Sự Cần Thiết Phải Xây Dựng Chiến L Ược Kinh Doanh

Các s kinh doanh chiến lược (SBU) của VPBank Hòa Bình gồm có:

- SBU1: Huy động vốn trên thị trường 1 và liên ngân hàng (viết tắt: HĐV)

- SBU2: Cho vay (viết tắt: TD)

- SBU3: Ngoại tệ (viết tắt: NT)

- SBU4: Nghiệp vụ Bảo lãnh (viết tắt: BL)

- SBU5: Các sản phẩm Dịch vụ khác (viết tắt: DVK)

2.6.1 Ma trận BCG

(HĐV) : Sản phẩm có yêu cầu tăng trưởng khoảng 65-70% / năm. Hiện nay các sản phẩm của chi nhánh có chất lượng dịch vụ cao, đa dạng và phong phú về loại hình sản phẩm và có uy tín trên địa bàn. Tuy nhiên hiện đang có nhiều ngân hàng được thành lập, thực hiện huy động vốn nên trong tương lai sẽ gặp phải cạnh tranh gay gắt. Chiến lược của VPBank Hòa Bình đối với công tác huy động vốn là phát triển dịch vụ giao dịch quầy, đa dạng hóa sản phẩm để duy trì nguồn vốn hiện tại, đồng thời đổi mới, đa dạng sản phẩm, dịch vụ, công nghệ, tăng sức cạnh tranh.

Đánh giá: Ngôi sao

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 126 trang tài liệu này.

(TD) : Sản phẩm có yêu cầu tăng trưởng khoảng 83% năm. Hiện nay dư nợ tín dụng của chi nhánh rất thấp so với tổng dư nợ các ngân hàng thương mại trong tỉnh Hòa Bình. VPBank Hòa Bình cần bổ sung, áp dụng các ưu đãi khi vay vốn như ưu đãi lãi suất, dư nợ, tài sản...., triển khai các sản phẩm tín dụng đa dạng, phù hợp với từng địa bàn, tiết kiệm chi phí tăng sức cạnh tranh để tăng dư nợ.

Đánh giá: Con chó

(NT) : Do biến động mạnh của nên kinh tế trong thời gian qua, tỷ giá ngoại tệ ngày càng cao, nhất là đồng USD. Trong khi đó nhu cầu ngoại tệ phục vụ xuất, nhập khẩu với mức tăng trưởng khoảng 50-60%/năm. Hiện nay nguồn ngoại tệ của chi nhánh chỉ đáp ứng được 30% nhu cầu. Chi nhánh cần phải liên tục tìm kiếm nguồn ngoại tệ khác như ưu đãi lãi suất thấp đối với các doanh nghiệp vay vốn phục vụ suất, nhập khẩu nhưng có cam kết bán ngoại tệ cho ngân hàng, mở rộng thanh toán nhận ngoại tệ từ nước ngoài...

Đánh giá: Dấu chấm hỏi

(BL) : Sản phẩm có mức tăng trưởng khoảng 30%/năm, nhu cầu sử dụng sản phẩm bảo lãnh của các doanh nghiệp rất lớn, trong đó bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh bảo hành chiếm 45%, bảo lãnh tạm ứng chiếm 15%, bảo lãnh thanh toán chiếm 10%, bảo lãnh khác chiếm 10%. VPBank Hòa Bình cần có chiến lược tăng trưởng sản phẩm này như ưu đãi lãi suất khi khách hàng cam kết sử dụng sản phẩm bảo lãnh, cam kết sử dụng toàn bộ sản phẩm tín dụng khi thực hiện vay vốn....

Đánh giá: Con bò sữa

(DVK) Đây là sản phẩm mới có tốc độ tăng trưởng cao trên 60% năm, trong thời gian tới, với chính sách mở cửa thu hút đầu tư của nhà nước, lĩnh vực này còn được phát triển. VPBank Hòa Bình cần có chiến lược phát triển các sản phẩm này một cách hợp lý, tăng cường đầu tư phát triển mở rộng các chi nhánh, nâng cao chất lượng dịch vụ, trú trọng vào các khu vực đông dân cư, siêu thị, khu thương mại trọng điểm như Phương Lâm, Đồng Tiến, Tân Thịnh, Lương Sơn…

Đánh giá: Con bò sữa

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường

100%

50%

HĐV

DVK

Thấp Cao

Thị phần tương đối

Hình 2.12: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

Từ ma trận BCG của VPBank Hòa Bình có thể thấy rằng huy động nguồn vốn là “Ngôi sao” vì đây là sản phẩm quan trọng làm tăng tài sản, mang lại lợi nhuận cho chi nhánh Hòa Bình trong giai đoạn hiện nay, do đó VPBank Hòa Bình cần có chiến lược đầu tư và phát triển đối với sản phẩm này, đồng thời giữ vững thị phần hiện có. Trong khi đó các dịch vụ Bảo lãnh, Dịch vụ khác ở vị trí “con bò sữa” vì chỉ chiếm một thị phần trung bình trong một thị trường đang tăng trưởng. Còn sản phẩm tín dụng đang ở vị trí “con chó” và cần có chiến lược phát triển phù hợp để có thể phát triển để thay đổi vị trí này thành thế ngôi sao. Riêng đối với sản phẩm ngoại tệ, do tình hình kinh tế có nhiều biến động nên đang ở vị trí “dấu chấm hỏi.

2.6.2 Ma trận Mc. Kinsey – GE

(HĐV) : Sản phẩm huy động vốn có tỷ lệ tăng trưởng cao, đòi hỏi đa dạng loại hình, nâng cao chất lượng dịch vụ, nhưng do nhu cầu về vốn để đảm bảo thanh khoản và phục vụ nhu cầu vay vốn của các ngân hàng thương mại rất lớn. Mức độ canh tranh rất gay gắt của các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh như đưa ra các sản phẩm mới, nâng cao chất lượng dịch vụ, công tác chăm sóc khách hàng….. Chất lượng và sản phẩm huy động vốn của chi nhánh đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu của khách hàng tuy nhiên thị phần có nguy cơ bị chia xẻ.

Đánh giá:

- Sức hấp dẫn của ngành: Cao

- Vị thế cạnh tranh: Mạnh

(TD) : Đây là loại hình có nhu cầu tăng trưởng rất lớn, để đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất, kinh doanh, tiêu dùng. Tuy nhiên do Hòa Bình là một tỉnh nhỏ, các khu vực kinh tế trọng điểm, khu thương mại chưa nhiều nên cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại rất lớn. Đồng thời do mặt bằng lãi suất cao, công tác cho vay còn nhiều hạn chế, thủ tục giấy tờ nhiều nên chưa đạt được vị thế cạnh tranh cao.

Đánh giá:

- Sức hấp dẫn của ngành: Cao

- Vị thế cạnh tranh: Yếu

(NT): Sản phẩm này hiện nay đang nhu cầu sử dụng tăng trưởng mạnh, cầu vượt quá cung, để đáp ứng nhu cầu ngoại tệ các doanh nghiệp xuất nhập khẩu thường sử dụng thị trường ngoại tệ chợ đen. VPBank với thị phần thấp do chưa linh hoạt trong tỷ giá, nguồn cung ngoại tệ chưa nhiều.

Đánh giá:

- Sức hấp dẫn của ngành: Cao

- Vị thế cạnh tranh: Yếu

(BL) : Sản phẩm Bảo lãnh có sức hấp dẫn cao do nhu cầu sử dụng dịch vụ tăng mạnh, thường xuyên, tỷ lệ tăng trưởng cao, phí dịch vụ cao. VPBank có thị phần tương đối thấp và không ổn định, do dư nợ tín dụng thấp, thủ tục nhiều và phí dịch vụ cao.

Đánh giá:

- Sức hấp dẫn của ngành: Cao

- Vị thế cạnh tranh: Trung bình

(DVK): Các sản phẩm dịch vụ khác hiện nay đang có sự tăng trưởng tốt do chính sách mở cửa thu hút vốn đầu tư của tỉnh, tỷ lệ lợi nhuận cao và không đòi hỏi đầu tư quá lớn. Tuy là lĩnh vực mới hoạt động nhưng hiệu quả kinh tế cao, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân ngày càng cao, đem lại nguồn thu phí dịch vụ.

Đánh giá:

- Sức hấp dẫn của ngành: Cao

- Vị thế cạnh tranh: Mạnh

- Thị phần tương đối

- Sức cạnh tranh về giá

- Chất lượng sản phẩm

- Sự hiểu biết về thị trường

- Địa bàn hoạt động

Vị thế cạnh tranh

Mạnh Yếu

HĐV

DVK

Cao

Thấp

Sức hấp dẫn của ngành

-Quy mô thị trường

-Tỷ lệ tăng trưởng

-Tỷ lệ lợi nhuận

-Cường độ cạnh tranh

-Lợi thế dịch vụ

-Tính thời vụ

Hình 2.13: Ma trận chiến lược của MC.KINSEY - GE

Tóm lại, vị trí của sản phẩm huy động vốn, bảo lãnh, dịch vụ khác nằm ở khu vực “A”, chi nhánh cần đầu tư để mở rộng thị phần trên thị trường. Sản phẩm tín dụng và ngoại tệ thì đang ở vị trí màu “B”, phải có chiến lược giữ vững thị phần, đầu tư một cách có lựa chọn và có hệ thống để tăng lợi nhuận.

2.6.3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến l ược kinh doanh

Năm 2010, nền kinh tế thế giới có những biến động phức tạp theo chiều hướng xấu khi giá dầu, giá lương thực tiếp tục tăng cao, tốc độ phát triển của các nền kinh tế đầu tàu suy giảm…Trong bối cảnh đó, nền kinh tế Việt Nam chịu nhiều tác động không thuận lợi khi Việt Nam hội nhập ngày càng sâu và rộng vào nền kinh tế thế giới.

Năm 2010 là năm đầu thực hiện kế họach 5 năm. Mặc dù 6 tháng đầu năm 2011, lạm phát trong nước tăng cao, thị trường tài chính ngân hàng diễn biến phức tạp nhưng theo nhận định của các tổ chức v à chuyên gia tài chính quốc tế thì kinh tế Việt Nam trong trung hạn sẽ tiếp tục phát triển với tốc độ cao, chính trị ổn định; Việt Nam sẽ tiếp tục thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vốn được đánh giá là có tiềm năng tại Việt Nam.

Với tình hình đó, giai đoạn 2011-2015 được nhận định cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng c ủa Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt, khi Việt Nam dỡ bỏ hoàn toàn rào cản kỹ thuật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng theo lộ trình cam kết gia nhập WTO. Vì vậy, việc lường đón những khó khăn để chủ động chuẩn bị những điều kiện cần thiết nhằm nắm bắt những cơ hội, vượt qua nguy cơ, xây dựng phương hướng, mục tiêu cùng các biện pháp, giải pháp khả thi đối với hoạt động dịch vụ ngân hàng trong giai đoạn tới là vô cùng cần thiết.

Tóm lại, việc phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong thông qua các công cụ ma trận BCG, Mc. Kinsey – GE cho thấy VPBank Hòa Bình hiện chỉ nằm ở nhóm trung bình trong ngành. Bên cạnh một số điểm mạnh : có uy tín thương hiệu, thái độ phục vụ tốt, có sự đoàn kết và thống nhất trong chi nhánh…VPBank Hòa Bình vẫn còn nhiều điểm yếu: sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, hoạt động marketing còn yếu, khả năng cạnh tranh về lãi suất, sản phẩm dịch vụ…Với thực trạng như vậy, VPBank Hòa Bình cần phải xác định các mục tiêu và các chiến lược như thế nào cho phù hợp với các cơ hội và nguy cơ trước mắt và lâu dài? Vấn đề này sẽ được trình bày ở chương 3 dưới đây.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Nội dung chương 2 tập trung vào việc phân tích nhân tố chiến lược của VPBank chi nhánh Hòa Bình. Nhìn chung, hoạt động của ngân hàng khá ổn định trong những năm qua, các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, thu nhập của nhân viên và các yếu tố kinh tế, xã hội tăng trưởng mạnh.

Việc phân tích các yếu tố môi trường, các cơ hội và nguy cơ, phân tích điểm mạnh, điểm yếu với nhiều mô hình chiến lược trên cơ sở đó tổng hợp như sau:

+ Ma trận cơ hội và nguy cơ cho thấy các cơ hội và nguy cơ của từng SBU, từ đó nhận định và tập trung đầu tư vào những SBU có nhiều tiềm năng và tìm cách giảm bớt những đầu tư đối với SBU có ít cơ hội hơn.

+ Ma trận BCG của VPBank cho thấy rõ hơn vị trí quan trọng của từng SBU

để từ đó bắt đầu nhận dạng từng chiến lược kinh doanh áp dụng đối với từng SBU.

+ Ma trận Mc. Kinsey GE của VPBank cho thấy vị thế cạnh tranh của từng SBU được thể hiện như thế nào, từ đó nhận định được khả năng thành công của chiến lược kinh doanh đối với từng SBU.

Tóm lại, nội dung của chương 2 đề cập chủ yếu đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của VPBank chi nhánh Hòa Bình và phân tích tổng hợp toàn bộ các yếu tố môi trường, các yếu tố nội bộ và các mô hình chiến lược để từ đó rút ra các định hướng căn bản cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng. Trong chương tiếp theo, chúng tôi đề xuất các giải pháp chiến lược đối với từng SBU.

CHƯƠNG 3 : ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO

NGÂN HÀNG VPBANK HÒA BÌNH

3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Để đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh VPBank Hòa Bình cần phải dựa vào mục tiêu chiến lược của VPBank Việt Nam. Giai đoạn 2008-2015 là giai đoạn Ngân hàng Thương Mại Cổ PhầnViệt Nam Thịnh Vượng chuyển mình đi lên, hội nhập quốc tế và chuyển sang mô hình Tập đoàn Tài chính ngân hàng mạnh trong nước và trong khu vực với dịch vụ đa liên kết, có chiến lược phát triển hàng đầu về các họat động dịch vụ ngân hàng, kinh doanh chứng khoán, kinh doanh bảo hiểm, cho thuê tài chính. Chính vì vậy VPBank Hòa Bình phải họat động với mục tiêu cung cấp các dịch vụ ngân hàng trọn gói với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp; công nghệ và quy trình hiện đại; có chính sách khách hàng linh hoạt, mềm dẻo; hệ thống chi nhánh rộng khắp địa bàn thành phố Hòa Bình, huyện Lương Sơn, huyện Kim Bôi, huyện Mai Châu, huyện Yên Thủy, huyện Lạc Thủy, huyện Tân Lạc, huyện Đà Bắc, huyện Lạc Sơn; các sản phẩm dịch vụ đa dạng và chất lượng cao.

Chiến lược kinh doanh của VPBank Hòa Bình bao gồm mục tiêu trước mắt, mục tiêu cụ thể. Nó phụ thuộc vào những yếu tố cơ bản sau đây:

- Phù hợp với các chính sách, chủ trương chỉ đạo của Đảng và nhà nước

- Phù hợp với sự phát triển của thị trường và xu hướng phát triển chung của ngành.

- Dựa vào nguồn lực sẵn có của VPBank Hòa Bình trên cơ sở đó xây dựng chiến lược cụ thể cho từng phòng ban, từng phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh.

- Phù hợp với chủ định của Hội đồng quản trị và ban lãnh đạo VPBank Việt Nam trong việc điều hành kinh doanh và phát triển doanh nghiệp.

Cơ sở để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của VPBank Hòa Bình bao gồm:

3.1.1 Mục tiêu trước mắt của VPBank Hòa Bình

- Đạt mức tăng trưởng tổng tài sản tối thiểu 68%/năm.

Xem toàn bộ nội dung bài viết ᛨ