Vhdn Là Một Yếu Tố Có Khuynh Hướng Chống Lại Sự Thay Đổi

nghiệp

Một doanh nghiệp có văn hóa mạnh tức là đã tạo ra được sự thống nhất và

tuân thủ cao của mọi thành viên đối với tổ chức, góp phần thực hiện thành công chiến lược phát triển của tổ chức. Từ đó các cấp lãnh đạo và các nhân viên có chung một cam kết, mục tiêu, một mục đích phát huy các giá trị VHDN.

Tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển

Hiệu quả kinh doanh chỉ có thể đạt được khi có sự tham gia tuyệt đối và có trách nhiệm của tất cả các thành viên. Khi một tập thể có sự công tác toàn diện của mọi người, mọi ban ngành thì việc sản xuất hay kinh doanh sẽ có những bước đột phá, năng suất tăng nhanh nhất lượng hàng hoá tốt và đem lại sự thoả mãn tối đa cho khách hàng. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được nâng cao khẳng định tính tích cực của VHDN trong việc thúc đẩy.

6. Phương thức xây dựng VHDN

Xây dựng VHDN là một quá trình kiên nhẫn, lâu dài và đòi hỏi ý chí lớn lao của từng nhà lãnh đạo, cán bộ công ty. Để xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp, trước hết phải là ý chí xây dựng văn hóa của ban lãnh đạo doanh nghiệp, sau đó phải qua công tác giáo dục để nhân viên hiểu, chấp nhận chia sẻ và đi đến sự đồng thuận trong cộng đồng doanh nghiệp đó. Ngoài ra, muốn xây dựng VHDN thì phải biết phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong doanh nghiệp. Thiếu sự hợp lực này thì VHDN sẽ không xây dựng được.

Trong việc xây dựng và đánh giá VHDN, một trong mô hình không thể không kể đến là mô hình Denison (Xem hình 1.4)[6]. Mô hình này được sử dụng rộng rãi trên thế giới như một công cụ đánh giá văn hóa của các doanh nghiệp, để từ đó doanh nghiệp nhận thức được những điểm mạnh, điểm yếu. Với những tiêu chí đúng đắn doanh nghiệp sẽ đưa chúng trở thành các quy tắc và duy trì qua thời gian để trở thành thành các giá trị ngầm định được chia sẻ rộng rãi trong doanh nghiệp.

Hình 1.4: Mô hình Denison [6]

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 134 trang tài liệu này.

Căn cứ vào mô hình Denison, doanh nghiệp doanh nghiệp có thể đánh giá từng tiêu chí hiện tại đang như thế nào và có những định hướng cần thiết, rõ ràng hơn.

Sứ mệnh: Sứ mệnh xác định mục đích và ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp, bằng việc xác định vai trò xã hội, các mục tiêu với bên ngoài mà doanh nghiệp hướng đến. Sứ mệnh của doanh nghiệp cũng định hướng rõ ràng, giúp xác định cách thức hành động phù hợp cho doanh nghiệp và mỗi thành viên.

Khả năng thích ứng: Thể hiện ở việc doanh nghiệp có các chuẩn mực và niềm tin có thể giúp doanh nghiệp nhận biết những thay đổi của môi trường kinh doanh và từ đó tự điều chỉnh để đáp ứng. Khả năng thích ứng cũng thể hiện ở việc doanh nghiệp có khả năng đáp ứng khách hàng nội bộ ở mọi cấp độ và phòng ban, tái thiết lập các hành vi và quy trình để doanh nghiệp thích ứng tốt hơn.

Sự tham chính: Sứ mệnh của chính nó sẽ không đạt được nhiều, trừ khi tất cả các thành viên trong doanh nghiệp đều tổ chức, tham gia và cảm thấy có trách nhiệm. Điều này đòi hỏi phải có sự trao quyền, định hướng nhóm, và khả năng phát

triển trong tất cả các nhân viên.

Tính nhất quán: Đây là khía cạnh của nền VHDN liên quan đến phương pháp tư duy và và hệ thống tổ chức có thể tạo ra một cơ chế quản lý nội bộ dựa trên sự đồng thuận. Nhờ hệ thống kiểm soát ngầm định dựa trên các giá trị chia sẻ mà doanh nghiệp có thể điều phối và hội nhập một cách hiệu quả.

7. Quản lý sự thay đổi VHDN

Bất cứ nền văn hóa nào, dù ở trong những xã hội đóng kín không có những tiếp xúc với bên ngoài đi nữa vẫn có sự thay đổi theo thời gian. Tốc độ biến đổi có thể rất nhanh, nhanh, hoặc chậm hoặc rất chậm, tùy theo hoàn cảnh, môi trường và các yếu tố nội tại của doanh nghiệp.

7.1. VHDN là một yếu tố có khuynh hướng chống lại sự thay đổi

Thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp. Điều đó xuất phát từ những nguyên nhân sau: Thứ nhất, VHDN cũng giống như những thói quen được hình thành trong nhiều năm nên khó thay đổi.

Thứ hai, các nhà lãnh đạo có xu hướng tuyển dụng những người phù hợp với VHDN do đó các nhân viên mới sẽ góp phần củng cố và phát triển.

Thứ ba, các thành viên thường chấp nhận với văn hóa hiện tại, chỉ khi có một sự kiện quan trọng tác động, chẳng hạn như doanh nghiệp sắp bị phá sản, bị mất hàng loạt khách hàng và doanh thu giảm sút mạnh thì mới có cơ hội thay đổi VHDN một cách mạnh mẽ.

7.2. Các trường hợp cần thay đổi VHDN

Nhưng trong những trường hợp mà VHDN cần thiết phải thay đổi cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế thì doanh nghiệp cần thiết phải thay đổi sớm, bởi những hiệu quả thay đổi của VHDN không thực sự dễ dàng nhận thấy mà cần rất nhiều thời gian. Một số những trường hợp doanh nghiệp cần thay đổi VHDN có thể kể đến như sau:

Thứ nhất, khi hai hay nhiều hơn hai công ty có nền tảng khác nhau tiến hành sát nhập với nhau và trong các hoạt động của họ có sự dấu hiệu của mối bất hòa

triền miên giữa những nhóm nhân viên.

Thứ hai, một công ty đã có nhiều năm hoạt động kinh nghiệm và cách thức hoạt động của nó đã ăn sâu cố rễ đến mức nó cản trở sự thích ứng với những thay đổi và sự cạnh tranh trên thị trường của chính công ty ấy.

Thứ ba, khi một công ty chuyển sang hoạt động ở một ngành nghề hay một lĩnh vực hoàn toàn mới khác và phương thức hoạt động cũ lúc này lại đe dọa sự sống còn của công ty đó.

Thứ tư, khi một công ty mà đội ngũ nhân viên đã quá quen với việc làm việc trong những điều kiện thuận lợi của thời kì kinh tế phát triển nhưng lại không thể thích ứng được với những khó khăn thách thức do suy giảm kinh tế gây ra.

7.3. Phương pháp thay đổi VHDN

Wilfried Kruger đã đưa ra một phương pháp quản lý thay đổi theo mô hình tảng băng: Đó là một phương pháp quản lý thay đổi bằng cách so sánh những “chướng ngại vật” để thay đổi doanh nghiệp như là một “tảng băng”[23]. Và vấn đề thay đổi doanh nghiệp được xem như việc làm thế nào để đẩy tảng băng đi.

Bề nổi của tảng băng là các vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm để thay đổi như các chi phí, chất lượng hay thời gian giao hàng (ba mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp).

Phần chìm của tảng băng là những yếu tố cần phải vượt qua để có thể thay đổi thành công đó là vấn đề Quan niệm và Niềm tin, vấn đề Quyền lực và Chính trị.

Mô hình tảng băng đã xác định, yếu tố căn bản của quản lý thay đổi là các yếu tố con người, thái độ, văn hóa và phụ thuộc vào cách quản lý Quan niệm và Niềm tin, quản lý Quyền lực và Chính trị trong doanh nghiệp. Do đó, để quản lý thành công sự thay đổi, để tránh được những tảng băng trôi khi điều khiển ý tưởng thay đổi thì doanh nghiệp cần phải:

Tập trung vào mục tiêu và triển khai trong bối cảnh thực tế: Trước khi thay đổi văn hóa, phải xác định rõ khiếm khuyết trong hiện tại của VHDN. Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng phải xác định rõ để VHDN sau khi thay đổi sẽ hỗ trợ việc thực hiện thành công chiến lược phát triển. Bản thân doanh nghiệp đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh nào để căn cứ vào đó điều chỉnh văn hóa cho phù hợp. Dựa trên

bối cảnh thực tế của doanh nghiệp và những nguồn lực sẵn có mà doanh nghiệp quyết định cách thức triển khai.

Bắt đầu từ trên nhưng lan tỏa tới khắp mọi nơi: Để thực hiện được điều này, người lãnh đạo cần tập hợp các số liệu báo cáo kinh doanh và doanh số của doanh nghiệp, so sánh với mục tiêu đề ra và với việc kinh doanh của các công ty đối thủ, tạo điều kiện để nhân viên phản ánh những than phiền của khách hàng về quy trình, cách thức phục vụ… chia sẻ với tất cả các nhân viên để tất cả có thể hiểu rằng thay đổi VHDN sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và nâng cao khả năng cạnh tranh.

Cam kết của lãnh đạo: Người lãnh đạo phải là người luôn đi đầu và làm gương, luôn điều chỉnh hành vi của mình, có sự nhất quán trong việc thay đổi. Điều này giúp tạo ra sự tin tưởng cho nhân viên, sự ổn định tâm lý cá nhân trong tổ chức.

Sự tham gia của nhân viên ở mọi cấp: Việc thay đổi VHDN phải được phổ biến và được tiến hành ở tất cả các phòng ban, bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp. Các nhân viên cần được biết về quá trình thay đổi để đảm bảo sự cam kết của họ bởi chính họ góp phần lớn vào thành công của quá trình chuyển đổi. Các nhân viên cần phải được biết rằng những gì mong đợi từ họ có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thay đổi VHDN một cách có hiệu quả. Các cá nhân trong tổ chức phải đồng tâm thay đổi hành vi của họ để tạo ra một môi trường VHDN như mong muốn. Đây là bước khó khăn nhất trong quá trình thay đổi VHDN.

Thường xuyên đánh giá sự thay đổi : Không được đợi đến đích mới đánh giá lại mà phải đánh giá thường xuyên và liên tục. Việc theo sát quá trình thay đổi sẽ giúp người lãnh đạo tự tin về những gì đã đạt được và có điều chỉnh nếu cần thiết, bản thân các nhân viên cũng thấy được tính tích cực của sự thay đổi để tất cả cùng cố gắng.

CHƯƠNG II‌‌

KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG Ở VIỆT NAM

I. KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VHDN NHẬT BẢN

1. Giới thiệu về Nhật Bản

Nhật Bản là một quần đảo hình vòng cung hẹp, dài khoảng 3000 km, nằm ở bờ phía Đông của lục địa châu Á. Chính vì vậy người Nhật gọi đất nước mình là đất nước mặt trời mọc. Về phía Bắc, quần đảo Nhật Bản tiếp giáp với Nga qua biển Nhật Bản và biển Okhotsk, phía Nam cách Đông Nam Á và lục địa châu Đại Dương qua Thái Bình Dương, phía Tây tiếp giáp với Đài Loan, Trung Quốc và Triều Tiên qua biển Nhật Bản và biển Đông Trung Hoa, phía Đông đối diện với lục địa châu Mỹ qua Thái Bình Dương.[5], tr.11]

Quần đảo Nhật Bản có tổng diện tích gần 37,79 vạn km2 gồm 4 đảo lớn lần lượt là Honsu, Hokkaido, Kyushu, Shikoku và hơn 3000 đảo lớn nhỏ. Dân số Nhật Bản theo số liệu thống kê năm 2003 là 127,62 triệu dân (gồm khoảng 62,30 triệu nam giới và 65,31 triệu nữ giới). Mật độ dân số trung bình là khoảng 342, 3 người/km2 [20]. Tuy nhiên khoảng 2/3 dân số Nhật Bản sinh sống tập trung từ Tokyo tới miền Bắc Kyushu.

Nhật Bản là một bộ phận của vành đai núi Thái Bình Dương chạy theo hướng Tây Bắc – Đông Nam, từ miền Tây qua châu Mỹ, qua Alaska, Nhật Bản xuống Đông Nam Á. Nhật Bản có địa hình phức tạp: đường bờ biển dài, khúc khuỷu, nhiều vũng, vịnh nhỏ; hơn 70% diện tích là núi với hơn 500 đỉnh cao hơn 2000m; sông ngắn, chảy xiết; hồ nhỏ, sâu, nước trong; đồng bằng phù sa và đồng bằng ven biển đều hẹp, chiếm khoảng 15% diện tích đất nước.

Quần đảo Nhật Bản nằm ở trong vùng hoạt động của núi lửa và động đất, động đất xảy ra rất thường xuyên, trong đó 2 trận động đất gây thiệt hại lớn nhất là trận động đất ở Tokyo năm 1923 và ở Kobe năm 1995. Hiện nay ở Nhật Bản có khoảng hơn 70 núi lửa đang hoạt động và nhiều suối nước nóng. Núi Fuji cao nhất nước Nhật (3776m) cũng là một ngọn núi lửa đã ngừng hoạt động.[5], tr.12]

Tuy nhiên tài nguyên khoáng sản của Nhật lại nghèo nàn. Các mỏ than ở Hokkaido, Honshu và Kyushu chất lượng thấp và trữ lượng ít. Dầu mỏ và khí tự nhiên chủ yếu phải nhập khẩu. Các mỏ sắt, đồng, vàng, bạc, lưu huỳnh, chì trữ lượng thấp phần lớn đã cạn kiệt.[5], tr.13]

Những điều kiện tự nhiên trên có ảnh hưởng không nhỏ nếu không muốn nói là tác động rất lớn tới sự hình thành và phát triển của đất nước Nhật Bản ngày nay.Vị trí địa lý gần lục địa châu Á nhưng lại được cách bởi biển Nhật Bản và biển Đông Trung Hoa giúp Nhật Bản vừa tiếp thu được nhiều dòng văn hóa khác nhau, vừa tránh được nguy cơ xâm lược từ lục địa. Mỏm Hokkaido phía tây bắc chỉ cách bờ biển Siberia khoảng 150 dặm nên có thể dễ dàng tới Nhật Bản từ Siberia theo đường Sakhalin. Quần đảo Iki và Tsushima là chiếc cầu nối giữa miền bắc Kyushu và bờ biển phía nam bán đảo Triều Tiên. Các dòng hải lưu nóng từ phía nam lên và hải lưu lạnh từ phía bắc xuống cũng như khí hậu gió mùa đã khiến Nhật Bản từ xa xưa trở thành nơi gặp gỡ của các luồng di cư và các ảnh hưởng từ Đông Bắc Á và Đông Nam Á tới. Trên cơ sở đó, cư dân trên quần đảo Nhật Bản đã hình thành và viết nên những trang sử phát triển rực rỡ, tạo nên một nền văn hóa độc đáo, vừa đồng nhất vừa dung hòa.

2. VHDN của Nhật Bản

2.1. Quá trình hình thành

Sự hình thành của VHDN Nhật Bản có thể coi bắt đầu manh nha từ thời kỳ Tokugawa6, trước thời kỳ này Nhật Bản là một dân tộc hòa bình thịnh vượng nhưng lại không có công nghiệp, những xí nghiệp kỹ thuật cao mà chỉ có những vũ khí tự vệ thô sơ nhất. Dưới sự lãnh đạo của Tokugawa Ieyasu7 đất nước đã có nhiều biến đổi.

Thời kỳ này có sự phân biệt đẳng cấp khắt khe, tầng lớp cao nhất của xã hội là các Shogun (tướng quân), bên dưới các Shogun và gia đình hoàng đế là các

6 Thời kỳ phong kiến Tokugawa kéo dài từ 1603 tới 1868

7 Người sáng lập của triều đại Tokugawa Shogunate

Samurai (võ sĩ) hoặc Warrior (chiến binh) – họ là những người có lợi nhất trong giáo dục, địa vị chính trị. Dưới tầng lớp Samurai là những nông dân, người làm ra của cải và đóng góp phần lớn thuế cho xã hội. Nối tiếp bậc thang đẳng cấp là nghệ sĩ và thợ thủ công, tầng lớp cuối cùng là thương nhân – cái đáy của nấc thang xã hội.

Tuy nhiên thời kỳ này, những chuyên gia buôn bán đã phát triển xã hội riêng của họ, việc xây dựng “Bộ luật hướng dẫn và hỗ trợ các tổ chức tài chính” đã có một vai trò quan trọng trong thế kỷ XIX, nâng cao quyền lực thương nhân, cải tiến địa vị của họ. Đứng trước sự lấn át địa vị truyền thống ưu thế, các Shogun và Samurai đã theo khẩu hiệu thực dụng, hòa nhập với thương nhân, tạo nên sự gắn bó trong xã hội, điều vẫn còn tồn tại tới ngày nay về mặt ý thức thực sự chứ không phải là hình thức.

Xem xét về VHDN Nhật Bản, thực tế là có mối liên hệ chặt chẽ với quá khứ, nhưng hầu như những nét đặc trưng cơ bản đều mang dấu ấn của thời kỳ sau chiến tranh thế giới thứ hai. VHDN Nhật Bản ngày nay phản ánh tính truyền thống nhưng đồng thời cũng cho thấy tính hiện đại ở mọi khía cạnh, phản ánh hoàn cảnh, những sự kiện đáng nhớ đã biến Nhật Bản từ chỗ khiêm nhường của một quốc gia bại trận sang niềm kiêu hãnh dân tộc của sự thần kỳ về kinh tế, điều đã khiến cả thế giới nể phục Nhật Bản.

Khi chúng ta quan sát mô hình quản lý doanh nghiệp Nhật Bản có thể dễ dàng nhận thấy một điều: một mặt, người Nhật tiếp thu cách quản lý doanh nghiệp và kỹ thuật tiên tiến của Mỹ nhưng mặt khác, các doanh nghiệp Nhật đã chú trọng thích đáng đến việc xây dựng VHDN, làm cho bản sắc văn hóa dân tộc hòa quyện trong VHDN.

VHDN vốn xuất phát từ Mỹ, tuy nhiên trong khi tiếp thu ở quy mô lớn hệ thống lý luận quản lý tiên tiến của Mỹ và châu Âu, Nhật Bản đã biết gạt bỏ chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tự do vốn là cơ sở của lý luận quản lý Âu, Mỹ để giữ lại văn hóa quản lý kiểu gia tộc, loại bỏ những nét văn hóa xung đột với văn hóa truyền thống. Vì chủ nghĩa tự do và chủ nghĩa cá nhân xung đột với văn hóa truyền thống của Nhật Bản. Với sự lựa chọn khôn ngoan đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm