Tăng Trưởng Lương Bình Quân Của Vietcombank (Triệu Đồng/tháng)

20.00

17.23

18.36

15.00

14.70

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 125 trang tài liệu này.

10.63

10.00

5.50

5.00

2007

2008

2009

2010

2011

Nguồn : Tổng hợp từ Báo cáo tài chính Vietcombank qua các năm

Hình 2.2: Tăng trưởng lương bình quân của Vietcombank (triệu đồng/tháng)

Vietcombank áp dụng chính sách lương, thưởng cạnh tranh dành cho tất cả nhân viên theo hiệu quả làm việc và thành tích của đơn vị. Ngoài chính sách lương, thưởng còn có các khoản phúc lợi khá tốt. Mức lương bình quân tại Vietcombank là khá cạnh tranh so với các ngân hàng khác.

2.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank

2.2.2.1. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

Khung cảnh kinh tế : Những năm gần đây nền kinh tế chịu ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng tài chính, thị trường ngân hàng có nhiều diễn biến phức tạp ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận cũng như tăng trưởng của ngân hàng. Lộ trình mở cửa của hệ thống Ngân hàng Việt Nam để gia nhập WTO đang tiến dần tới mức thực hiện đối xử bình đẳng giữa các ngân hàng nội địa và ngân hàng nước ngoài. Nhận thức được vấn đề này, Ban Lãnh đạo Vietcombank đã cố gắng trong việc tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên mới, sao cho những nhân viên mới được tuyển vào nhanh chóng hội nhập và đáp ứng yêu cầu của công việc. Bên cạnh đó Vietcombank luôn chú trọng đào tạo lại và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên cũ, áp dụng chính

sách lương thưởng cạnh tranh để giữ chân những nhân tài.

Dân số, lực lượng lao động : Dân số trong nước hiện nay gia tăng nhanh làm gia tăng lực lượng lao động. Lực lượng lao động từ các tỉnh khác đổ về thành phố ngày càng nhiều, lưc lượng lao động này một số có nguồn gốc, lý lịch không rò ràng cạnh tranh với lực lượng lao động tại địa phương khiến cho công tác tuyển dụng nhân sự của Ngân hàng gặp nhiều khó khăn trong việc điều tra xác minh lý lịch số ứng viên nộp đơn vào xin việc. Ngoài ra dân số tăng, trong đó có các gia đình họ hàng của nhân viên trong Ngân hàng làm cho đời sống nhân viên có khó khăn hơn. Chính vì vậy mà công tác quản trị NNL tại Vietcombank cũng có phần phức tạp hơn trong việc đảm bảo đời sống vật chất, tinh thần, phúc lợi,...nhằm giúp cho người lao động có thể an tâm làm việc và cống hiến cho Vietcombank.

Luật pháp : Sư thay đổi chủ trương, chính sách ảnh hưởng nhiều đến công tác quản trị NNL của Vietcombank. Các thông tư, nghị định về thuế thu nhập cá nhân của người lao động phần nào làm ảnh hưởng đến thu nhập và mức sống của người lao động.

Văn hóa – xã hội : Mức sống của người dân trong nước ngày càng được nâng cao có ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL tại Ngân hàng. Nhân viên trong Ngân hàng không chỉ quan tâm đến tiền lương căn bản, tiền làm việc ngoài giờ mà còn đòi hỏi được hưởng nhiều phúc lợi hơn như : nghỉ lễ, nghỉ mát,…Lực lượng lao động nữ trong các doanh nghiệp ngày càng gia tăng, trong đó có Vietcombank. Điều này đòi hỏi Ngân hàng có các chế độ chính sách đặc biệt dành riêng cho lao động nữ theo đúng quy định của bộ luật lao động Việt Nam.

Đối thủ cạnh tranh : Các ngân hàng thường thực hiện chiêu thức “tiền lương cao, chế độ khen thưởng cao” để thu hút các nhân viên giỏi từ các đối thủ cạnh tranh, nhất là những đối thủ đang cạnh tranh trực tiếp với mình. Trong công tác quản trị NNL của Vietcombank cần thiết lập ra các chế độ, chính sách nhằm thu hút các lao động có tay nghề, có trình độ cao vào làm việc cho Vietcombank.

Khoa học kỹ thuật : Tại Vietcombank, những dịch vụ ngân hàng điện tử đáp

ứng với nhu cầu của nền kinh tế trong điều kiện bùng nỗ thông tin như các dịch vụ : Phonebanking giao dịch ngân hàng qua điện thoại, Internetbanking giao dịch ngân hàng trên Internet, Mobibanking giao dịch ngân hàng di động,…Khi đã xây dựng được các dịch vụ ngân hàng hiện đại sẽ giảm được số lượng nhân viên giao dịch tại các chi nhánh/phòng giao dịch của ngân hàng, điều này ảnh hưởng khá lớn tới công tác quản trị NNL tại ngân hàng.

Khách hàng : Trước đây Vietcombank chỉ tập trung trong việc cố gắng tìm nhiều khách hàng mới, mà không quan tâm đến việc duy trì lượng khách hàng cũ cũng như khách hàng hiện tại, thì nay Vietcombank đã có định hướng kinh doanh đặc biệt chú trọng đến việc duy trì và củng cố quan hệ với lực lượng khách hàng cũ và khách hàng hiện tại.

2.2.2.2. Ảnh hưởng của môi trường bên trong

Sứ mạng và mục tiêu của tổ chức : Ở Vietcombank, mục tiêu tổng quát được xác định là phấn đấu trở thành tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng hàng đầu đóng vai trò chủ đạo tại Việt Nam và trở thành một trong 70 định chế tài chính hàng đầu tại Châu Á vào năm 2015 – 2020 có phạm vi hoạt động quốc tế, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao.

Chính sách, chiến lược của tổ chức : Nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững, Vietcombank đề ra các chính sách, chiến lược hỗ trợ để thực hiện : chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới, mở rộng kênh phân phối, cải tiến công nghệ, nâng cao năng lực quản lý và chất lượng NNL.

Văn hóa doanh nghiệp : Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị được chia sẻ giữa các thành viên trong công ty, thể hiện được bản chất của công ty. Với quá trình phát triển từ năm 1963 đến nay qua gần 50 năm hoạt động, Vietcombank cũng đã xây dựng được nền văn hóa cho riêng mình, đó là:

Tuân thủ pháp luật và chú trọng vào con người

Chú trọng vào các bộ phận hoạt động kinh doanh, tài chính, nhân sự,…được tổ chức thành từng nhóm theo dòi, tổ chức và quản lý.

 Các tiêu chuẩn thưởng phạt dành cho nhân viên rò ràng, minh bạch có tính chất động viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả, đạt năng suất cao, nâng cao chất lượng công tác.

2.2.3. Hoạt động thu hút nguồn nhân lực

2.2.3.1. Phân tích công việc

Với một công việc tại ngân hàng phải có nhiều bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh khác nhau, trong hiện tại chưa có một bảng mô tả công việc nào thật chuẩn xác để áp dụng cho các chức danh tại ngân hàng. Việc tuyển chọn một người vào các chức danh tại ngân hàng chỉ được yêu cầu chung chung, ví dụ như tuyển chọn một trưởng phòng giao dịch thì ngân hàng yêu cầu phải có kinh nghiệm làm việc liên quan nhiệm vụ được tuyển ít nhất là 4 năm (đã ký hợp đồng lao động không thời hạn đối với nhân sự nội bộ), có hai năm làm quản lý, có bằng chuyên môn kinh tế ngành tài chính ngân hàng, hoạt bát. Chưa qui định rò ràng nhiệm vụ phải thực hiện của một trưởng phòng giao dịch làm gì, dẫn đến khi thực hiện nhiệm vụ vướng phải công việc chưa được ủy quyền, vi phạm quy định của Vietcombank mà không biết.

Qua tìm hiểu việc thực hiện phân tích công việc tại Vietcombank, tác giả nhận thấy còn những hạn chế sau:

 Phân tích công việc tại ngân hàng chưa được thực hiện một cách bài bản, hiệu quả.

 Các chức danh cụ thể tại ngân hàng chưa được xây dựng một bảng mô tả công việc cụ thể, nhân viên phải tự tìm hiểu để thực hiện, từ đó dẫn đến việc nhân viên vô tình làm sai nguyên tắc hoặc vi phạm quy định của ngân hàng, thậm chí vi phạm pháp luật mà không biết.

 Việc chưa xây dựng bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc, làm nhân viên không biết định hướng để phấn đấu như thế nào vào các chức danh

tuyển dụng, việc tuyển dụng mang tính chủ quan của Phòng Nhân sự.

2.2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Qua khảo sát tại hệ thống Vietcombank, công tác hoạch định NNL do các Phòng ban, Chi nhánh và các đơn vị trực thuộc tự thực hiện theo nhu cầu từng năm, trình Phòng Tổ chức Cán bộ phê duyệt và thực hiện theo phê duyệt đó. Công tác hoạch định NNL chưa thực hiện được mục tiêu dài hạn, ngân hàng chưa có những phân tích, đánh giá về thực trạng NNL của mình để dự báo nhu cầu phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng trong tương lai, nhìn chung chỉ mới đáp ứng nhu cầu về số lượng qua đề nghị trước mắt của các phòng ban, chi nhánh, phòng giao dịch.

Công tác của Phòng Tổ chức Cán bộ Vietcombank cụ thể là : theo dòi hồ sơ nhân viên, theo dòi việc trả lương, thưởng cho CBCNV, xem xét và phê duyệt kế hoach nhân sự của các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc. Xem xét phê duyệt các đề nghị luân chuyển, thăng chức nhân viên thuộc bộ phận lãnh đạo. Đối với việc luân chuyển nội bộ thì các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc tự quyết định và thực hiện. Căn cứ vào kế hoạch và nhu cầu nhân sự được phê duyệt, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc sẽ tự xúc tiến công tác tuyển dụng và sử dụng các lao động được tuyển dụng theo đợt đó.

Từ các thực hiện trên của công tác hoạch định NNL tại Vietcombank đã cho thấy những hạn chế sau:

 Công tác hoạch định NNL chưa được thực hiện theo khoa học, Phòng Tổ chức Cán bộ chưa bám sát mục tiêu, chiến lược kinh doanh của ngân hàng từ đó hoạch định NNL đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong dài hạn.

 Công tác hoạch định NNL nhìn chung mang tính ứng phó, đôi khi chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu của các chi nhánh, phòng giao dịch, làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của đơn vị.

 Chưa làm công tác dự báo nguồn lao động thay đổi trong ngắn hạn và dài

hạn, với số lượng người lao động có thể nghỉ việc và tuyển mới.

2.2.3.2. Quá trình tuyển dụng nhân viên

Quá trình tuyển dụng được thực hiện tại Vietcombank cụ thể như sau : Theo kế hoạch và chỉ tiêu kinh doanh hàng năm, các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc xác định nhu cầu cần tuyển dụng nhân sự với các chức danh gửi lên Phòng Tổ chức Cán bộ. Sau khi được Phòng Tổ chứa Cán bộ thông báo phê duyệt kế hoạch nhân sự (trên cơ sở phê duyệt của Tổng Giám đốc), các chi nhánh và các đơn vị trực thuộc tự thực hiện việc tuyển dụng theo nhu cầu và kế hoạch đã được phê duyệt.

Hình thức đăng tuyển dụng chủ yếu thông qua website của Vietcombank kết hợp với quảng cáo qua báo chí. Số lượng ứng viên biết thông tin ứng tuyển qua website chiếm hơn 40% tổng số ứng viên chứng tỏ các ứng viên có quan tâm đến thông tin tuyển dụng của Vietcombank. Để đảm bảo hiệu quả công tác tuyển dụng, Vietcobank đã thực hiện việc đăng báo chí để tuyển dụng đối với tất cả các vị trí tuyển dụng. Riêng đối với chức danh quản lý, Vietcombank chủ yếu đề bạt bổ nhiệm từ bên trong nội bộ.

Trong năm 2011, số lượng nhân sự tuyển mới là 1.150 người. Trong năm này, tỷ lệ số lượng ứng viên được ký Hợp đồng chính thức/Tổng số nhu cầu tuyển dụng chiếm tỷ lệ hơn 97% và tỷ lệ nhân viên tân tuyển nghỉ việc/Tổng số nhân viên tân tuyển là 3%. Như vậy, công tác tuyển dụng của Vietcombank đáp ứng tương đối đầy đủ nhu cầu nhân sự theo sự phê duyệt của Phòng Tổ chức Cán bộ.

Qua khảo sát thực tế tại Vietcombank việc thực hiện công tác tuyển dụng còn những điểm hạn chế sau :

 Công tác tuyển dụng của Vietcombank chỉ mang tính đối phó, phục cho nhu cầu thiếu hụt nhân sự của các phòng ban, chi nhánh vá các đơn vị trực thuộc, chưa thực hiện quy trình hoạch định NNL để thu hút được những ứng viên giỏi, đáp ứng được nhu cầu trong dài hạn. Đặc biệt, do còn ảnh hưởng cơ chế nhà nước quản lý toàn bộ về vốn, nhân sự nên trong tuyển dụng còn có chế độ ưu tiên con em trong

ngành, đôi khi thiếu tính công khai, minh bạch trong tuyển dụng.

 Việc tuyển dụng không được thực hiện đồng bộ do các chi nhánh và các đơn vị trực thuộc được chủ động công bố thông tin tuyển dụng, tự quyết định các yêu cầu của ứng viên và dễ phát sinh tiêu cực trong tuyển dụng do quyền tuyển dụng phụ thuộc hoàn toàn và lãnh đạo của chi nhánh và các đơn vị trực thuộc.

 Nguồn ứng viên tuyển dụng cho các chức danh từ cấp trưởng phòng trở lên chủ yếu từ cán bộ đang công tác tại các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc, dẫn đến không thu hút được người giỏi từ bên ngoài hay các ngân hàng đối thủ cạnh tranh có nhu cầu chuyển đổi công việc.

2.2.4. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực‌

2.2.4.1. Hội nhập vào môi trường làm việc

Việc hội nhập với môi trường làm việc mới hiện là một khó khăn khá phổ biến ở các doanh nghiệp còn mang năng tính nhà nước như Vietcombank.

Đối với các ứng viên nội bộ được chuyển sang vị trí mới (ngang chức hoặc lên chức) sẽ vấp phải sự đố kỵ của các nhân viên lâu năm nhưng chưa có cơ hội thăng tiến (có thể do quy định của Nhà nước về trình độ, bằng cấp, chỉ tiêu,…). Do đó, việc thích ứng với môi trường mới, công việc mới còn khó khăn do thiếu sự thừa hưởng, chỉ bảo từ các nhân viên lâu năm, nhiều kinh nghiệm, nhiểu tuổi nhưng đang mang chức vụ thấp.

Đối với các ứng viên mới từ nguồn tuyển dụng bên ngoài, do tâm lý ngại va chạm, sức ỳ của tâm lý mạnh ai nấy sống nên việc được hỗ trợ về tài liệu, kinh nghiệm làm việc, quy trình, nội quy,…còn miễn cưỡng, chỉ thực hiện theo phân công của cấp cao hơn.

2.2.4.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Qua thực tế tại Vietcombank, trong năm 2011, tại hệ thống ngân hàng đã tổ chức cho gần 5.000 lượt nhân viên toàn hệ thống tham gia, các khóa đào tạo chủ yếu về việc cập nhật các văn bản pháp luật liên quan lĩnh vực ngân hàng và giới

thiệu các sản phẩm mới của hệ thống.

Riêng đối với nhân viên của Vietcombank, được ngân hàng tạo điều kiện cho tham gia các lớp đào tạo chủ yếu là cập nhật pháp luật trong lĩnh vực ngân hàng, triển khai các kế hoạch kinh doanh mới hoặc giới thiệu sản phẩm mới, ngân hàng chưa có chương trình đào tạo nâng cao về kỹ năng nghiệp vụ, nâng cao kiến thức phân tích báo cáo tài chính doanh nghiệp, hay các kỹ năng về thẩm định giá bất động sản, tài sản thế chấp thực hiện tín dụng,…

Vietcombank có xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo và hỗ trợ kinh phí cho nhân viên học lên các chương trình cao hơn (như thạc sĩ, tiến sĩ) trong nước và ngoài nước, nhưng chưa được chú trọng, đến nay chưa có cán bộ của các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc nào được ngân hàng tài trợ tham gia lớp đào tạo cấp cao tại nước ngoài. Công tác quy hoạch các cấp lãnh đạo dài hạn chưa quan tâm đến việc lên kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ để đáp ứng khi bổ nhiệm, mà hầu hết cán bộ tự đào tạo chiếm đa số.

Đối với nhân viên mới, sau khi được tuyển dụng của ban nhân sự, các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc được tiếp nhận số lượng nhân viên theo nhu cầu đăng ký của đơn vị mình. Công tác đào tạo, bồi dưỡng sẽ do từng phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc thực hiện, các nhân viên chủ yếu tiếp thu kiến thức từ kinh nghiệm và kiến thức của người hướng dẫn nghiệp vụ được phân công, từ đó với cùng một công việc được phân công nhưng nhân viên mới sau thời gian thử việc sẽ thu được những kiến thức khác nhau và khả năng tiến hành công việc chắc chắn cũng khác nhau.