Những Thành Tựu Và Tồn Tại Trong Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại

 Thang đo DTPT1-Thích ứng với môi trường làm việc khi mới nhận việc có Mean = 1.46; DTPT2-Được cung cấp thông tin liên quan đến công việc khi mới nhận việc có Mean = 1.51; DTPT3-Ấn tượng tốt với Vietcombank khi bặt đầu nhận việc có Mean = 1.50. Điều này chứng tỏ việc hội nhập môi trường làm việc còn khó khăn, việc thích ứng với môi trường làm việc mới của các nhân viên mới còn khó khăn do tâm lý thành kiến ban đầu đối với môi trường làm việc ở một doanh nghiệp nhà nước. Tâm lý ngại va chạm, an phận, mạnh ai nấy sống…của một số bộ phận nhân viên cũ nên việc được hỗ trợ về thông tin, kinh nghiệm làm việc, nội quy,…cho các nhân viên mới còn hạn chế. Điều này dẫn đến việc thích ứng với môi trường làm việc mới của các nhân viên mới cần nhiều thời gian, ảnh huởng đến hiệu quả công việc khi nhân viên mới này trở thành nhân viên chính thức của Ngân hàng.

 Thang đo DTPT4-Được tham gia đào tạo theo nhu cầu công việc có Mean

= 1.45; DTPT5-Các khoá đào tạo của Trung tâm đào tạo là đa dạng có Mean = 1.38; DTPT6-Công tác đánh giá sau đào tạo được thực hiện tốt có Mean = 1.32 và DTPT7-Sau khi đào tạo nhân viên có thể áp dụng vào thực tế công việc có Mean =

1.34. Các thang đo liên quan đến hoạt động đào tạo và phát triển NNL đều có Mean nhỏ hơn mức trung bình. Điều này chứng tỏ hoạt động đào tạo và phát triển NNL của Vietcombank không được CBCNV đánh giá cao. Công tác đào tạo chỉ đáp ứng được nhu cầu trước mắt, mang tính đối phó là chủ yếu. Những kiến thức đào tạo không được nhân viênd đánh giá cao, các khoá đào tạo chưa mang tính hệ thống, bài bản, việc đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu chuyên sâu cho nhân viên. Việc kiểm tra sau đào tạo nhằm đảm bảo hiệu quả của quá trình đào tạo chưa được thực hiện tốt. Hơn nữa, sau các khoá đào tạo, đa số CBCNV chưa thể áp dụng các khoá đào tạo trong thời gian qua và thực tế công việc đang công tác.

Qua khảo sát bằng bảng câu hỏi kết hợp với thực tế, công tác đào tạo và phát triển NNL của Vietcombank vẫn còn tồn tại nhiều thiếu xót. Công tác đào tạo tại Vietcombank chủ yếu là kiểm tra năng lực nhân viên mới vào và trang bị cho nhân viên đang làm việc những kiến thức đáp ứng nhiệm vụ kinh doanh cụ thể, cập nhật

pháp luật ngân hàng, chưa có những lớp đào tạo chuyên sâu nghiệp vụ phân tích, đánh giá lĩnh vực tài chính ngân hàng, nhằm nâng cao trình độ cho nhân viên. Vietcombank chưa thành lập các phòng chức năng chuyên trách quy hoạch đào tạo tại hệ thống và các chi nhánh để có thể xác định quy trình đào tạo cho từng đối ượng CBCNV một cách hệ thống trước khi tiếp nhận công việc được giao. Hơn nữa, Vietcombank chưa có một quy trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo, để so sánh với chi phí, thời gian đã bỏ ra và kết quả đạt được, từ đó xây dựng quy trình cải tiến công tác đào tạo trong từng thời điểm cho từng đối tượng.

2.3.3.3. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 125 trang tài liệu này.

Qua khảo sát “Công tác đánh giá thành tích công tác” của Vietcombank còn mang tính chủ quan, tình cảm của người đánh giá, kết quả đánh giá phụ thuộc vào việc trao đổi giữa người đánh giá và người được đánh giá. Việc đánh giá chưa được quy định cụ thể trong tiêu chí kinh doanh của từng nhân viên được giao, bảng đánh giá cho từng cán bộ chưa được xây dựng, kết quả đánh giá chưa thật chính xác.

Về chế độ lương, hiện nay được thực hiện theo hệ số lương cấp bậc và ngạch lương nhân viên, trong mỗi ngạch lương có các cấp bậc lương khác nhau, tùy thuộc vào thâm niên và mức độ cống hiến của từng cá nhân nhân viên của đơn vị.

Về chế độ phúc lợi, Vietcombank đã thực hiện đầy đủ theo luật định tuy nhiên chưa xây dựng được chế độ phúc lợi riêng biệt, đa dạng so với các ngân hàng lớn khác.

Qua khảo sát bằng bảng câu hỏi, kết quả thống kê mô tả (Phụ lục 13) cho kết quả như sau :

 Các thang đo DT1-Công tác đánh giá hiệu quả công việc hiện nay là hiệu quả có Mean = 1.34; DT2-Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác có Mean = 1.28; DT3-Việc đánh giá là có ích để biết năng lực thật sự của mình có Mean = 1.35; DT4-Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để nâng cao chất lượng thực hiện công việc có Mean = 1.35. Trung bình các thang đo liên quan đến hoạt động đánh giá thành tích công tác đều nhỏ hơn mức trung bình. Điều này chứng tỏ đa số

CBCNV Vietcombank cảm thấy việc đánh giá thành tích công tác là không hợp lý và hiệu quả của việc đánh giá thành tích công tác không mang tính phản ánh mức độ hoàn thành công việc mà CBCNV đó đang đảm nhận. Vietcombank chưa xây dựng được công cụ giao việc hiệu quả, chưa lập được tiêu chí hoàn thành công việc cụ thể để từ đó giám sát cách thức thực hiện công việc nhân viên bằng định lượng mức độ hoàn thành của từng công việc cụ thể. Qua đó, giúp công tác đánh giá nhân viên rò ràng, minh bạch, tránh sự nghi kỵ, cảm tính trong đánh giá. Thang đo DT3- Việc đánh giá là có ích để biết năng lực thật sự của mình có và DT4-Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để nâng cao chất lượng thực hiện công việc có trung bình cũng khá thấp chứng tỏ CBCNV nghĩ việc đánh giá chỉ mang tính xếp hạng giữa các nhân viên trong nội bộ nhằm để phân biệt hệ số thưởng vào cuối năm, việc đánh giá chưa mang lại nhận thức hay giúp nhân viên định hướng những hạn chế, thiếu sót, cũng như lập kế hoạch cho thời gian tới như thế nào để đạt mục tiêu trong kinh doanh. Từ đó, nhân viên chưa xác định được lộ trình để thực hiện công việc, điều kiện yêu cầu cá nhân phải đạt được nhằm thăng tiến sau này. Ngoài ra, do công tác đánh giá chưa chỉ ra được từng phần việc cụ thể mà nhân viên chưa làm được, nhân viên cần được bổ sung những công cụ, phương tiện nào để hỗ trợ hoàn thành tốt công việc hơn. Vì vậy, để việc đánh giá có tác dụng chuyển biến công việc một tốt hơn thì Vietcombank nên tổng kết lại những hạn chế sau một năm đánh giá, từ đó kịp thời đề xuất các giải pháp khả thi cho nhân viên thực hiện tốt công việc được giao trong năm sau.

 Trung bình của các thang đo liên quan đến hoạt động Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng đều lớn hơn mức trung bình. Điều này chứng tỏ phần lớn CBCNV Vietcombank tỏ ra hài lòng với chế độ lương bổng mà họ đang được hưởng.

 Thang đo DT5-Bạn có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ VCB có Mean = 4.02 và thang đo DT8-Lương VCB là cạnh tranh so các ngân hàng khác có Mean = 4.28, chứng tỏ CBCNV hài lòng với mức lương được hưởng và cơ chế trả lương hiện tại của Vietcombank là vượt trội

hơn so với các ngân hàng khác. Lương nhận được từ Vietcombank có thể giúp phần lớn CBCNV ổn định được cuộc sống hiện tại.

 Thang đo DT6-Tiền lương mà bạn nhận được tương xứng với kết quả làm việc của bạn có Mean = 3.68, là số điểm trên điểm trung bình, tuy nhiên qua điều tra mức độ hài lòng của nhân viên chưa cao, do mức lương được tính toán theo thâm niên công tác, chưa đánh giá cao chất lượng công việc của nhân viên để trả lương, điều này dẫn đến số nhân viên có năng lực, trình độ cao nhưng vào làm không lâu sẽ nhận mức lương thấp hơn cán bộ năng lực không cao nhưng làm việc lâu tại đơn vị.

 Thang đo DT7-Tiền lương và phân phối thu nhập trong ngân hàng là công bằng có Mean = 3.82, cũng trên mức trung bình, điều này cho thấy Vietcombank đã thực hiện phân phối thu nhập cho CBCNV hằng năm tương đối tốt, tuy nhiên mức độ hài lòng của nhân viên chưa cao lắm, đặc biệt ở một số nhân viên được giao nhiều việc nhưng tỷ lệ phân phối thu nhập chưa tương xứng, đòi hỏi Vietcombank nên nghiên cứu kỹ các chính sách phân phối có tính chất phân biệt đối với các nhân viên này nhằm động viên toàn thể nhân viên làm việc tốt hơn.

 Trung bình của các thang đo liên quan đến hoạt động Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ, kích thích về mặt tài chính và phi tài chính đều lớn hơn mức trung bình. Điều này chứng tỏ phần lớn CBCNV Vietcombank tỏ ra hài lòng với chế độ phúc lợi và các đãi ngộ đang được hưởng.

 Thang đo DT9-Nhân viên được hưởng tất cả các phúc lợi theo quy định của pháp luật có Mean = 5 chứng tỏ Vietcombank đã thực hiện đúng các quy định của pháp luật về chế độ phúc lợi cho người lao động. Điều này là khá hợp lý do đặc thù là một doanh nghiệp nhà nước lớn nên việc đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật là rất được ban lãnh đạo tuân thủ và thực hiện đầy đủ.

 Thang đo DT10-Phúc lợi và các khoản trợ cấp – đãi ngộ khác là tốt có

Mean = 3.46, là số điểm trên điểm trung bình, nhưng chưa được sự hài lòng cao trong nhân viên qua khảo sát, nó cho thấy Vietcombank chưa xây dựng được một chế độ phúc lợi đa dạng, phong phú, vượt trội so với đối thủ mà chỉ đáp ứng nhu cầu bình thường của nhân viên theo luật định. Chẳn hạn như Vietcombank cần khuyến khích nhân viên tự đào tạo nâng cao trình độ qua chính sách tài trợ kinh phí cho các lớp sau đại học, hoặc các chính sách về hỗ trợ cho vay ưu đãi mua nhà, xây nhà,…

 Thang đo DT11-Các chương phúc lợi trong ngân hàng thể hiện rò ràng sự quan tâm chu đáo của VCB đối với CBCNV có Mean = 3.21, qua đó cho thấy Vietcombank đã tích cực trong việc quan tâm đến chế độ phúc lợi cho nhân viên, tuy nhiên tỷ lệ hài lòng của nhân viên còn chưa cao lắm, đòi hỏi Vietcombank cần nghiên cứu thêm các chính sách phúc lợi đặc thù cho từng đối tượng, từng lĩnh vực riêng biệt nhằm khuyến khích nhân viên cạnh tranh tích cực hoàn thành công việc được giao cao hơn.

 Thang đo DT12-Nhân viên được tôn trọng và tạo điều kiện hoàn thành công việc có Mean = 3.48, đây cũng là mức trên trung bình nhưng không cao cho thấy Vietcombank cũng chú trọng cung cấp các các điều kiện nhưng có thể chỉ ở mức tối thiểu để nhân viên có thể hoàn thành công việc mà không có chính sách tạo điều kiện để CBCNV có thể hoàn thành vượt bậc công việc được giao.

 Thang đo DT13-Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến tại ngân hàng có Mean = 1.5, là số điểm thấp hơn mức trung bình, điều này cho thấy sự đề bạt nhân viên tại Vietcombank hay các chi nhánh là rất ít, chủ yếu do các chức danh quản lý được bổ nhiệm và điều động từ Phòng Tổ chức Cán bộ và Tổng Giám đốc Vietcombank, ngân hàng chưa có quy định về cơ hội thăng tiến một cách rò ràng, chưa xác định được lộ trình thăng tiến cho các nhân viên trong diện quy hoạch lãnh đạo ngân hàng để nhân viên đó phấn đấu cho sau này.

 Thang đo DT14-Chính sách thăng tiến của ngân hàng là công bằng có Mean = 1.43, là số điểm khá thấp, cho thấy nhân viên chưa hài lòng lắm với các chính sách liên quan cơ hội thăng tiến mà Vietcombank đề ra. Nó đòi hỏi ngân hàng cần có một chính sách khen thưởng và thăng tiến rò ràng, tốt hơn cho từng chức danh, từng lĩnh vực cụ thể, điều đó giúp nhân viên xác định được tiến trình phát triển công việc và nổ lực bản thân để đạt được thành công trong công việc được giao, giúp nhân viên gắn bó hơn với Vietcombank dù ngân hàng có khó khăn trong kinh doanh. Trong trường hợp, các chính sách không rò ràng, việc khen thưởng không kịp thời sẽ tạo nên tâm lý bất mãn, muốn di chuyển công tác đến ngân hàng khác khi có điều kiện, và sẽ mang theo các bí mật kinh doanh của ngân hàng mình đến đối thủ cạnh tranh là điều khó tránh khỏi.

2.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank‌

2.4.1. Thành tựu

Qua gần 50 năm hoạt động, Vietcombank đã cơ bản đáp ứng được yêu cầu phục vụ công tác kinh doanh, một số điểm nổi bật có thể kể là :

 Đối với Hoạt động thu hút NNL, Công tác tuyển dụng đã được tiến hành theo quy trình cụ thể, tuy có giao toàn quyền cho các chi nhánh và đơn vị trực thuộc nhưng vẫn đáp ứng nguồn tuyển dụng đa dạng, chất lượng nhân sự tuyển dụng khá ổn định.

 Đối với Hoạt động đào tạo và phát triển NNL : Với chủ trương từng bước hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL, Vietcombank đã thành lập Trung tâm đào tạo. Mặt khác, Vietcombank không ngừng đa dạng hóa các loại hình và nội dung đào tạo và tăng cường hợp tác với các tổ chức đào tạo và các ngân hàng trong nước và nước ngoài nhằm tranh thủ sự hỗ trợ trong công tác đào tạo, huấn luyện nhân lực chất lượng cao.

 Đối với hoạt động duy trì NNL : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị NNL được tổ chức một cách hệ thống từ Hội sở chính đến các Chi nhánh, Phòng Giao dịch, thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách cho số lượng lớn người lao động : tham gia BHXH, BHYT, BHTN, trang bị kỹ thuật cho người lao động, chăm sóc sức khoẻ cho người lao động,…Ngoài ra, mức lương của cán bộ nhân viên của Vietcombank hiện nay là ở mức khá so với mặt bằng lương của các NHTMCP khác.

2.4.2. Tồn tại

 Hoạt động thu hút NNL

 Vietcombank chưa hoạch định NNL đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong dài hạn, nhìn chung mang tính ứng phó, chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu của các chi nhánh, phòng giao dịch, làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của đơn vị, chưa làm công tác dự báo nguồn lao động thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn.

 Công tác tuyển dụng của Vietcombank chỉ mang tính đối phó, tuyển dụng còn có chế độ ưu tiên con em trong ngành, đôi khi thiếu tính công khai, minh bạch trong tuyển dụng, tuyển dụng các chức danh từ cấp trưởng phòng trở lên chủ yếu từ cán bộ đang công tác tại các phòng ban, chi nhánh, phòng giao dịch, dẫn đến không thu hút được người giỏi từ bên ngoài hay các ngân hàng đối thủ cạnh tranh có nhu cầu chuyển đổi công việc.

 Hoạt động đào tạo và phát triển NNL

 Về công tác bố trí nhân viên, sử dụng nhân viên còn mang tính chủ quan, chủ yếu đáp ứng nhu cầu tạm thời, đối phó của Vietcombank.

 Vietcombank chưa tổ chức được các lớp đào tạo chuyên sâu nghiệp vụ cho nhân viên, chưa chuẩn bị kỹ nguồn lực kế cận cho các chức vụ lãnh đạo các cấp của Vietcombank.

Chưa thực hiện công tác đào tạo cho nhân viên mới sau khi được tuyển dụng để phân bổ về các chi nhánh, phòng giao dịch nhằm giúp nhân viên có được kiến thức đồng bộ khi thực hiện công việc được giao. Chưa tiến hành đánh giá chất lượng sau đào tạo để có giải pháp hiệu quả hơn cho đào tạo phát triển trong tương lai. Chưa quan tâm nhiều công tác phát triển nhân viên qua việc khuyến khích nhân viên tự đào tạo bằng các chính sách hỗ trợ kinh phí và thời gian,…

 Trong việc đánh giá nhân viên, Vietcombank đã thực hiện đánh giá định kỳ hàng năm, tuy nhiên việc đánh giá chưa được định lượng, chưa xây dựng chỉ tiêu kinh doanh cho cán bộ để đánh giá chính xác. Kết quả đánh giá còn mang tính chủ quan, chủ yếu dựa vào sự nhận xét của người đánh giá, chưa mang tính công bằng và thuyết phục giữa các nhân viên.

 Hoạt động duy trì NNL

 Về chế độ lương, thưởng, phúc lợi chưa được Vietcombank xây dựng những chính sách nổi trội hơn các ngân hàng khác, Vietcombank chưa có một chính sách mới để thu hút nhân tài từ bên ngoài và từ các ngân hàng đối thủ cạnh tranh.

 Về công tác thăng tiến, Vietcombank chưa xây dựng được quy trình thăng tiến rò ràng cho nhân viên, từ đó giúp nhân viên biết được phải làm gì để được xem xét đề cử, bổ nhiệm trong tương lai của họ.

Nguyên nhân của những tồn tại nêu trên, có cả nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan, qua khảo sát, nghiên cứu theo tác giả tập trung gồm một số nguyên nhân chính sau đây:

 Quy định của Vietcombank TW về công tác tuyển dụng nhân sự được áp dụng cho Vietcombank chưa được phân cấp cho từng chi nhánh để tạo sự chủ động, còn mang tính bao cấp, phân bổ chỉ tiêu về biên chế hàng năm.

 Quỹ đào tạo theo quy định được xác lập sau khi đã trích lập quỹ tăng thu