Áp Dụng Phương Thức Trả Lương Linh Hoạt Phải Đồng Thời Với Cải Tiến Cơ

quan trọng hơn là bảo đảm an toàn người và thiết bị kỹ thuật trên dây chuyền, không để phát sinh những sai sót có thể ảnh hưởng đến hiệu quả chung.

+ Đào tạo, bồi dưỡng phát triển chất lượng đội ngũ kiểm tra nghiệm thu đánh giá kết quả thực hiện công việc :

 Nâng cao tay nghề độ trình độ chuyên môn kỹ thuật;

 Đề cao tinh thần trách nhiệm;

 Tổ chức hợp lý các hoạt động kiểm tra nghiệm thu.

3.3.3. Nhóm các giải pháp khác

3.3.3.1. Áp dụng phương thức trả lương linh hoạt phải đồng thời với cải tiến cơ chế quản lý và nâng cao năng lực điều hành cấp Tập đoàn.

Phương thức trả lương linh hoạt mặc dù không còn là mới mẻ đối với nhiều tập đoàn kinh doanh trên thế giới, nhưng lại cần sự thống nhất cao về mục tiêu, cách thức thực hiện, và đặc biệt là một cơ chế mền dẻo, một sự điều hành có hiệu lực. Các chính sách được vận dụng trong phương thức trả lương linh hoạt, phải kết hợp chặt chẽ giữa yêu cầu của thị trường và những ý đồ chủ quan của Chính phủ và Tập đoàn. Các biện pháp chỉ đạo, điều hành phải thống nhất giữa những mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn, giữa mục tiêu chung của Tập đoàn với những mục tiêu cụ thể của từng đơn vị, lấy mục tiêu chung, lợi ích chung làm chủ đạo. Sự linh hoạt trong cơ chế quản lý, chỉ đạo của cấp Tập đoàn cũng là điều kiện cần thiết cho hiệu quả đạt được của phương thức trả lương linh hoạt. Với ý nghĩa đó, luận án nêu các biện pháp sau:

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 244 trang tài liệu này.

Thứ nhất, hoàn thiện tổ chức sắp xếp lao động từ Tập đoàn đến các đơn vị thành viên theo yêu cầu khoa học và thực tiễn.

Tổ chức lao động khoa học là một nhân tố để tăng năng suất lao động góp phần đáp ứng yêu cầu của nguyên tắc: tốc độ tăng năng suất lao động phải lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Đồng thời tổ chức lao động khoa học (trong đó có vấn đề tổ chức lao động linh hoạt) là nền tảng thực hiện phương thức trả

lương linh hoạt. Vì vậy, cải tiến và hoàn thiện tổ chức lao động trong Tập đoàn Dầu khí Việt nam có thể đạt được hiệu quả nhiều mặt. Luận án đề xuất:

Đẩy mạnh phân công và hợp tác lao động ở dây chuyền sản xuất chính và các công việc phục vụ. Khoan và khai thác dầu khí là dây chuyền sản xuất chính, với yêu cầu hoạt động liên tục 24h/ngày và 365 ngày/năm. Mọi nguồn lực phục vụ cho dây chuyền cũng đòi hỏi hoạt động hết công suất và không ngừng, không nghỉ. Các bộ phận làm việc trên dây chuyền được tổ chức theo kíp và thực hiện đảo ca liên tục. Quy chế hiệp tác lao động trở thành kỷ luật thép đối với các kíp thay đổi nhau làm việc trên dây chuyền. Hầu hết lao động đảm đương các chức danh trên dây chuyền sản xuất chính, đều có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, một số có kinh nghiệm và phương pháp làm việc tiên tiến ngang mức yêu cầu tại những vị trí vốn vẫn do lao động nước ngoài đảm nhận. Tất cả lao động làm việc trên dây chuyền đều nắm vững yêu cầu của công việc, có tinh thần trách nhiệm, có ý thức kỷ luật. Để đẩy mạnh phân công và hiệp tác lao động, cần tập trung vào các biện pháp sau:

- Khuyến khích khả năng kiêm nhiệm của lao động trên dây chuyền chính và các dây chuyền phục vụ, phụ trợ bằng việc tăng cường đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, kết hợp chặt chẽ các biện pháp cải tiến tổ chức lao động (đặc biệt là tổ chức làm việc theo nhóm) với chính sách trả lương linh hoạt.

- Tiếp tục hoàn thiện các hình thức giao khoán tiền lương linh hoạt theo nhóm; gắn kết quan hệ phân công và hợp tác lao động của nhóm với kết quả công việc; gắn kết lợi ích đạt được của từng thành viên với lợi ích chung của nhóm.

- Đề cao các hình thức giáo dục ý thức trách nhiệm của người lao động đối với công việc; giáo dục tinh thần đoàn kết, hợp tác cùng lĩnh vực; duy trì và phát huy các biện pháp tự đào tạo hoặc đào tạo lẫn nhau trong quá trình thực hiện công việc. Các nhiệm vụ này, do cấp Tập đoàn hướng dẫn và các đơn vị thành viên trực tiếp thực hiện.

- Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn chức danh cho tất cả các công việc trong dây chuyền sản xuất chính cũng như dây chuyền phục vụ, phụ trợ, làm cơ sở cho hoàn thiện phân công và hợp tác lao động. Nhiệm vụ này do cấp Tập đoàn thực hiện.

Thứ hai, đổi mới và hoàn thiện bộ máy tham mưu, giúp việc về nhân sự và tiền lương cấp Tập đoàn. Những bộ phận phải tăng cường cán bộ và hoàn thiện chức năng hoạt động là:

+ Bộ phận nghiên cứu, đề xuất và hướng dẫn thực thi về kế hoạch lao động-tiền lương cấp Tập đoàn, trong đó có nhiệm vụ tổ chức lao động linh hoạt và tổ chức trả lương linh hoạt.

+ Bộ phận theo dõi và phân tích những biến động về giá cả các loại nguồn nhân lực trên thị trường, mà trước hết là giá chào của các tổ chức cung ứng dịch vụ lao động quốc tế.

+ Bộ phận nghiên cứu, phân tích và đề xuất những cải tiến, điều chỉnh và hoàn thiện công tác định mức lao động, hệ thống chức danh và vấn đề phân công hiệp tác lao động trên các dây chuyền sản xuất, khai thác dầu khí.

Thứ ba, đổi mới cơ chế quản lý lao động-tiền lương, thực hiện triệt để việc phân cấp nhiệm vụ tổ chức phương thức trả lương linh hoạt cho các đơn vị thành viên theo nguyên tắc: Tập đoàn thống nhất chủ trương, duyệt phương án, cấp đơn vị thành viên chủ động đề xuất và chịu hoàn toàn trách nhiệm trong tổ chức thực hiện. Những khó khăn, vướng mắc trong quá trình thực hiện phải được giải quyết tại từng đơn vị thành viên theo hoàn cảnh cụ thể và những đặc thù của công việc.

Thứ tư, đội ngũ cán bộ, chuyên viên về lao động tiền lương cấp Tập đoàn cần thường xuyên được cập nhật các thông tin về thị trường lao động cung ứng nhân lực chất lượng cao cho ngành dầu khí, được tiếp cận kinh nghiệm thực tế quản lý và điều phối lao động tiền lương của một số tập đoàn dầu khí mạnh trên

thế giới như: BP, Petronas, Sell… Cán bộ chuyên môn đảm đương các nhiệm vụ trên cần được bồi dưỡng thêm những kiến thức về sản xuất khai thác dầu khí, về tổ chức các dây chuyền khoan, khai thác và phục vụ trên các giàn khoan biển, về các loại kỹ thuật hiện đại đang được ứng dụng trong sản xuất, khai thác dầu khí. Quá trình đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện dưới hình thức kết hợp giữa các hội nghị chuyên đề, các dự án trong nước với chương trình hợp tác với các tổ chức đào tạo của quốc tế về nguồn nhân lực dầu khí.

Thứ năm, nghiên cứu, xây dựng Trung tâm cung ứng dịch vụ lao động chuyên môn kỹ thuật cao tập trung cấp Tập đoàn, nhằm thu gom các đầu mối cung ứng hiện nay phân tán ở nhiều đơn vị. Hiện tại, Tập đoàn đang có những thuận lợi có thể sớm hình thành loại Trung tâm này:

Một là, về cơ sở vật chất, có thể phát triển và mở rộng Trường Cao đẳng nghề dầu khí, Công ty cổ phần Dịch vụ và cung ứng lao động Dầu khí, tiến hành đầu tư hiện đại hoá trang thiết bị, ngang tầm với một đơn vị đào tạo và cung ứng nhân lực cấp khu vực và quốc tế.

Hai là, phát triển đội ngũ cán bộ, chuyên gia hiện đang làm công tác đào tạo bồi dưỡng, bao gồm cả đội ngũ giáo viên trong nước và chuyên gia nước ngoài có nhiều kinh nghiệm trong việc đào tạo nhân lực dầu khí chất lượng cao.

Ba là, xây dựng, phát triển và hoàn thiện các chương trình đào tạo cho các ngành nghề mà thị trường dầu khí khu vực và quốc tế đang cần.

Bốn là, thu thập thông tin của thị trường lao động dầu khí, dự báo nhu cầu nhân lực dầu khí, trong đó có lao động dịch vụ dầu khí làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch cung ứng nhân lực và đào tạo bồi dưỡng nâng cao chất lượng nhân lực dầu khí đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của ngành Dầu khí nói chung và Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam nói riêng.

Nếu ý tưởng trên được thực hiện, sẽ góp phần giải quyết được nhiều mâu thuẫn, ách tắc trong khâu cung ứng dịch vụ lao động, đó là:

+ Tập trung hoá thị trường, thống nhất đầu mối quản lý và điều hành, tiến tới có thể hạch toán toàn diện ở khâu cung ứng các dịch vụ lao động.

+ Hạn chế sự chia cắt trên thị trường lao động, do những nguồn cung ứng phân tán và những thông tin không thống nhất về giá cả và các điều kiện cung ứng gây ra.

+ Tập đoàn chủ động kế hoạch hoá và đẩy mạnh chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực dầu khí, không chỉ phục vụ tại Việt nam mà có thể cung ứng cho các nhà thầu dầu khí quốc tế.

Đương nhiên, trong các hoạt động khai thác và kinh doanh dầu khí có hàng nghìn các ngành nghề khác nhau, những yêu cầu về đào tạo cũng khác nhau và nhu cầu của sản xuất đối với từng ngành nghề cũng không giống nhau. Vì vậy đơn vị cung ứng lao động kỹ thuật dầu khí tập trung cũng có thể được tổ chức như một dây chuyền khép kín, gồm cả cả đầu vào, đào tạo, cung ứng, tái đào tạo và bồi dưỡng. Các tổ chức cung ứng dịch vụ lao động quốc tế có thể cung cấp cho Tập đoàn những kinh nghiệm cần thiết.

3.3.3.2. Đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực dầu khí.

Đào tạo, bồi dưỡng là điều kiện quyết định cho sự phát triển của nguồn nhân lực. Đào tạo là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới đã xem đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực như là một hình thức đầu tư có tính chiến lược, khôn ngoan và hứa hẹn nhiều cơ hội sinh lợi. Để phát huy ưu thế và tính hiệu quả của phương thức trả lương linh hoạt, ngoài yêu cầu về sự hoàn thiện của cơ chế quản lý, sự đổi mới và nâng cao năng lực điều hành của Tập đoàn, không thể không đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực. Luận án nêu các biện pháp:

Một là, tiến hành rà soát, phân tích đánh giá toàn diện về quy mô và thực trạng chất lượng của nguồn nhân lực trong Tập đoàn. Đây là việc làm rất cần thiết, vì trong những năm tới, Tập đoàn sẽ phát triển mạnh mẽ công tác khoan,

khai thác dầu khí không chỉ trong nước mà còn mở rộng ra nước ngoài. Do đó đòi hỏi nguồn nhân lực phát triển tăng cả số lượng và chất lượng để đáp ứng yêu cầu hiện nay khi Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam đang hội nhập với thị trường dầu khí khu vực và quốc tế, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá của đất nước. Rà soát, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực cũng là tiền đề của công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực. Nhiệm vụ này trước hết được quán triệt thành chủ trương của Tập đoàn và triển khai cụ thể tại tất cả các đơn vị thành viên, do các đơn vị thành viên thực hiện.

Hai là, xây dựng chiến lược đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực dầu khí trung hạn và dài hạn. Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực vừa dựa trên cơ sở dự báo về tiềm năng phát triển công nghiệp dầu khí Việt nam, xu hướng vận động của thị trường lao động dầu khí khu vực và thế giới, vừa dựa trên nhu cầu đào tạo và khả năng thực tế của Tập đoàn. Những nội dung thiết yếu nhất mà chiến lược phải xác định đó là:

+ Nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hàng năm và những năm tiếp

theo.

+ Quy mô, cơ cấu ngành, nghề đào tạo bồi dưỡng (có tính đến việc cung

ứng lao động dầu khí cho các nhà thầu dầu khí khu vực và thế giới).

+ Khả năng đáp ứng của Tập đoàn đối với chiến lược đào tạo về các mặt như: vốn, trường sở, đội ngũ giáo viên, trang thiết bị thực hành, giáo trình, tài liệu, nội dung chương trình…

Ba là, đẩy mạnh đa dạng hoá các loại hình và ngành, nghề đào tạo. Có hàng nghìn các công việc khác nhau trong dây chuyền sản xuất kinh doanh dầu khí, mỗi công việc quy định một loại lao động có nghề, kỹ năng tương ứng để thực hiện. Nhưng cũng có nhiều công việc có quan hệ về kỹ thuật với nhau, được tổ chức trên cùng một không gian và yêu cầu tính kế tiếp về thời gian thực hiện, nên có thể bố trí lao động kiêm nhiệm. Điều đó, đặt ra yêu cầu và đa dạng hoá loại hình và ngành nghề đào tạo theo hướng:

+ Phát triển ngành, nghề đào tạo bám sát từ nhu cầu thực tiễn sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam. Ưu tiên những ngành nghề có nhu cầu cao về lao động kỹ thuật và các loại lao động phục vụ cho dây chuyền khoan, khai thác dầu khí. Kết hợp đồng bộ cả đào tạo, bồi dưỡng lao động dịch vụ kỹ thuật dầu khí với các chuyên gia làm công tác quản lý. Việc đào tạo lại và bồi dưỡng cán bộ quản lý do một trung tâm đào tạo, bồi dưỡng của Tập đoàn là rất cần thiết.

+ Đào tạo trong nước kết hợp với bồi dưỡng ở nước ngoài, trước hết cho đội ngũ chuyên gia kỹ thuật. Phát huy hình thức tự đào tạo, bồi dưỡng và học hỏi kinh nghiệm của các chuyên gia nước ngoài, ngay trên dây chuyền sản xuất kinh doanh dầu khí. Phấn đấu để sau vài năm nữa lao động Việt nam có thể thay thế tất cả lao động nước ngoài hịên nay còn phải thuê.

Bốn là, đổi mới tư duy về chiến lược đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có trình độ cao của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam là tài nguyên quý hiếm của quốc gia, cần cho sản xuất kinh doanh hiện tại và là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam trong tương lai. Vì vậy, chiến lược đào tạo và bồi dưỡng không chỉ nhằm cung cấp nhân lực cho công việc khoan, khai thác dầu khí ở thềm lực địa việt nam, mà còn tiến tới dịch vụ cung ứng lao động kỹ thuật dầu khí cho các nhà thầu dầu khí khu vực và thế giới. Do vậy khảo sát thị trường, dự báo triển vọng của dầu khí khu vực và thế giới là công việc cần thực hiện; đào tạo cơ bản và có hệ thống để phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam là chiến lược dài hạn.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Với phương pháp nghiên cứu khoa học, bảo đảm tính biện chứng, logic, sát thực, đi từ cả lý luận và thực tiễn, toàn diện trong chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025, chương 3 luận án đã trình bày quan điểm, các giải pháp để hoàn thiện phương thức trả lương linh hoạt cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam trong bối cảnh ngành Dầu khí Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ trong nước và tích cực tham gia hội nhập quốc tế.

Trong chương 3, tác giả luận án đã trình bày chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025; các quan điểm nhằm phát huy ưu thế của phương thức trả lương linh hoạt cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam; các giải pháp nhằm hoàn thiện phương thức trả lương linh hoạt cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.

Các quan điểm và giải pháp được xây dựng trên cơ sở khoa học, đảm bảo logic trong lập luận và phân tích. Nhiều giải pháp mới và có tính đột phá trong việc hoàn thiện phương thức trả lương linh hoạt cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.