Quan Điểm Và Mục Tiêu Phát Triển Nguồn Nhân Lực Của Vietcombank

nhập, khen thưởng, phúc lợi nên còn rất hạn chế; Định mức, đối tượng được chi hỗ trợ đào tạo khống chế theo tiêu chuẩn của Nhà nước không đủ trang trải các lớp đào tạo nên cao (như điều kiện để đào tạo ở nước ngoài yêu cầu rất khắc khe, nên chính sách có ban hành nhưng hiện rất ít cán bộ Vietcombank được tham gia).

 Chế độ lương, thưởng theo quy định của Vietcombank TW áp dụng chưa sát với cơ chế thị trường, trong khi các NHTMCP áp dụng khung lương và lương thỏa thuận nên có sự chênh lệch cao về thu nhập.

 Tư duy của một bộ phận lãnh đạo Vietcombank còn mang tính bao cấp trong công tác điều động, bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo, quản lý nên dẫn đến không theo quy trình quy hoạch, thiếu minh bạch, đôi khi mang tính chủ quan.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả đã khái quát mô hình hoạt động, tình hình kinh doanh, cơ cấu nhân sự và xác định được những việc đã làm được, cũng như nêu ra những tồn tại về công tác quản trị NNL tại Vietcombank. Bên cạnh những việc làm được, công tác quản trị NNL tại Vietcombank còn có những điểm yếu cần phải cải tiến để khuyến khích nhân viên có năng lực tại Vietcombank, tạo sự tâm huyết cống hiến của nhân viên cho Vietcombank hơn nữa, đồng thời thu hút được những người tài từ bên ngoài và từ các đối thủ ngân hàng cạnh tranh. Những hạn chế chủ yếu do:

Vietcombank chưa nhận thức đầy đủ vai trò quan trọng của quản trị NNL khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của đơn vị, chưa đầu tư thích đáng cho công tác quản trị nhân sự, cũng như chưa xây dựng được kế hoạch dự báo nguồn lực cho từng giai đoạn phát triển của Vietcombank.

Chưa xây dựng được chính sách đầu tư thích đáng cho người lao động, chính sách tiền lương, chính sách phúc lợi chưa mang tính cạnh tranh cao, chính sách khuyến khích chưa rò ràng về cả vật chất và tinh thần.

Chưa có được hệ thống chỉ tiêu đánh giá nhân viên trong thực hiện công việc được giao, dẫn đến việc đánh giá nhân viên chưa được công bằng, còn mang tính chủ quan.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 125 trang tài liệu này.

Từ những hạn chế trên đòi hỏi việc hoàn thiện quản trị NNL tại Vietcombank là cấp thiết trong hiện tại và tương lai.

Chương 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETCOMBANK

3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển của Vietcombank

3.1.1. Định hướng phát triển của Vietcombank

Xây dựng Vietcombank thành Tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất, duy trì vai trò chủ đào tạo tại Việt Nam và trở thành một trong 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á vào năm 2015 – 2020, có phạm vi hoạt động quốc tế. Để thực hiện được mục tiêu này, Vietcombank tập trung thực hiện các nhiệm vụ và giải pháp sau :

 Đẩy mạnh huy động vốn, xác định đây là nhiệm vụ trọng tâm, ưu tiên hàng đầu. Đảm bảo tăng trưởng tín dụng an toàn, chất lượng và hiệu quả. Tiếp tục quản lý tốt các khu vực đầu tư và lĩnh vực đầu tư

 Nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ, giữ vững thị phần.

 Tiếp tục cơ cấu lại danh mục đầu tư thao tiêu chí hiệu quả

 Chủ động tái cơ cấu Vietcombank, hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tham gia chương trình tái cấu trúc theo sự phân công của NHNN

 Củng cố quản trị hệ thống, tăng cường công tác quản trị rủi ro, công tác kiểm tra, giám sát

 Triển khai các dự án công nghệ nhằm nâng cao năng lực quản lý của Vietcombank

 Tăng cường quản lý tài chính và đầy nhanh tiến độ xây dựng cơ bản

 Chủ động tham gia công tác an sinh xã hội ; đẩy mạnh các hoạt động truyền thông, đối ngoại, tái định vị thương hiệu và các sự kiện nội bộ

3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank

3.1.2.1. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank

Đầu tư NNL tại ngân hàng cần phải ưu tiên hàng đầu khi xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng. Công tác tuyển chọn nhân viên phải đúng với chức năng, nhiệm vụ được giao, thu hút được nhân viên giỏi cho ngân hàng.

Coi trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ, năng lực cho nhân viên từ đó có sự đầu tư thích đáng hơn. Xây dựng cho được chính sách lương, thưởng, chính sách phúc lợi nổi bậc nhằm động viên, khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, gắn bó với ngân hàng và thu hút được người tài từ bên ngoài đơn vị.

3.1.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank

Mục tiêu tổng quát : Xây dựng Vietcombank luôn duy trì vị trí là ngân hàng đứng đầu trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam; Tích cực tham gia tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế; Giữ vững và củng cố vị thế chủ đạo và chủ lực trong vai trò cung cấp các sản phẩm và dịch vụ phong phú, đa dạng, tập trung đầu tư các phân khúc thị trường đem lại hiệu quả cao tại các khu vực; Phát huy sáng kiến, cải tiến nghiệp vụ, ứng dụng công nghệ hiện đại đáp ứng nhu cầu của khách hàng; Xây dựng và phát triển thương hiệu, thực hiện văn hóa doanh nghiệp Vietcombank trở thành “lựa chọn số 1” đối với khách hàng. Xây dựng Vietcombank thành Tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất, duy trì vai trò chủ đạo tại Việt Nam và trở thành một trong 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á vào năm 2015-2020, có phạm vi hoạt động quốc tế”. Với những nhiệm vụ trọng tâm trên, đòi hỏi Vietcombank phải luôn xác định công tác phát triển NNL để tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh là vấn đề cấp thiết.

Mục tiêu cụ thể

 Xây dựng đội ngũ lãnh đạo giỏi, lực lượng nhân viên có nghiệp vụ chuyên môn cao. Thu hút và tuyển dụng nhân viên theo nhu cầu số lượng và đúng tiêu chuẩn, đáp ứng được tốc độ phát triển của ngân hàng trong tương lai.

 Đặt ra mục tiêu để Trung tâm đào tạo của Vietcombank xây dựng nội dung, chương trình đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ với những yêu cầu riêng của Vietcombank và theo tiêu chuẩn cao đáp ứng nhu cầu thị trường. Đồng thời, thường xuyên đào tạo lại để nâng cao trình độ cho lực lượng nhân viên hiện có của Vietcombank, cũng như đào tạo kiến thức chuyên môn một cách có hệ thống sau tuyển dụng.

 Xây dựng chính sách lương, thưởng, phúc lợi có tính vượt trội so với các ngân hàng khác nhằm chăm lo vật chất tinh thần để CBCNV cống hiến lâu dài tại Vietcombank, cũng như đáp ứng được mong đợi của người lao động, giữ chân người có năng lực và thu hút người tài bên ngoài tổ chức.

 Hoàn thiện công tác hoạch định NNL nhằm giúp ngân hàng chủ động hơn trong việc đáp ứng nhu cầu nhân lực ngày một tăng do mở rộng mạng lưới hoạt động hàng năm của Vietcombank.

 Xác định tiêu chuẩn đánh giá nhân viên định kỳ chuẩn xác và có căn cứ lượng hóa công việc bằng các chỉ tiêu công việc cụ thể cho từng vị trí công việc trong ngân hàng, từ đó có chính sách đãi ngộ, khen thưởng, thăng tiến kịp thời cho những nhân viên giỏi có thành tích tốt trong hoàn thành công việc, đồng thời có cơ sở xác đáng để có thể quyết định sa thải những nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ được giao.

 Hướng Vietcombank đến một tổ chức có bản sắc văn hóa riêng, có đội ngũ lãnh đạo luôn đảm bảo phẩm chất đạo đức trong kinh doanh, trung thực, gắn bó với đơn vị và tận tụy với nhân viên, nhân viên gắn bó với ngân hàng.

 Mục tiêu tăng trưởng cụ thể như sau

 Tổng tài sản tăng bình quân 15%/năm. Theo đó đến năm 2020, Vietcombank sẽ có tổng tài sản vào khoảng trên 60 tỷ USD.

 Vốn chủ sở hữu cần đạt khoảng 2,5 – 3,0 tỷ USD

 Chỉ số Lợi nhuận ròng trên Vốn chủ sở hữu (ROE) và Lợi nhuận ròng

trên Tổng tài sản (ROA) đạt mức bình quân tương ứng là khoảng 15%/năm và 0,80 – 1,0 %/năm.

 Số lượng nhân viên tăng trưởng 10%/năm, nhân sự đến năm 2020 tăng lên khoảng 29.600 người. Trong đó, cơ cấu lao động cụ thể như sau :

Trình độ sau đại học : 5% Trình độ đại học: 80%

Trình độ cao đẳng, trung cấp: 10% Trình độ khác : 5%

 Về thu nhập, đảm bảo thu nhập của CBCNV bình quân 420 triệu đồng/người/năm.

3.2. Dự báo xu hướng phát triển thị trường ngân hàng và nguồn nhân lực đến năm 2020

Chúng ta nhận thấy rằng các thị trường chứng khoán, thị trường tiền tệ, thị trường ngoại hối đã có dấu hiệu phục hồi, song còn chứa đựng nhiều rủi ro và chưa ổn định. Ngoài ra, thị trường vàng còn biến động sẽ tác động không nhỏ tới ổn định tiền tệ và các cân đối vĩ mô của Việt Nam. Khi kết thúc khủng hoảng thì thị trường tài chính sẽ bước sang một giai đoạn mới, với những bước phát triển mới, cấu trúc thị trường và vai trò giám sát thị trường của các cơ quan quản lý có sự thay đổi. Điều này cũng sẽ có những ảnh hưởng nhất định đến thị trường tài chính Việt Nam. Bên cạnh đó, thị trường tài chính Việt Nam vẫn là một thị trường non trẻ, dễ bị tổn thương bởi các cú sốc trong và ngoài nước tác động. Tuy nhiên, sự non trẻ cũng là một cơ hội tốt cho thị trường tài chính Việt Nam có sự bứt phá mới sau khủng hoảng tài chính toàn cầu.

Dự báo đến năm 2020 thị trường tài chính Việt Nam sẽ phát triển mạnh, ổn định và hội nhập sâu vào thị trường tài chính quốc tế. Hệ thống ngân hàng sẽ có những cải cách mạnh mẽ sau khủng hoảng, có thể sẽ đưa đến việc thành lập các tập đoàn tài chính mới hội nhập sâu rộng vào thị trường tài chính quốc tế, có qui mô

vốn lớn, hoạt động đa năng. Trong dài hạn, với điều kiện kinh tế tăng trưởng bền vững, khu vực tài chính Việt Nam sẽ có nhiều điều kiện tốt để tăng trưởng, mở rộng hoạt động, tăng cường sức cạnh tranh và mở rộng ra thị trường quốc tế.

Nguy cơ các ngân hàng trong nước bị cạnh tranh ngay trên sân nhà rất lớn bởi đây sẽ là lĩnh vực được mở cửa dần theo cam kết gia nhập WTO. Tính đến nay, đã có 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam. Theo điều tra của Chương trình Phát triển Liên hiệp quốc, 45% khách hàng (bao gồm doanh nghiệp và cá nhân) muốn chuyển sang vay vốn ngân hàng nước ngoài; 50% chọn ngân hàng nước ngoài để gửi tiền. Một trong các lý do được đưa ra là sự nghi ngại của khách hàng về năng lực của các ngân hàng nội.

Các ngân hàng trong nước phải nhanh chóng nâng cao năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường. Với tiềm lực về hạ tầng công nghệ, trình độ quản lý, các ngân hàng nước ngoài đang nhắm đến thị trường là các doanh nghiệp nhỏ, cá nhân thu nhập cao bởi đây là một thị trường đầy tiềm năng. Theo thống kê của NHNN, hiện Việt Nam có khoảng 15 triệu tài khoản/thẻ giao dịch. Đây là con số rất nhỏ so với một thị trường hơn 90 triệu dân. Chính vì thế, các ngân hàng nước ngoài như ANZ, HSBC, Standard Chartered,…đang tập trung vào việc phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam. Hiện các ngân hàng Việt Nam mới chỉ đáp ứng được một phần rất nhỏ, khoảng 200 sản phẩm, dịch vụ. Việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngoài tiềm năng của thị trường cũng là nhu cầu tự thân của mỗi ngân hàng bởi ước tính chi phí cho mỗi giao dịch tại máy ATM chỉ bằng 1/8 giao dịch tại quầy, qua Interner bằng 1/12 giao dịch tại quầy.

Hiện tổng số lao động trong độ tuổi ở nước ta khoảng 57,73 triệu người và số lao động đang làm việc trong nền kinh tế quốc dân khoảng 50,3 triệu người. Tại TPHCM, Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động công bố tổng nhu cầu tuyển dụng lao động trong năm 2011 là 265.000 người. Trong số này, nhu cầu lao động phổ thông chiếm khoảng 45%, lao động trình độ cao đẳng, đại học là 20%, lao động từ trung cấp nghề trở xuống là 35%.

Và một trong những ngành tiếp tục nóng trong năm sau sẽ là ngành hàng tiêu dùng, tài chính ngân hàng. Ở phân khúc lao động cao cấp, trong những năm qua, nguồn cung nhân lực tuy có tăng, nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu và khoảng cách cung cầu này sẽ còn tồn tại trong một thời gian dài. Báo cáo do Viện Khoa học Lao động và Xã hội (ILSSA) thực hiện cho biết, đến năm 2020, lực lượng lao động của Việt Nam dự kiến sẽ gia tăng khoảng 1,5%/năm (tương đương với khoảng

738.000 lao động/năm). Trong dài hạn, cơ cấu lao động sẽ phát triển theo hướng giảm dần trong các ngành sản xuất nông nghiệp, gia tăng trong ngành dịch vụ và công nghiệp.

3.3. Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank

3.3.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực

3.3.1.1. Phân tích công việc

Phân tích công việc nhằm xác định trách nhiệm, nhiệm vụ, điều kiện tiến hành, quyền hạn của nhân viên khi thực hiện công việc và những kỹ năng, yêu cầu mà nhân viên đó phải có để thực hiện công việc được giao. Phân tích công việc được thực hiện qua xây dựng hai tài liệu chính đó là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

Căn cứ theo thực trạng, Vietcombank cần xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trí. Căn cứ để xây dựng hai tài liệu này là các quy trình công việc các văn bản hướng dẫn thực hiện công việc nội bộ Vietcombank. Đối với tiêu chuẩn công việc, Phòng Tổ chức Cán bộ HSC phải lập thành văn bản quy định tiêu chuẩn của từng công việc trên cả hệ thống Vietcombank để đảm bảo tính thống nhất về tiêu chuẩn khi thực hiện tuyển dụng hoặc luân chuyển cán bộ.

3.3.1.2. Hoạch định nguồn nhân lực

Việc hoạch định NNL tại Vietcombank hiện nay có được thực hiện nhưng chỉ mang tính đối phó là chính, dẫn đến chưa đáp ứng nhu cầu về quy hoạch lâu dài và

đảm bảo chất lượng nhân viên cho các phòng ban, chi nhánh, làm phát sinh chi phí tuyển dụng cao, đặc biệt ngân hàng sẽ bị động khi cần nhân lực số lượng lớn để đáp ứng nhu cầu mở rộng mạng lưới như hiện nay (trung bình hàng năm số lượng chi nhánh và phòng giao dịch mở mới của Vietcombank khoảng 25 điểm, với khoảng 1000 CBCNV được tuyển mới). Do đó, ngân hàng cần phải thiết lập công tác hoạch định theo đúng các bước của quá trình hoạch định NNL.

Nhu cầu về nhân sự phải dựa trên nhiều yếu tố như điều kiện của tổ chức, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính,…để từ đó dự báo nhu cầu nhân sự của Ngân hàng. Việc phân tích nhu cầu được thực hiện theo đánh giá của các chuyên gia. Các chuyên gia dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của Ngân hàng trong việc thực hiện sứ mạng kinh doanh của mình mà đưa ra dự báo nhu cầu nhân lực trong ngắn và dài hạn cho Ngân hàng.

Nhu cầu nhân sự của Ngân hàng thay đổi do phải tuyển thêm để : phát triển mạng lưới giao dịch, tăng sản phẩm dịch vụ, thành lập Phòng, Trung tâm; nhân sự nghỉ việc, thăng chức, thuyên chuyển công tác. Vì vậy, để xác định được nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn và dài hạn Ngân hàng cần phải xác định được số lượng nhân sự cần thiết phải bổ sung để mở thêm bao nhiêu Chi nhánh Phòng giao dịch, tăng thêm bao nhiêu sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, để thay thế các nhân sự nghỉ việc, thuyên chuyển công tác hoặc thăng chức. Như vậy:

Tổng số nhân viên cần tuyển trong tương lai = Tổng số nhân viên cần trong tương lai – tổng số nhân viên hiện tại + (% nghỉ việc * tổng số nhân viên hiện tại)

Như vậy, để hoạch định NNL của Vietcombank có căn cứ khoa học, trước hết ngân hàng cần khảo sát, điều tra toàn diện thực trạng NNL trong hệ thống. Chủ yếu tập trung điều tra các nội dung sau:

 Đánh giá thực trạng NNL đang làm việc tại các chi nhánh, phòng giao dịch của hệ thống

 Điều tra nguồn cung ứng nhân lực cho Vietcombank trong hiện tại và