Tổng Hợp Kết Quả Phân Tích Các Nhân Tố Và Các Mô Hình Chiến Lược Phát

2.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Trên địa bàn tỉnh Hòa bình, các ngân hàng thương mại có những bước phát triển về quy mô, tài sản, mạng lưới hoạt động, công nghệ, chất lượng hoạt động được cải thiện đáng kể. Với chủ trương phát triển thị trường tài chính tiền tệ của Chính phủ, ngành ngân hàng, NHNN tỉnh Hòa Bình luôn tạo điều kiện để các NH thương mại phát triển và tiếp cận với trình độ hiện đại của hệ thống ngành dọc.

Tình hình cạnh tranh giữa các ngân hàng trên địa bàn tỉnh ngày càng khắc nghiệt, chủ yếu vẫn là cạnh tranh bằng lãi suất và mạng lưới. Tương quan lợi thế giữa các ngân hàng thương mại quốc doanh, ngoài quốc doanh, các quỹ TDND dần được rút ngắn, thể hiện qua sự vươn lên của ngân hàng cổ phần. Các ngân hàng còn chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty tài chính khác: Bưu điện, công ty bảo hiểm….

Căn cứ vào tính chất sở hữu, Các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Hòa Bình tính đến tháng 06 năm 2011 đã có 1 ngân hàng thương mại Nhà nước với tổng cộng 25 chi nhánh, 1 ngân hàng Chính xách Xã Hội với 12 chi nhánh, 03 ngân hàng cổ phần, 04 quỹ tín dụng nhân dân trung ương trên 11 huyện, thị xã, thành phố trên địa bàn tỉnh Hòa Bình.

Tại thành phố Hòa Bình các NHTMCP, NH Quốc Doanh hiện đang hoạt động rất hiệu quả và năng động trong việc phát triển các sản phẩm mới, có khả năng thích ứng nhanh và điều chỉnh chiến lược kinh doanh một cách linh hoạt theo sự thay đổi của thị trường. Mặt khác, các doanh nghiệp, khách hàng cá nhân đã sử dụng các dịch vụ ngân hàng từ trước, nên ngại sự thay đổi làm cho môi trường cạnh tranh đối với VPBank Hòa Bình hết sức gay gắt. Tuy nhiên, do hoạt động nghiệp vụ của VPBank Hòa Bình đa dạng nên trên bất cứ sản phẩm tài chính nào thì các ngân hàng khác cũng đều là những đối thủ cạnh tranh đáng kể.

2.4.2.2 Khách hàng

Khách hàng là rất quan trọng của ngân hàng, nó quyết định sự tồn tại của ngân hàng đó. Khách hàng trung thành là một lợi thế cho ngân hàng, sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và

mong muốn làm tốt hơn. Vì vậy ngân hàng phải có chiến lược khách hàng mềm dẻo trong phong cách phục vụ mà vẫn đảm bảo lợi nhuận cho mình. Như trong giai đoạn căng thẳng về tỷ giá, lãi suất huy động, lãi suất cho vay ngân hàng có thể đưa ra tỷ giá, lãi suất cạnh tranh so với các ngân hàng khác, nhưng bù lại phí dịch vụ thanh toán có thể cao hơn một chút cũng làm cho khách hàng được thoả mãn.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 126 trang tài liệu này.

Khách hàng hiện tại có nhiều lựa chọn ngân hàng phục vụ mình, bởi các ngân hàng thương mại tiếp thị sản phẩm tận nhà, phục vụ 24/24, dịch vụ chuyên nghiệp, đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Mặc khác, mỗi ngân hàng có chiến lược chăm sóc khách hàng đem lại lợi nhuận cho họ rất chu đáo. Vì vậy để tìm kiếm khách hàng, VPBank Hòa Bình phải nỗ lực tiếp thị khách hàng mới, tránh tập trung vào một khách hàng lớn để phân tán rủi ro v à giảm quyền lực thương lượng của họ trong việc có khả năng ép giá các dịch vụ ngân hàng.

2.4.2.3 Đối thủ tiềm ẩn

Trên thế giới, các ngân hàng đang đi sâu vào phát triển lĩnh vực dịch vụ công nghệ cao, cung ứng tối đa tiện ích cho khách hàng; mở rộng thị trường sang các nước khác thông qua việc mở chi nhánh và sáp nhập với ngân hàng ở nước sở tại. Giai đoạn 2010 -2015 chuyển đổi mô hình tăng trưởng từ chủ yếu theo chiều rộng dựa vào tăng vốn đầu tư, khai thác tài nguyên và nguồn lao động chất lượng thấp sang mô hình tăng trưởng theo chiều sâu trên cơ sở áp dụng những thành tựu mới về khoa học, công nghệ, nguồn nhân lực chất lượng cao và kỹ năng quản lý hiện đại. Các nhân tố này liên quan chặt chẽ với nhau và tích hợp tác động, có vai trò quyết định trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, tăng năng suất lao động và sức cạnh tranh. Trong đó, khoa học và công nghệ là động lực quyết định; con người đóng vai trò trung tâm, là chủ thể sáng tạo và sử dụng khoa học, công nghệ, thực hiện chức năng quản lý. Có kỹ năng quản lý hiện đại mới phát huy tối đa tác động của hai nhân tố trên. Việc chuyển đổi mô hình sẽ có ảnh hưởng sâu sắc đến các doanh nghiệp, các ngân hàng, các nhà quản lý, các tầng lớp người lao động và hầu như ảnh hưởng đến mọi mặt của đời sống kinh tế xã hội. Tuy nhiên khi chuyển đổi, kinh tế phát triển

mạnh mẽ, Việt Nam sẽ tăng mạnh nhu cầu về dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là dịch vụ

ngân hàng quốc tế.

2.4.2.4 Đánh giá cơ hội, nguy cơ

Từ các yếu tố môi trường bên ngoài như trên, VPBank Hòa Bình đang đứng trước những cơ hội và nguy cơ:

Đánh giá cơ hội (O):

- Tốc độ tăng trưởng GDP cao làm nảy sinh nhu cầu đầu tư, từ đó làm tăng thu nhập cho ngân hàng qua các hoạt động tài trợ cho doanh nghiệp.

- Kim ngạch xuất nhập khẩu tăng kéo theo tăng nhu cầu dịch vụ thanh toán quốc tế.

- Mở cửa thị trường dịch vụ tài chính sẽ tạo cơ hội cho các ngân hàng trong nước học hỏi về kỹ thuật, quản lý...để tự đổi mới mình.

- Nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng rất lớn: Dân số ngày càng tăng, cơ cấu dân số dịch chuyển sang dân thành thị, thu nhập của người dân ngày càng cao, thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến nhưng đang có xu hư ớng giảm. Chính vì thế, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng còn nhiều.

- Sự phát triển của khoa học công nghệ làm cho sản phẩm ngân hàng ngày càng đa dạng, tiện ích hơn phần nào có thể cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hàng, làm tăng nguồn thu cho ngân h àng.

- Tình hình chính trị ổn định, chính sách kêu gọi đầu tư thông thoáng làm cho các công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều, tạo nhu cầu dịch vụ ngân hàng.

Đánh giá thách thức (T):

- Thách thức đối với khách hàng của Ngân hàng: quá trình hội nhập làm tăng nguy cơ phá sản của các khách hàng truyền thống do suy giảm khả năng cạnh tranh trong lộ trình cắt giảm hàng rào bảo hộ nhập khẩu, từ đó l àm suy giảm tình hình tài chính của Ngân hàng.

- Nguy cơ trực tiếp đối với Ngân hàng: quá trình mở cửa thị trường tài chính cho các ngân hàng nước ngoài gia nhập thị trường tài chính trong nước

làm các ngân hàng trong nước cạnh tranh với các đối thủ có ưu thế hơn hẳn về năng lực tài chính, trình độ công nghệ, trình độ quản lý.

- Hệ thống các ngân h àng quá nhiều tạo ra sự cạnh tranh về thị phần, nhân lực, gây xáo trộn chiến lược kinh doanh của Ngân hàng.

2.5 Môi trường nội bộ VPBank Hòa Bình

2.5.1 Nguồn nhân lực

Tổng số cán bộ VPBank Hòa Bình tính đến 30/06/2011 là 32 người, trong

đó: Cơ cấu theo giới tính: 13 nam (41%), 19 nữ (59%)

Cơ cấu theo trình độ: Đại học 27 người, trình độ khác 5 người

Nguồn nhân lực của VPBank Hòa Bình có thể phân tích từ 3 cấp độ: Ban lãnh, cán bộ quản lý cấp phòng, nhân viên.

Cán bộ quản lý cấp cao: Ban giám đốc bao gồm: 1 Giám đốc và 1 phó Giám

đốc.

Cán bộ quản lý cấp phòng: Trưởng, phó phòng nghiệp vụ, trưởng ban, phó

ban nghiệp vụ, Trưởng, phó phòng giao dịch có khả năng đảm trách tốt công việc chuyên môn. Đây là đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ, năng lực, phối hợp tương tác và hỗ trợ nhịp nhàng giữa các phòng, ban, bộ phận tạo điều kiện hoàn thành tốt công việc.

Nhân viên: Đây là đội ngũ trẻ, năng động, nhiệt huyết , có trình độ nghiệp vụ và thái độ phục vụ tận tâm.

Đội ngũ cán bộ, nhân viên tại các phòng ban đều là những người có kinh nghiệm và chuyên môn. Nhìn chung, chất lượng nhân sự tốt. Chi nhánh rất chú trọng đến việc đầu tư vào con người thông qua việc thường xuyên tổ chức các lớp học đào tạo nâng cao, kỹ năng quản lý cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo và các cán bộ trẻ có năng lực (đào tạo đội ngũ kế cận, được quy hoạch); tổ chức các cuộc hội thảo chuyên đề, các khóa học nghiệp vụ để nâng cao tri thức, chất lượng chuyên môn cho đội ngũ nhân viên giao dịch, tín dụng, kế toán.

Tuy nhiên, vấn đề thực sự của VPBank Hòa Bình lại là cơ cấu nguồn nhân lực của chi nhánh chưa hợp lý, phân công chức năng nhiệm vụ của phòng, ban còn

chồng chéo, kiêm nhiệm nhiều, chất lượng hoạt động còn thấp do tình trạng thiếu hụt nhân sự. Mặc dù là một Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần luôn linh hoạt trong cơ cấu tổ chức nhân sự, nhưng vẫn chưa thực sự hợp lý để có thể hoạt động tốt trong môi trường thay đổi của cơ chế thị trường.

Vấn đề cơ cấu tổ chức nhân sự là hết sức cần thiết nhằm thích ứng linh hoạt với yêu cầu thị trường, phù hợp với sự phát triển của chi nhánh. Trong thời gian tới, VPBank Hòa Bình phải bổ xung nhân sự kịp thời để phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh, thúc đẩy bán hàng.

Một yếu tố rất quan trọng khi phân tích về nguồn nhân lực của ngân hàng, đó là Văn hóa doanh nghiệp. Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng đã xây dựng Bộ quy chuẩn đạo đức, bộ quy tắc ứng xử dành riêng cho từng bộ phận, từng phòng ban nghiệp vụ khác nhau. Các bộ quy chuẩn nhằm đào tạo và giáo dục nhân viên về phương pháp, tác phong, cách thức, cử chỉ, thái độ phục vụ khách hàng. Các bộ quy tắc giúp đào tạo nhân viên VPBank Hòa Bình thật chuyên nghiệp, năng động, nâng cao

2.5.2 Cơ cấu tổ chức

VPBank Hòa Bình được tổ chức theo mô hình chức năng phân chia theo loại hình sản phẩm dịch vụ bao gồm: Kế toán – Giao dịch; Khách hàng cá nhân; Khách hàng doanh nghiệp; Dịch vụ khách hàng cá nhân; Dịch vụ khách hàng doanh nghiệp; Tổ chức hành chính; Thẩm định; Tiền tệ kho quỹ. Cơ cấu tổ chức này có ưu điểm là nhân viên và cán bộ lãnh đạo đầu tư sâu vào chuyên ngành h ẹp của sản phẩm dịch vụ, từ đó nâng cao tay nghề.

Tuy nhiên với sự mở rộng mạng lưới chi nhánh, sự gia tăng khối lượng khách hàng cũng như nhu cầu phong phú về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng thì mô hình tổ chức này có những nhược điểm:

- Việc quản lý khách hàng không chặt chẽ do không có sự phân công trách nhiệm rõ ràng giữa các phòng khi quản lý cùng một đối tượng khách hàng.

- Việc tổ chức các phòng theo nghiệp vụ chuyên môn sẽ gây khó khăn và mất thời gian cho khách hàng vì phải tiếp xúc rất nhiều phòng nghiệp vụ.

- Việc phân chia phòng theo nghiệp vụ chuyên môn nên nhân viên phòng này không biết hoặc không nắm rõ nghiệp vụ của các phòng khác, dẫn đến việc hướng dẫn khách hàng gặp nhiều sai sót. Đồng thời khó tiếp thị sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến khách hàng.

Vì vậy, VPBank Hòa Bình cần tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức của mình.

2.5.3 Năng lực quản lý

VPBank Hòa Bình đi lên từ Phòng Giao dịch đặc thù với mục tiêu trở thành chi nhánh cấp 1 hạng 2 của VPBank Việt Nam. Trong bốn năm phấn đấu, toàn thể Ban lãnh đạo và nhân viên của VPBank Hòa Bình đã đạt được kết quả khả quan. So sánh về hoàn thành kế hoạch lợi nhuận với các chi nhánh vùng Duyên Hải phía bắc, chi nhánh đứng hàng thứ 4/9 sau chi nhánh Thanh Hóa, Thái Bình, Hà Nội… Và xếp thứ 5/48 trong toàn hệ thống. Đây là chỉ tiêu quan trọng cho thấy quy mô hoạt động của chi nhánh ngày càng lớn mạnh và khẳng định được vị thế trong hệ thống.

Tuy nhiên hiện nay vẫn còn nhiều bất cập mà VPBank Hòa Bình cần phải hoàn thiện như:

- Dữ liệu truy xuất phục vụ điều hành quản trị chưa kịp thời, chưa đầy đủ. Một số loại phí dịch vụ chưa thể tách cho từng phòng (như phí TTQT, phí WU, phí Viettel). Việc bóc tách lợi nhuận của các phòng chưa hoàn chỉnh do cách lấy còn mang tính thủ công, quy ước, mức độ chính xác chưa cao.

- Hoạt động kiểm soát nội bộ vẫn còn yếu kém, chậm phát hiện những tồn tại và sai phạm trong nội bộ.

- Bộ máy tổ chức chưa theo định hướng khách hàng, thiếu bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm, bộ phận chăm sóc khách hàng.

- Đặc biệt là vấn đề quản lý rủi ro vẫn c òn do các phòng tự kiểm soát. Bộ phận quản trị rủi ro còn kiêm nhiệm ở các phòng nghiệp vụ.

2.5.4 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính được coi là yếu tố quyết định sự thành công trong hoạt

động kinh doanh của ngân hàng. Dưới đây là phần đánh giá năng lực t ài chính của

VPBank Hòa Bình.

Tổng tài sản của VPBank Hòa Bình liên tục tăng qua các năm với tốc độ tăng trưởng khá cao, điều này cho ta thấy quy mô hoạt động kinh doanh của VPBank Hòa Bình ngày càng được mở rộng. Tổng tài sản sau ba năm hoạt động đạt 224 tỷ đồng và đến quý 2 năm 2011đạt 305 tỷ đồng

Nguồn vốn huy động cuối kỳ 2010 là 225 tỷ đồng. Trong 6 tháng đầu năm

2011 là 296 tỷ đồng, tăng thêm 71 tỷ đồng, bằng 31% lần so với cuối năm 2010.

Năm 2010, tổng dư nợ đạt 127 tỷ đồng. Trong 6 tháng đầu năm 2011 tổng dư nợ là 143 tỷ đồng, tăng 13,06% so với năm 2010.

Về chất lượng tín dụng: chi nhánh chưa kiểm soát chất lượng tín dụng tốt để phát sinh nợ xấu: năm 2010 nợ xấu là 1,8 tỷ đồng, chiếm 1,42% tổng dư nợ, trong 6 tháng đầu năm 2011 là 2 tỷ đồng chiếm 1,45% tổng dư nợ.

2.5.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Hiện nay, VPBank Hòa Bình chưa làm công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Sản phẩm mới triển khai do VPBank Mẹ đưa xuống. Các nhân viên nghiệp vụ chỉ tập trung làm tốt công việc hàng ngày của mình. Mặc dù VPBank Hòa Bình có tổ chức cuộc thi làm đề tài nghiên cứu khoa học nhưng kết quả không có ứng dụng vào thực tế tại chi nhánh.

2.5.6 Công nghệ thông tin

Hệ thống VPBank đang sử dụng công nghệ thuộc lọai hiện đại nhất trong ngành ngân hàng. Phần mềm tích hợp nối mạng toàn hệ thống T E M EN OS T 2 4 , khách hàng giao dịch với hệ thống VPBank được cung cấp một số CIF, gửi tiền chi nhánh này rút chi nhánh khác, c ó thể thực hiện các dịch vụ vấn tin qua điện thọai di động (SMSBanking). Tuy nhiên, cán bộ công nghệ thông tin còn ít, có 1 người vừa xử lý phầm mềm lẫn phần cứng của máy cho trụ sở và 1 phòng giao dịch nên rất chậm đáp ứng khi có sự cố xảy ra.

2.5.7 Đánh giá điểm mạnh điểm yếu Điểm mạnh

- Sự đoàn kết và thống nhất trong tư tưởng và hành động từ Ban giám đốc

cho tới nhân viên.

- Cán bộ lãnh đạo là người có trình độ, kinh nghiệm và quan hệ rộng trong và ngoài ngành.

- Nhân viên tác nghiệp trẻ, nhiệt tình trong công tác.

- Sau hơn b a năm hoạt động, năng lực tài chính của VPBank Hòa Bình mạnh hơn qua các năm.

- Uy tín kinh doanh, thương hiệu đã phát triển, được nhiều người biết

đến.

Điểm yếu

- Tổng tài sản có còn nhỏ.

- Các sản phẩm, dịch vụ tiết kiệm, cho vay chưa đa dạng.

- Việc sử dụng và đào tạo cho nhân viên chưa được quan tâm, chủ yếu mỗi nhân viên tự đào tạo mình qua việc học văn bằng hai hoặc tự đào tạo.

- Chiến lược kinh doanh, khách hàng, Marketing còn yếu, chưa được đầu tư đúng mức.

- Mạng lưới điểm giao dịch ít chưa đáp ứng nhu cầu thực tế.

- Cơ cấu tổ chức chưa khoa học, bộ phận quản lý rủi ro còn kiêm nhiệm ở

các phòng nghiệp vụ.

Từ những phân tích trên, tôi cho rằng năng lực lõi của VPBank Hòa Bình chính là: uy tín thương hiệu; thái độ và chất lượng phục vụ khách hàng và sự thống nhất ý chí, hành động trong chi nhánh. Chính điều này tạo nên sự khác biệt của VPBank Hòa Bình so với các ngân hàng khác trên địa bàn.

2.6 TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ VÀ CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG VPBANK HÒA BÌNH

Để có thể nhận định và hình thành chiến lược kinh doanh, chúng ta sử dụng phương pháp đánh giá tổng hợp qua một số mô hình chiến lược: Ma trận cơ hội và nguy cơ để phân tích cơ hội và nguy cơ đối với từng loại hình sản phẩm chiến lược (SBU), Ma trận BCG để đánh giá khả năng tăng trưởng của các SBU, Ma trận Mc. Kinsey và phân tích SWOT để phân tích khả năng cạnh tranh của từng SBU.