Giải Pháp Hoàn Thiện Chức Năng Duy Trì Nguồn Nhân Lực

 Các chủ trương, phương hướng phát triển của Vietcombank trong tương lai.

 Xác định chính xác nhu cầu đào tạo của các phòng ban, chi nhánh, phòng giao dịch qua công tác sắp xếp lại nhân sự và tuyển dụng nhân viên mới.

 Nhu cầu và nguyện vọng đào tạo của các cá nhân, bộ phận.

 Thực hiện kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt.

 Khi thực hiện đào tạo phải dựa vào nguyên tắc phục vụ cho việc nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề có liên quan đến công việc, vị trí đang đảm nhận, phải phù hợp với kế hoạch và định hướng phát triển của ngân hàng, không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả đào tạo cao.

Có thể phân chia nhu cầu đào tạo cho hai nhóm nhân viên như sau:

 Đối với nhân viên mới : Công tác đào tạo tại Vietcombank trong thời gian qua đã được chú trọng, nhằm hỗ trợ các nhân viên mới được tuyển dụng nhanh chóng hội nhập, tuy nhiên công tác đào tạo thời gian qua chưa được tổ chức một cách thống nhất theo quy trình, nhân viên sau khi tuyển dụng chủ yếu được hướng dẫn, đào tạo nghiệp vụ bởi chính các chi nhánh/đơn vị sử dụng, dẫn đến nhân viên mới tiếp thu kiến thức về quy trình nghiệp vụ là không giống nhau. Do đó, trong thời gian tới Vietcombank cần tập trung xây dựng các chương trình, kế hoạch đào tạo chuyên sâu cho từng vị trí, bộ phận nhân viên dự kiến được bố trí công việc. Điều đó sẽ giúp nhân viên nhanh chóng tiếp cận, giải quyết công việc được thống nhất, tránh những sai sót khi nhân viên giải quyết công việc mà đôi khi không biết đến. Sau mỗi đợt đào tạo, bồi dưỡng nên có đánh giá, kiểm tra, chỉ những nhân viên có điểm thi cuối khóa đào tạo, bồi dưỡng đạt yêu cầu, mới được bổ nhiệm chính thức vào các vị trí đã xác định trước đó; đối với các nhân viên chưa đạt yêu cầu có thể tổ chức

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 125 trang tài liệu này.

đào tạo lại các phần chưa đạt, nếu thi kiểm tra cuối khóa mà vẫn không đạt sẽ trả lại Phòng Nhân sự để ra quyết định không tiếp nhận.

 Đối với nhân viên cũ : Qua khảo sát, CBCNV cảm thấy Vietcombank chưa quan tâm nhiều công tác quy hoạch cán bộ dài hạn đối với cán bộ hiện có, chưa xác định lộ trình và các tiêu chí để cán bộ kế cận tự phấn đấu, đào tạo để đạt được vị trí đó. Do đó, Vietcombank cần phải sàng lọc những nhân viên có thành tích công tác tốt đã gắn bó với ngân hàng từ nhiều năm, từ đó đưa ra các tiêu chuẩn về trình độ, năng lực để có lộ trình đào tạo, sắp xếp bố trí họ vào các vị trí quản lý cao hơn. Trong công tác tự đào tạo, Vietcombank cần có chính sách khuyến khích bằng cách hỗ trợ học phí hoặc đài thọ toàn bộ học phí, thậm chí đào tạo tại nước ngoài, tuy nhiên cần yêu cầu cam kết sau khi hoàn thành khóa học về phục vụ tại ngân hàng. Đồng thời, về phía ngân hàng cũng phải cam kết các chính sách về lương và chế độ đãi ngộ đặc biệt, tránh sự “cào bằng” trong chính sách lương tại Vietcombank như thời gian qua. Với những nhân viên chưa thích nghi tốt về nghiệp vụ chuyên môn sẽ phải đào tạo lại. Tuy nhiên, sau khi đào tạo lại vẫn không đáp ứng nhiệm vụ được giao có thể thuyên chuyển qua vị trí công tác khác, hoặc cho thôi việc.

 Tổ chức đánh giá sau đào tạo

 Để công tác đào tạo đạt hiệu quả cao cần phải có công tác đánh giá sau đào tạo. Hiện nay, qua khảo sát thì CBCNV Vietcombank cảm thấy công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo của ngân hàng chưa được thực hiện, trong thời gian tới công việc này cần được thực hiện tốt hơn.

 Việc đánh giá sau đào tạo giúp cho ngân hàng nhận biết được công tác đào tạo có đạt được mục tiêu đề ra hay không, từ đó cải tiến quy trình đào tạo. Hiệu quả của việc đào tạo như thế nào, có đem lại những kết quả như mong muốn và chi phí đào tạo đã bỏ ra có hiệu quả hay không.

Việc thực hiện đánh giá sau đào tạo cần được thực hiện định kỳ sáu tháng

một lần trong năm, nhằm đánh giá xem những khóa học đã trang bị cho nhân viên có mang lại kết quả như mong muốn, nhân viên có thật sự tiến bộ hơn sau khóa đào tạo hay không.

 Công tác đánh giá sau đào tạo cần được thực hiện như sau: Ngay sau khi kết thúc khóa đào tạo, mỗi học viên phải làm bài kiểm tra kết thúc khóa học, đối với nhân viên mới nếu đạt yêu cầu ngân hàng sẽ tiếp nhận và bố trí công tác, những nhân viên cũ chưa đạt phải tiếp tục tham gia khóa đào tạo sau đó khi ngân hàng mở lớp mới. Những nhân viên đạt yêu cầu được cấp chứng chỉ hoàn thành khóa học.

 Việc đánh giá sau đào tạo cũng nên đưa vào bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như là một chỉ tiêu đánh giá. Nếu nhân viên nào không hòan thành các khóa học hàng năm được tổ chức và không đáp ứng đầy đủ các chứng chỉ khóa học phục vụ cho công việc thì cần bị hạ bậc lương hoặc chuyển sang làm công việc khác có mức lương thấp hơn.

 Hoàn thiện quy trình đào tạo

Hiện nay, tại Vietcombank nhân viên được tuyển dụng từ nhiều cấp độ khác nhau, có những nhân viên đã làm ở ngân hàng khác chuyển việc sang, có những tân sinh viên mới ra trường. Nhân viên gia nhập Vietcombank với những thời điểm khác nhau, do đó họ được huấn luyện, đào tạo để tham gia hội nhập và nắm bắt các quy trình của Vietcombank theo những thời điểm rất khác nhau, từ đó về kiến thức tiếp nhận và trình độ chuyên môn cũng rất khác nhau.

Qua việc phân tích đánh giá ở chương 2, tác giả nhận thấy ngân hàng cần có một cuộc tổng rà soát lại trình độ nghiệp vụ của toàn thể nhân viên thuộc hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch của Vietcombank nhằm xem xét lại năng lực của nhân viên. Từ việc kiểm tra nghiệp vụ cho từng vị trí công việc, phân loại nhân viên, sau đó tổ chức các lớp đào tạo chuyên sâu tại Trung tâm đào tạo của Vietcombank, tuy nhiên qua khảo sát thì trường này chưa phát huy được vai trò trong công tác đào tạo, bồi dưỡng; vì vậy trong thời gian tới, cần cơ cấu lại công tác

đào tạo, bồi dưỡng của Trung tâm, theo hướng đề xuất như sau:

 Hoàn thiện cơ sở vật chất, đội ngũ giáo viên của Trung tâm

Trung tâm đào tạo của Vietcombank chỉ mới đi vào hoạt động vào năm 2009, do đó việc hoàn thiện về cơ sở vật chất, đội ngũ giáo viên chuyên nghiệp là điều cần thiết. Trước hết, cần quan tâm đầu tư, mở rộng thêm nhiều phân hiệu tại các tỉnh có số lượng lớn chi nhánh và phòng giao dịch của Vietcombank, để tạo thuận tiện cho các học viên khi tham gia đào tạo, vừa đảm bảo công tác nếu đã được phân công; trang bị các trang thiết bị giảng dạy hiện đại nhằm hỗ trợ tích cực trong việc truyền tải kiến thức, kỹ năng hiện đại trong quá trình đào tạo. Khắc phục tình trạng đào tạo như trước đây tại các chi nhánh ngân hàng, chỉ mang tính ứng phó, việc đào tạo không được thực hiện bài bản, thiếu minh họa thực tiễn để người được đào tạo có thể tiếp cận xử lý ngay công việc được giao. Bên cạnh đó, đội ngũ giảng viên được triệu tập từ lãnh đạo của các chi nhánh thuộc hệ thống hệ thống theo chỉ định, kiến thức và kỹ năng sư phạm còn thiếu, dẫn đến chất lượng đào tạo chưa cao, chưa thu hút học viên khi tham gia đào tạo.

Kế đến, để chuẩn hóa đội ngũ giảng dạy, Ban lãnh đạo Vietcombank cần mạnh dạn tuyển chọn các giảng viên chuyên nghiệp, có trình độ lý luận và thực tiễn nhiều năm trong ngành ngân hàng trong nước và quốc tế nhằm nâng cao chất lượng trong công tác đào tạo. Tuy nhiên, để Vietcombank làm được điều đó, thì cần có những chính sách hỗ trợ đặc biệt về lương, phương tiện đi lại, mới thu hút được các giảng viên này. Bên cạnh đội ngũ giảng viên chuyên trách tham gia giảng dạy thường xuyên của Trung tâm, Vietcombank cũng cần phải xây dựng đội ngũ giảng viên kiêm nhiệm từ đội ngũ cán bộ lãnh đạo lâu năm của ngân hàng, am hiểu sâu về trình độ, văn hóa của từng đối tượng học viên nhằm truyền đạt những kinh nghiệm thực tiễn mang tính đặc thù của Vietcombank đến CBCNV tham gia đào tạo và đào tạo lại.

Đồng thời, Trung tâm cũng cần liên kết với các trường đào tạo có kinh nghiệm, uy tín trong công tác đào tạo ở trong nước và quốc tế, với đội ngũ giảng

viên và chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng có trình độ cao nhằm truyền đạt những kiến thức tiên tiến, phương pháp điều hành, quản lý hiện đại cho CBCNV tham gia học tập, có khả năng quản lý, điều hành các dự án, công việc đòi hỏi năng lực, trình độ mới sau này.

Chuẩn hóa giáo trình giảng dạy nghiệp vụ cho nhân viên : Việc cần phải có một giáo trình giảng dạy riêng về nghiệp vụ cho nhân viên của ngân hàng là cần thiết, nó giúp cho việc đào tạo được bài bản, giúp nhân viên nắm bắt quy trình nghiệp vụ tại ngân hàng được thống nhất, tránh tình trạng trình độ nghiệp vụ của nhân viên không đồng nhất.

3.3.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực

3.3.3.1. Đánh giá thành tích công tác

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ tác động lên tổ chức lẫn cá nhân nhân viên, đối với những nhân viên có kết quả thực hiện công việc tốt sẽ là cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của mình trong ngân hàng và cố gắng phấn đấu phát triển nghề nghiệp sau này, ngược lại đối với nhân viên có kết quả đánh giá không tốt sẽ phải củng cố lại cung cách làm việc sao cho đạt hiệu quả để không bị thuyên chuyển hoặc đào thải. Qua đánh giá, khảo sát thì công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietcombank chỉ được tiến hành một lần vào cuối năm, việc đánh giá còn mang tính chung chung, chưa thực hiện một cách bài bản nhằm nâng cao chất lượng đánh giá, qua khảo sát thực tế cho thấy đa phần nhân viên chưa cảm thấy hài lòng và công bằng đối với công tác đánh giá. Do đó, việc đánh giá thành tích công tác cần được thực hiện sao cho CBCNV cảm thấy công bằng, không phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của cấp lãnh đạo và đánh giá theo cảm tính. Căn cứ vào Bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên tại Vietcombank và Bảng tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý tại Vietcombank, mỗi CBCNV sẽ tự đánh giá việc thực hiện công việc của mình tối thiểu 6 tháng/lần và công khai kết quả đánh giá để các nhan viên khác trong bộ phận đánh giá và quyết định tính hợp lý của kết quả bằng cách biểu quyết. Kết quả đánh giá sẽ căn cứ theo ý kiến biểu quyết nhiều hơn, nêu kết quả

biểu quyết bằng nhau thì việc quyết định thuộc về lãnh đạo bộ phận đó. Sau khi đánh giá thành tích công tác, chế độ thưởng phạt nên thực hiện như Phụ lục 16.

3.3.3.2. Hoàn thiện chế độ về lương và phúc lợi

Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính công bằng và duy trì được NNL bên trong và thu hút NNL giỏi bên ngoài ngân hàng. Tiền lương của người lao động chưa phản ánh trên hiệu quả công việc, việc tăng lương, khen thưởng chỉ dựa trên quy chế mang nặng tính nhà nước và đánh giá chủ quan.

Giải pháp đề xuất để hoàn thiện công tác lương bổng và đãi ngộ tại ngân hàng như sau:

 Bổ sung hệ số hoàn thành công tác vào công thức tính lương hiện tại của ngân hàng. Hệ số hoàn thành công tác dựa trên bảng đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên. Việc tăng giảm hệ số hoàn thành công tác tác động tỷ lệ thuận đến các khoản thu nhập mang tính hiệu quả công việc của người lao động như lương cơ bản, phụ cấp trách nhiệm. Việc này giúp nhân viên có thành tích tốt và xuất sắc cảm nhận được thỏa mãn về vật chất cũng như tinh thần.

 Việc nâng lương nên thực hiện phụ thuộc vào năng lực công tác và đóng góp của nhân viên cho hoạt động của ngân hàng. Nâng lương không phụ thuộc vào thời gian công tác theo thâm niên như đang thực hiện hiện nay tại ngân hàng.

Ở các chi nhánh/đơn vị trực thuộc có trụ sở tại các tỉnh thành lớn như Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng,…CBCNV là người nhập cư chiếm một tỷ trọng đáng kể và phần lớn những đối tượng này luôn gặp khó khăn về nhà ở. Vì vậy, chính sách hỗ trợ CB CNV trong việc thực hiện nhu cầu nhà ở có vai trò quan trọng trong việc thu hút CB CNV giỏi và giúp CB CNV chuyên tâm cống hiến cho sự phát triển của Ngân hàng. Chính sách hỗ trợ nhà ở cho CBCNV được thực hiện cụ thể như sau:

 Đối tượng

 CB CNV hiện chưa sở hữu bất động sản nào

 Có quá trình công tác liên tục trên 04 năm tại Vietcombank (đã ký Hợp

đồng lao động không thời hạn).

 Chế độ : Được vay tối đa 100% giá trị căn nhà, với lãi suất bằng lãi suất tiết kiệm 12tháng ; thời hạn vay từ 15 – 20 năm; trả góp lãi và gốc, mức trả không quá 2/3 tháng lương thực lãnh của CB CNV.

 Thực hiện : Liên kết với các khách hàng là doanh nghiệp bất động sản có các dự án về nhà ở. Vietcombank sẽ tài trợ vốn cho các dự án này với lãi suất ưu đãi để các chủ đầu tư có thể giành khoảng 20% - 30% sản phẩm của dự án phân phối với giá gốc/ưu đãi cho CBCNV Vietcombank.

Hiện tại, Vietcombank đang thực hiện chínhh sáchh cấp xe ôtô riêng cho các cán bộ giữ các chức` danh Phó Tổng Giám đốc trở lên và Giám đốc Chi nhánh/đơn vị trực thuộc có quy mô lợi nhuận từ 20 tỷ VND trở lên và có nợ quá hạn dưới 2% trong 2 năm liên tiếp. Tuy nhiên, một số bộ phận đặc thù như tín dụng, thẻ, tiết kiệm,…có nhu cầu sử dụng xe riêng để tạo hình ảnh bản thân trong việc bán hàng lại chưa được quan tâm đúng mức. Chính vì vậy, trong những năm sắp tới, Vietcombank cần tiến tới việc hỗ trợ hoặc cấp xe ô tô riêng cho các cán bộ cấp quản trị thuộc các bộ phận này

 Đối tượng : Các thành viên của Ban Giám đốc (các Phó Giám đốc) chi nhánh/đơn vị trực thuộc, các cấp lãnh đạo các phòng ban thuộc chi nhánh/đơn vị trực thuộc mà đặc thù công việc phải tiếp xúc nhiều với khách hàng.

 Tiêu chuẩn

 Các đối tượng được cấp xe hơi riêng, khoán tiền xăng và tiền thuê tài xế hàng tháng.

 Các cán bộ được cấp xe hơi riêng, nếu làm việc hiệu quả (theo đánh giá ở phần trên) trong 5 năm liên tiếp sẽ được sở hữu xe đã được cấp riêng.

3.3.3.3. Hoàn thiện chế độ thăng tiến

Hiện nay, qua các báo cáo về thị trường lao động thì nguồn lao động trong ngành ngân hàng chưa đáp ứng kịp, các ngân hàng liên tục có các chính sách tuyển

dụng nhân viên giỏi của nhau, nếu ngân hàng không có chính sách đề bạt kịp thời sẽ khiến một bộ phận nhân viên chuyển sang tìm việc ở các ngân hàng khác với các vị trí công việc cao hơn, với mức lương tốt hơn. Như vậy, ngân hàng không những sẽ mất một số nhân viên giỏi mà còn bị mất đi các bí quyết kinh doanh mà khi họ rời khỏi ngân hàng mang theo. Để xây dựng chế độ thăng tiến, điều động nhân viên được tốt, ank cần thực các việc sau:

 Xây dựng tiêu chuẩn các chức danh nghề nghiệp : Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn các chức danh nghề nghiệp trong ngân hàng theo hướng vừa quy hoạch tại chỗ, vừa mở rộng ra bên ngoài. Vừa khuyến khích CBCNV trong đơn vị cố gắng phấn đấu để phát triển nghề nghiệp của mình trong tương lai, tuy nhiên mở rộng ra bên ngoài để nhằm thu hút được cán bộ giỏi, nhằm khắc phục hạn chế của Vietcombank như thời gian qua việc quy hoạch, bổ nhiệm thường từ trong nội bộ ngân hàng. Ngoài ra, Vietcombank cần xây dựng kết hợp thêm các tiêu chí về quá trình cống hiến, kết quả lao động xuất sắc trong kinh doanh, đạo đức nghề nghiệp để xem xét khi quy hoạch, đề bạt.

 Xây dựng hồ sơ thuyên chuyển nhân viên : để nắm bắt và đánh giá chính xác năng lực cán bộ dự kiến đề bạt, Phòng Hành chánh Nhân sự cần phải xây dựng phần mềm quản lý cho từng cán bộ thuyên chuyển, qua từng giai đoạn, từng vị trí công tác, kết quả quản lý, điều hành đạt được để từ đó tham mưu đề xuất cán bộ vào những vị trí cao hơn của Vietcombank, đảm bảo chất lượng quy hoạch. Đồng thời, điều đó cũng giúp được cho cán bộ được phân công, đề bạt vị trí quản lý mới sẽ bắt tay điều hành được ngay mà không bị bỡ ngỡ.

3.4. Một số kiến nghị

3.4.1. Xây dựng hệ thống thông tin và giao tiếp trong Vietcombank

Qua khảo sát thực tế tại Vietcombank, CBCNV chưa đánh giá cao việc thu thập đóng góp ý kiến của mình cho hệ thống, do đó Vietcombank cần có những kênh thu thập ý kiến đóng góp từ CBCNV hiệu quả hơn, bằng các hình thức như góp ý qua mail, hộp thư kín nhằm đảm bảo bí mật, từ đó giúp nhân viên có thể tự