoàn đánh giá; hoặc cho rằng, hệ thống ISO chỉ là duy trì trật tự, sắp xếp văn bản hồ sơ tài liệu. Vì vậy, hiệu quả của việc triển khai hệ thống quản lý chất lượng khá mơ hồ, đặc biệt khi so sánh với một nguồn lực lớn bỏ ra để duy trì, vận hành và triển khai hệ thống quản lý chất lượng. Một hạn chế khác của các ngân hàng thương mại hiện nay là chú trọng chưa đúng mức đến việc kiểm soát chất lượng dịch vụ nội bộ. Nhiều chỉ tiêu về tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ còn mơ hồ, chủ yếu là chỉ tiêu đảm bảo thời gian.
Vì vậy, sự thiếu đồng bộ là khó tránh khỏi, sự nể nang cùng với sự không rõ ràng trách nhiệm và các cam kết nội bộ là nguyên nhân gây nên sự chậm chễ, thiếu thống nhất, tạo kẽ hở cho các vi phạm đạo đức cũng như vi phạm pháp luật đôi khi gây hậu quả nghiêm trọng cho tổ chức và cá nhân thực thi nhiệm vụ.
1.2.4. Hệ thống các tiêu chí và công cụ đánh giá chất lượng dịch vụ tại NHTM
1.2.4.1. Hệ thống tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ tại NHTM
Cũng như các sản phẩm và dịch vụ khác cung ứng trên thị trường, để đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng cần có một số chỉ tiêu nhất định. Qua nghiên cứu thực tiễn, có thể nêu lên một số chỉ tiêu vừa có tính chất định tính vừa có tính chất định lượng:
Mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng: Mức độ đáp ứng nhu cầu được đo lường bằng khả năng thỏa mãn, mức độ hài lòng của khách hàng đối với cơ cấu sản
phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng. Nếu như chất lượng dịch vụ ngân hàng ngày càng hoàn hảo, có chất lượng cao thì khách hàng sẽ gắn bó lâu dài và chấp nhận ngân hàng. Không những vậy, những lời khen, sự chấp thuận thỏa mãn về chất lượng của khách hàng hiện hữu sẽ thông tin tới những người khác có nhu cầu sử dụng dịch vụ tìm đến ngân hàng để giao dịch. Sự hoàn hảo của dịch vụ được hiểu là dịch vụ với những tiện ích cao, giảm đến mức thấp nhất các sai sót và rủi ro trong kinh doanh dịch vụ. Chất lượng dịch vụ của ngân hàng ngày càng hoàn hảo càng làm cho khách hàng yên tâm và tin tưởng ngân hàng.
Sự hoàn hảo của dịch vụ: Nó được hiểu là giảm thiểu các sai sót trong giao dịch với khách hàng và rủi ro trong kinh doanh dịch vụ của ngân hàng. Chất lượng dịch vụ của ngân hàng ngày càng hoàn hảo, giảm các sai sót trong giao dịch của ngân hàng với khách hàng, giảm thiểu những lời phàn nàn và khiếu kiện, khiếu nại của khách hàng đối với ngân hàng. Bên cạnh đó là những rủi ro trong kinh doanh dịch vụ của ngân hàng này càng giảm thiểu và đến mức không còn rủi ro.
Quy mô và tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ của ngân hàng không ngừng tăng lên: Đây là kết quả tổng hợp của sự đa dạng dịch vụ, sự phát triển dịch vụ và đương nhiên là cả chất lượng dịch vụ của ngân hàng tăng lên. Song, chất lượng dịch vụ có tính nổi trội hơn cả. Bởi vì nếu như chất lượng dịch vụ không đảm bảo, không được nâng cao, thì sự đa dạng các dịch vụ và phát triển các dịch vụ sẽ không có ý nghĩa vì không được khách hàng chấp nhận.
Tăng tiện ích cho sản phẩm: Các sản phẩm tiện ích dựa trên nền tảng công nghệ có thể kể đến như: Ngân hàng trực tuyến cho phép giao dịch trên toàn quốc với cùng một tài khoản; sản phẩm thẻ mang nhiều tính năng; chuyển tiền trong và ngoài nước nhanh, hiệu quả.... Tính an toàn càng cao thì ngân hàng càng được sự tin tưởng của khách hàng, mà ngân hàng là doanh nghiệp kinh doanh dựa trên uy tín là chủ yếu. Tính an toàn trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng thể hiện ở an toàn ngân quỹ, an toàn trong việc ứng dụng các công nghệ hiện đại, an toàn trong việc bảo mật thông tin khách hàng. Khi thị trường tài chính cũng như công nghệ thông tin ngày càng phát triển thì sự an toàn trong hoạt động ngân hàng ngày càng trở nên quan trọng và trở thành vấn đề sống còn. Bằng các công nghệ bảo mật và biện pháp bảo đảm như chữ
ký điện tử, mã hóa đường truyền… tính an toàn của các sản phẩm đã và đang được tăng cường.
Danh tiếng và thương hiệu của ngân hàng cung cấp: Danh tiếng và thương hiệu của ngân hàng là tài sản vô hình cần thiết trong việc giới thiệu hình ảnh của ngân hàng đến khách hàng. Giá trị thương hiệu thể hiện sức mạnh và tiềm lực phát triển của bất kỳ tổ chức nào. Đặc biệt trong thị trường tài chính hiện nay khi sự cạnh tranh không chỉ giữa các ngân hàng mà các tổ chức trung gian tài chính cũng hết sức khốc liệt. Một ngân hàng có thương hiệu mạnh sẽ tạo được sự tin tưởng và an tâm cho khách hàng, ngay cả đối với những người chưa giao dịch với ngân hàng. Nếu các yếu tố khác là giống nhau (sản phẩm, giá phí, chất lượng phục vụ…), ngân hàng nào có thương hiệu mạnh và danh tiếng tốt sẽ dành được ưu thế trong việc thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ.
Số lượng dịch vụ: Tiêu chí này thể hiện tính đa dạng, phong phú của dịch vụ mà một NHTM mang đến cho khách hàng. Tính đa dạng là một đặc điểm quan trọng của dịch vụ ngân hàng. Một NHTM có số lượng dịch vụ càng nhiều thì năng lực cạnh tranh càng cao, đáp ứng được tất cả các nhu cầu khác nhau của khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi để nhiều khách hàng khác nhau được tiếp xúc với các sản phẩm dịch vụ nhờ đó phát triển được các dịch vụ của ngân hàng. Các dịch vụ đa dạng sẽ giúp ngân hàng có cơ hội đáp ứng nhu cầu khách hàng và tăng doanh thu. Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng ngày nay không chỉ gói gọn ở việc cho vay và nhận tiền gửi mà phát triển ngày càng phong phú, tận dụng tối đa hiệu suất của các kênh phân phối. Các ngân hàng đa năng còn chủ động cạnh tranh bằng cách lấn sang các hoạt động phi ngân hàng khác như cung cấp dịch vụ bảo hiểm, môi giới tư vấn đầu tư… Như thế ngân hàng vừa thu được nhiều lợi nhuận vừa tránh bớt rủi ro trong kinh doanh.
Sự gia tăng số lựợng khách hàng và thị phần: Trong điều kiện cạnh tranh như ngày nay thì mỗi ngân hàng đều không ngừng nâng cao vị thế của mình tạo ra một hình ảnh tốt để mở rộng thị phần. Hoạt động bán lẻ chỉ được coi là phát triển khi có chất lượng phục vụ tốt với một danh mục sản phẩm đa dạng để thu hút ngày càng nhiều đối tượng khách hàng.
Hệ thống chi nhánh và kênh phân phối: Hệ thống chi nhánh thể hiện qua số lượng các Chi nhánh đang hoạt động. Đây là phương thức tiếp cận khách hàng trực tiếp tại quầy giao dịch. Việc phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân gắn liền với nhu cầu đa dạng của các cá nhân, các hộ gia đình. Các cá nhân, đối tượng đông đảo nhất và cũng là khách hàng chủ yếu của dịch vụ ngân hàng cá nhân - có thói quen giao dịch tại những ngân hàng có mạng lưới rộng, địa điểm giao dịch thuận tiện nhất cho họ. Chính vì vậy mà việc xây dựng mạng lưới rộng khắp với các phương tiện, kênh phân phối sản phẩm đa dạng, có địa điểm giao dịch thuận lợi sẽ có lợi thế hơn trong cuộc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường bán lẻ. Hiện nay, kênh phân phối truyền thống đang dần bộc lộ những hạn chế về mặt thời gian và không gian khi nhu cầu sử dụng dịch vụ của các khách hàng đòi hỏi đáp ứng mọi lúc mọi nơi. Do đó, xu hướng số hóa mở rộng thêm các kênh phân phối và mạng lưới với các thiết bị trên nền tảng công nghệ cao đang rất cần thiết trong cuộc cạnh tranh, tìm kiếm khách hàng giữa các NHTM. Có thể kể đến một số kênh phân phối hiện nay như: Internet Banking, Phone Banking, Home Banking…
1.2.4.2. Công cụ đánh giá chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng thương mại
Có thể khái quát nội dung của quản lý chất lượng thông Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (1985). Theo mô hình này quản lý chất lượng dịch vụ bên ngoài gồm các công việc được thiết kế để rút ngắn khoảng cách dịch vụ: Nhận diện kỳ vọng của khách hàng thông qua việc khảo sát sự hài lòng của khách hàng một cách thường xuyên. Việc nhận diện kỳ vọng cũng như đánh giá sự hài lòng của khách hàng là nhân tố quyết định các khâu nghiệp vụ phục vụ khách hàng cả bên trong và bên ngoài. Nếu ngân hàng không tổ chức tốt hệ thống thông tin nhận diện kỳ vọng của khách hàng dễ có thể bị khách hàng quay lưng. Ngoài việc nhận diện kỳ vọng và sự hài lòng của khách hàng, ngân hàng cần chủ động đưa ra các cam kết và tiêu chuẩn dịch vụ. Đây vừa là thước đo đánh giá giám sát từ bên trong ngân hàng vừa là căn cứ để khách hàng nhận diện về chất lượng phục vụ và bày tỏ sự hài lòng của mình đối với ngân hàng. Điều quan trọng là các tiêu chuẩn dịch vụ và các cam kết SLA (Service Level Agreement) phải cụ thể, rõ ràng, tiên tiến vừa làm căn cứ phấn đấu của nhân viên ngân hàng vừa thể hiện một sự hứa hẹn với khách hàng của mình.
Sẽ là không có ý nghĩa nếu công tác quản lý chất lượng bên ngoài không được gắn với việc quản lý chất lượng bên trong. Trong 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ thì có tới 3 khoảng cách thuộc hoàn toàn về quy trình nội bộ của ngân hàng, hai khoảng cách còn lại thuộc cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng. Do vậy, có thể nói, quản lý chất lượng dịch vụ của ngân hàng chủ yếu là quản lý các công việc nội bộ. Do sự phức tạp của các quy trình nội bộ, sự tương tác giữa con người với con người, giữa con người với công nghệ, giữa cấp trên - cấp dưới, giữa môi trường luật pháp và thể chế… nên việc quản lý chất lượng dịch vụ nội bộ trở nên phức tạp hơn. Một trong những công cụ bao trùm và có hiệu quả đó là thiết lập và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO. Đây là hệ thống quản lý chất lượng được kiểm soát và đánh giá bởi các tổ chức đánh giá chuyên nghiệp và độc lập nhằm duy trì sự tuân thủ và cải tiến chất lượng theo các chuẩn mực chung được vận dụng cụ thể vào các điều kiện của ngân hàng. Thực hiện tốt công tác quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO sẽ cho phép tổ chức luôn luôn có ý thức chấp hành kỷ luật, tiêu chuẩn và nguyên tắc quản lý ở mọi khâu của quy trình đảm bảo sự thống nhất và cho phép phát hiện những điểm yếu, những lỗ hổng phát sinh để tìm biện pháp khắc phục. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO tự nó không thể vận hành nếu không có sự cam kết của tổ chức và sự hoạch định cụ thể các nội dung cũng như các tiêu chuẩn của công tác quản lý. Các ngân hàng tự mình phải thiết lập thể chế, quy tắc, quy trình xử lý nghiệp vụ cũng như quy trình tương tác giữa các bộ phận, giữa các khâu công việc, giữa các nhân tố trong tổ chức một cách rõ ràng, có thể nhận diện và đo lường được.
Một số các công cụ quản lý hiện đại tại các Ngân hàng thương mại nhằm bổ trợ cho hệ thống quản lý chất lượng cùng lúc có thể được sử dụng là:
(1) Hệ thống chấm điểm KPI (Key Performance Indicators): là chỉ số đánh giá hiệu quả công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng của công ty hay doanh nghiệp cá nhân. KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn nhân lực, về an toàn
lao động, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá công việc, về hoạt động cải tiến, về lòng trung thành, về tài chính, về sản xuất chất lượng, về quảng cáo…) và từng cá nhân. Do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân. Hay nói cách khác, KPI chính là mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí công tác, chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, tổ chức (công ty, cơ quan, phòng ban) sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. KPI cho thấy được hiệu quả hoạt động về kinh doanh của một doanh nghiệp, tổ chức cũng như để đánh giá xem người thực thi công việc đó có đạt được mục tiêu hay không.
(2) SLA: cam kết chất lượng dịch vụ nội bộ, bộ tiêu chuẩn đo lường sự hài lòng của khách hàng nội bộ, bảng điểm trừ khi mắc lỗi. Sevice Level Agreement (SLA - tạm dịch là thỏa thuận mức độ dịch vụ) là cam kết giữa nhà cung cấp dịch vụ đối với khách hàng sử dụng dịch vụ đó. Cam kết này không chỉ dừng lại ở khía cạnh chất lượng, mà còn bao gồm những yếu tố như số lượng, tính khả dụng, trách nhiệm của nhà cung cấp…được thỏa thuận với khách hàng. SLA bao gồm các thành phần trong hai mảng dịch vụ và quản lý.
Về dịch vụ:
- Những chi tiết cụ thể về dịch vụ mà nhà cung cấp mang đến cho khách hàng.
- Chỉ định mức tiêu chuẩn về thời gian áp dụng đối với từng cấp bậc của dịch vụ.
- Những điều kiện nhất định để các dịch vụ đảm bảo mang tính khả dụng và chất lượng tốt nhất.
- Cam kết SLA cần phải nêu được rõ ràng các trách nhiệm của những bên tham gia về thủ tục, chi phí.
Về quản lý:
- SLA cần nêu được các cách thức để đo lường về chất lượng của các dịch vụ.
- Những tiêu chuẩn liên quan đến dịch vụ cần được cam kết ngay từ ban đầu.