Phúc Lợi Và Các Khoản Trợ Cấp Đãi Ngộ, Kích Thích Về Mặt Tài Chính Và Phi 16421

Bảng 2.4 : Chi phí đào tạo của Vietcombank

Chỉ tiêu

Đơn vị tính	Năm 2009	Năm 2010	Năm 2011
Chi phí đào tạo	tỷ đồng	6	11	16
Tổng số nhân viên	người	10,401	11,415	12,565
Lượt đào tạo	lượt	1,250	3,520	4,980
Lợi nhuận sau thuế	tỷ đồng	3,921	4,282	4,197
Tổng quỹ lương	tỷ đồng	1,835	2,360	2,769
Chi phí đào tạo bình quân	triệu đồng	0.5769	0.9636	1.2734
Chi phí đào tạo/Lợi nhuận sau thuế	%	0.0015	0.0026	0.0038
Chi phí đào tạo/Tổng quỹ lương	%	0.0033	0.0047	0.0058

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 125 trang tài liệu này.

Nguồn : Tổng hợp từ Báo cáo tài chính Vietcombank qua các năm

Qua bảng số liệu trên cho thấy chi phí đào tạo/người qua các năm có tăng lên tuy nhiên tổng chi phí dành cho đào tạo còn chiếm tỷ lệ thấp trong Tổng quỹ lương và Tổng lợi nhuận.

Tóm lại, công tác đào tạo và phát triển NNL tại Vietcombank còn những hạn chế cụ thể sau:

 Công tác đào tạo tại Vietcombank chủ yếu là kiểm tra năng lực nhân viên mới vào và trang bị cho nhân viên đang làm việc những kiến thức đáp ứng nhiệm vụ kinh doanh cụ thể, cập nhật pháp luật ngân hàng, chưa có những lớp đào tạo chuyên sâu nghiệp vụ phân tích, đánh giá lĩnh vực tài chính ngân hàng, nhằm nâng cao trình độ cho nhân viên.

 Ngân hàng vừa thành lập cơ sở đào tạo riêng của Vietcombank, nhưng chưa thành lập các phòng chức năng chuyên trách quy hoạch đào tạo tại hệ thống và các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc để có thể xác định quy trình đào tạo cho từng đối tượng cán bộ nhân viên một cách hệ thống trước khi tiếp nhận công việc được giao.

 Ngân hàng chưa quan tâm việc khuyến khích tài trợ kinh phí để cán bộ quy hoạch các chức vụ chủ chốt của ngân hàng được tham gia đào tạo các lớp nâng cao (như thạc sĩ, tiến sĩ) tại nước ngoài, nhằm đảm bảo nguồn lực lãnh đạo có chất

lượng cao đáp ứng nhu cầu lãnh đạo ngân hàng trong thời gian dài.

 Ngân hàng chưa có một quy trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo, để so sánh với chi phí, thời gian đã bỏ ra và kết quả đạt được, từ đó xây dựng quy trình cải tiến công tác đào tạo trong từng thời điểm cho từng đối tượng.

2.2.5. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực

2.2.5.1. Đánh giá thành tích công tác

Công tác đánh giá cán bộ tại Vietcombank được thực hiện một lần trong năm (vào cuối năm), theo hình thức đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ với từng mức được quy định là “Hoàn thành xuất sắc”, “Hoàn thành tốt”, “Hoàn thành nhiệm vụ” và “Không hoàn thành nhiệm vụ”. Mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng CBCNV được xác định căn cứ vào tổng điểm của cá nhân đó, cụ thể:

 Hoàn thành xuất sắc : 86 Đj  100

 Hoàn thành tốt : 70 Đj  85

Hoàn thành nhiệm vụ : 51 Đj  69

 Không hoàn thành nhiệm vụ : Đj 50

Điểm hoàn thành công việc của từng nhân viên (Đj) : Đj được thực hiện đánh giá trên cơ sở Bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên (Phụ lục 10) và Bảng tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý (Phụ lục 09) :

Trong đó:

Đtj : là điểm đánh giá công việc từng tháng của người thứ j.

n : là số tháng làm việc của người thứ j trong khoảng thời gian được tính để phân phối lương có điểm đánh giá công việc.

Qua khảo sát công tác đánh giá CBCNV của Vietcombank còn mang tính chủ quan, tình cảm của người đánh giá, ngân hàng chưa xây dựng được bảng chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của từng CBCNV để thực hiện đánh giá, chỉ đưa ra các tiêu chí chung cho toàn thể CBCNV, chưa xây dựng bảng đánh giá thực hiện công việc, từ đó làm cho công tác đánh giá rất khó khăn, chưa rò ràng, khách quan, kết quả đánh giá phụ thuộc vào việc trao đổi giữa người đánh giá và người được đánh giá.

Nhìn chung ngân hàng đã thực hiện công tác đánh giá cán bộ theo định kỳ hàng năm, tuy nhiên việc đánh giá chưa được quy định cụ thể trong tiêu chí kinh doanh của từng nhân viên được giao, bảng đánh giá cho từng cán bộ chưa được xây dựng, kết quả đánh giá chưa thật chính xác.

2.2.5.2. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

Qua khảo sát về chế độ lương tại Vietcombank hiện nay được thực hiện theo hệ số lương cấp bậc, bao gồm các ngạch lương từ tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc đến giám đốc các chi nhánh, phòng ban, phòng giao dịch…và ngạch lương nhân viên, trong mỗi ngạch lương có các cấp bậc lương khác nhau, tùy thuộc vào thâm niên và mức độ cống hiến của từng cá nhân nhân viên của đơn vị.

Tổng lương chi trả cho CBCNV bao gồm lương kinh doanh và lương cơ bản, lương kinh doanh được xác định tùy thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị trong quý hoặc năm trước đó, còn lương cơ bản theo từng ngạch và bậc lương như nêu trên.

2.2.5.3. Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ, kích thích về mặt tài chính và phi tài chính

Qua khảo sát chế độ phúc lợi được thực hiện tại Vietcombank là đầy đủ theo luật định, nhân viên được nghỉ phép theo luật lao động quy định, khám sức khỏe định kỳ, được tham quan nghỉ mát để tái tạo sức lao động, ngoài ra còn được xem xét khen thưởng khi đánh giá hoàn thành vượt mức chỉ tiêu trong năm, tuy nhiên Vietcombank chưa xây dựng được chế độ phúc lợi riêng biệt, đa dạng so với các ngân hàng lớn khác.

2.3. Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của CBCNV Vietcombank‌

2.3.1. Quy trình thực hiện

Mô hình nghiên cứu

Căn cứ vào cơ sở lý luận, tác giả sẽ khảo sát xem CBCNV Vietcombank đánh giá như thế nào về các chức năng của quản trị NNL tại Vietcombank, từ đó xem họ đánh giá như thế nào về công tác quản trị NNL của Vietcombank.

HOẠT ĐỘNG THU HÚT

NGUỒN NHÂN LỰC

HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC

Hình 2.5 : Mô hình cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát

Xây dựng bản câu hỏi

Căn cứ vào mô hình nghiên cứu, tác giả tiến hành lập bảng câu hỏi để tổng hợp đánh giá của các CBCNV về các nhân tố tác động đến chất lượng quản trị NNL.

Bảng câu hỏi được thiết kế theo hình thức thang do do Rennis Likert giới thiệu. Loại thang do được dùng có 5 mức độ từ 1 – 5 để tìm hiểu mức độ đánh giá của người trả lời.

Các câu hỏi được dùng để tìm hiểu mức độ đánh giá của CBCNV Vietcombank về từng nhóm chức năng của quản trị NNL. Chi tiết các câu hỏi có nội dung thể hiện như sau :

Bảng 2.4 : Thang đo các nhân tố tác động đến quản trị NNL Vietcombank

STT

Mã hóa	Diễn giải
HOẠT ĐỘNG THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC
1	TH1	Kế hoạch NNL đáp ứng nhu cầu thực tế
2	TH2	Tuyển dụng nhân sự đúng theo qui trình tuyển dụng
3	TH3	Công tác tuyển dụng mang lại những nhân viên xuất sắc
4	TH4	Các bước tuyển dụng mang tính thanh lọc cao
5	TH5	Quá trình tuyển dụng là công bằng
6	TH6	Mô tả công việc và tiêu chuẩn tuyển chọn nhân sự cụ thể và rò ràng
7	TH7	Đánh giá cao chất lượng công tác tuyển dụng tại VCB
HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
8	DTPT1	Thích ứng với môi trường làm việc khi mới nhận việc
9	DTPT2	Được cung cấp thông tin liên quan đến công việc khi mới nhận việc
10	DTPT3	Ấn tượng tốt đối với VCB khi bắt đầu nhận việc
11	DTPT4	Được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc
12	DTPT5	Các khoá đào tạo của Trung tâm Đào tạo là đa dạng
13	DTPT6	Công tác đánh giá sau đào tạo thực hiện tốt
14	DTPT7	Sau khi được đào tạo, nhân viên có thể áp dụng vào thực tế công việc
HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
15	DT1	Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện nay là hợp lý
16	DT2	Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác
17	DT3	Việc đánh giá là có ích để biết năng lực thật sự của mình
18	DT4	Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để nâng cao chất lượng thực hiện công việc
19	DT5	Bạn có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ VCB
20	DT6	Tiền lương mà bạn nhận được tương xứng với kết quả làm việc của bạn
21	DT7	Tiền lương và phân phối thu nhập trong ngân hàng là công bằng
22	DT8	Lương VCB là cạnh tranh so các ngân hàng khác
23	DT9	Nhân viên được hưởng tất cả các phúc lợi theo quy định của pháp luật
24	DT10	Phúc lợi và các khoản trợ cấp – đãi ngộ khác là tốt
25	DT11	Các chương phúc lợi trong ngân hàng thể hiện rò ràng sự quan tâm chu đáo của VCB đối với CBCNV
26	DT12	Nhân viên được tôn trọng và tạo điều kiện hoàn thành công việc
27	DT13	Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến tại ngân hàng
28	DT14	Chính sách thăng tiến của ngân hàng là công bằng

Xác định số lượng mẫu cần thiết cho nghiên cứu

Theo nghiên Bollen (1989), tính đại diện của số lượng mẫu được lựa chọn nghiên cứu sẽ thích hợp nếu kích thước mẫu là 5 mẫu cho một ước lượng. Mô hình

nghiên cứu trong luận văn bao gồm 28 biến quan sát và 1 biến độc lập. Do đó, số lượng mẫu quan sát cần thiết là từ 145 mẫu trở lên.

Có tổng cộng 220 phiếu điều tra được phát ra cho các nhân viên của Vietcombank trên địa bàn TP.HCM theo hình thức gởi trực tiếp và email nội bộ. (Đối tượng khảo sát chỉ thực hiện đối với những nhân viên, không thực hiện khảo sát đối với lãnh đạo). Số phiếu hợp lệ thu về là 151 phiếu nên tính đại diện của mẫu được đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu.

Xử lý dữ liệu thông qua việc sử dụng công cụ phân tích SPSS

Phân tích độ tin cậy của các thang đo Kết quả nghiên cứu

2.3.2. Kiểm định Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Điều này liên quan đến hai khía cạnh là tương quan giữa bản thân các biến và tương quan của các điểm số của từng biến với điểm số toàn bộ các biến của mỗi người trả lời.

Phương pháp này cho phép người phân tích loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình nghiên cứu vì nếu không chúng ta không thể biết được chính xác độ biến thiên cũng như độ lỗi của các biến. Theo đó, chỉ những biến có Hệ số tương quan tổng biến phù hợp (Corrected Item-Total Correlation) lớn hơn 0.3 và có Hệ số Alpha lớn hơn 0.6 mới được xem là chấp nhận được và thích hợp đưa vào phân tích những bước tiếp theo (Nunnally và BernStein, 1994). Cũng theo nhiều nhà nghiên cứu, nếu Cronbach’s Alpha đạt từ 0,8 trở lên thì thang đo lường là tốt và mức độ tương quan sẽ càng cao hơn. Kết quả phân tích độ tin cậy như mô tả ở Phụ lục 14.

Nhân tố Hoạt động thu hút NNL có hệ số Alpha > 0,6 (0,663), biến quan sát TH3-Cong tac tuyen dung mang lai nhung nhan vien xuat sac có Hệ số tương quan tổng biến phù hợp < 0,3 (0,223) nên bị loại ; biến quan sát TH6-Mo ta cong viec va

tieu chuan tuyen dung cu the ro rang có Hệ số tương quan tổng biến phù hợp < 0,3 (0,170) nên bị loại. Các biến còn lại đều có Hệ số tương quan tổng biến phù hợp > 0,3 nên đạt yêu cầu về độ tin cậy.

Nhân tố Hoạt động đào tạo và phát triển NNL có hệ số Alpha > 0,6 (0,686), biến quan sát DTPT7- Sau khi dao tao nhan vien co the ap dung vao thuc te cong viec có Hệ số tương quan tổng biến phù hợp < 0,3 (0,192) nên bị loại. Các biến còn lại đều có Hệ số tương quan tổng biến phù hợp > 0,3 nên đạt yêu cầu về độ tin cậy.

Nhân tố Hoạt động duy trì NNL có hệ số Alpha > 0,6 (0,873), biến quan sát DT9- Nhan vien duoc huong tat ca cac phuc loi theo quy dinh cua phap luat có Hệ số tương quan tổng biến phù hợp < 0,3 (0,000) nên bị loại. Các biến còn lại đều có Hệ số tương quan tổng biến phù hợp > 0,3 nên đạt yêu cầu về độ tin cậy.

2.3.3. Kết quả nghiên cứu‌

2.3.3.1. Hoạt động thu hút nguồn nhân lực

Qua khảo sát thực tế (phần 2.2.3), ta thấy CBCNV Vietcombank nhìn chung không đánh giá cao công tác hoạch định NNL (Công tác hoạch định NNL chưa được thực hiện theo khoa học, chưa đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong dài hạn,…). Ngoài ra, CBCNV Vietcombank cũng không đánh giá cao Công tác tuyển dụng (công tác tuyển dụng chỉ mang tính đối phó, quá trình tuyển dụng còn có chế độ ưu tiên con em trong ngành, đôi khi thiếu tính công khai, minh bạch trong tuyển dụng; dễ phát sinh tiêu cực trong tuyển dụng do quyền tuyển dụng phụ thuộc hoàn toàn và lãnh đạo của chi nhánh và các đơn vị trực thuộc; không thu hút được người giỏi từ bên ngoài hay các ngân hàng đối thủ cạnh tranh có nhu cầu chuyển đổi công việc;…).

Qua khảo sát bằng bảng câu hỏi, kết quả thống kê mô tả (Phụ lục 11) cho kết quả như sau :

 Thang đo TH1-Kế hoạch NNL đáp ứng nhu cầu thực tế có Mean = 1.58, nhỏ hơn mức trung bình, điều này chứng tỏ phần lớn CBCNV Vietcombank được

khảo sát cảm thấy hoạt động hoạch định NNL của Vietcombank chưa phát huy được hiệu quả, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế. Như vậy, qua khảo sát bằng bảng câu hỏi kết hợp với khảo sát thực tế, Vietcombank chưa hoạch định NNL đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong dài hạn. Hoạt động NNL chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu của các chi nhánh, phòng giao dịch, làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của đơn vị, chưa làm công tác dự báo nguồn lao động thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn.

 Thang đo TH2-Tuyển dụng nhân sự đúng theo quy trình tuyển dụng, TH3- Công tác tuyển dụng mang lại nhưng nhân viên xuất sắc, TH4-Các bước tuyển dụng mang tính thanh lọc cao, TH5-Quy trình tuyển dụng là công bằng, TH7-Đánh giá cao công tác tuyển dụng tại Vietcombank đều có Mean từ 1.50 đến 1.83, đều nhỏ hơn mức trung bình. Điều này chứng tỏ CBCNV Vietcombank cũng không đánh giá cao công tác tuyển dụng của Vietcombank, công tác tuyển dụng không mang lại các nhân viên xuất sắc và thang đo TH5-Quy trình tuyển dụng là công bằng có Mean thấp nhất trong các thang đo (1.50), chứng tỏ CBCNV Vietcombank cho rằng công tác tuyển dụng là không công bằng, thiếu tính công khai, minh bạch trong tuyển dụng, không thu hút được người giỏi từ bên ngoài hay các ngân hàng đối thủ cạnh tranh có nhu cầu chuyển đổi công việc,…

2.3.3.2. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Qua khả sát thực tế (phần 2.2.4), công tác đào tạo tại Vietcombank chưa chuyên sâu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng; chưa thành lập các phòng chức năng chuyên trách quy hoạch đào tạo tại hệ thống và các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc; quan tâm để cán bộ quy hoạch các chức vụ chủ chốt của ngân hàng được tham gia đào tạo các lớp nâng cao và Vietcombank chưa có một quy trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

Qua khảo sát bằng bảng câu hỏi, kết quả thống kê mô tả (Phụ lục 12) cho thấy CBCNV Vietcombank không đồng tình hầu hết các thang đo của hoạt động này. Cụ thể :