Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020

Nâng cao hiệu quả

các hoạt động

Nâng cao sự thỏa

mãn khách hàng

Tổng thể được xây dựng như sau:

Nâng cao chất lượng

LỢI THẾ CẠNH TRANH:

Chi phí thấp Sự khác biệt

Đổi mới

Hình 1.2. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: M.Porter, "Competitive Advantage", 1985)

Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được ba điều

kiện như sau:

- Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì rất dễ dàng bị các đối thủ bắt chước trong khi những lợi thế cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì các đối thủ khó có thể bắt chước được.

- Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì các đối thủ

càng khó bắt chước.

- Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh

tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.

1.1.4. Khái niệm năng lực cạnh tranh

Theo quan điểm cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của một ngành hay một công ty, người ta dựa vào lợi thế so sánh về chi phí và năng suất. Nếu ngành hay công ty nào đạt được chi phí thấp, năng suất cao sẽ giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường và thu được nhiều lợi nhuận do đó nâng cao năng lực cạnh tranh cũng chính là việc hạ thấp chi phí và nâng cao năng suất.

Theo quan điểm quản trị chiến lược của Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào khả năng khai thác năng lực độc đáo của mình để tạo ra sản phẩm có giá trị thấp và sự dị biệt của sản phẩm tức là bao gồm các yếu tố vô hình.

NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt do đó năng lực cạnh tranh của NHTM có nhiều điểm giống với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Cho nên, theo PGS.TS. Nguyễn Thị Quy, năng lực cạnh tranh của NHTM có thể được định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”.

1.1.5. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, việc nâng cao năng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Bởi suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một hoạt động không thể thiếu trong định hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.

Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm đem lại lợi ích riêng cho doanh nghiệp mình mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành, phục vụ tốt nhu cầu khách hàng và nền kinh tế của đất nước.

1.2. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng là thể hiện thực lực và lợi thế của ngân hàng so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp bao gồm:

Các nguồn tài chính:

Năng lực tài chính của NHTM được thể hiện thông qua quy mô tổng tài

sản, quy mô vốn tự có và các chỉ số phản ảnh hiệu quả trong kinh doanh như chất lượng tài sản nợ, tài sản có…

Một khi NHTM kiểm soát tốt chất lượng tài sản nợ, tài sản có của mình cũng như quy mô vốn để đáp ứng đầy đủ các mục tiêu kinh doanh của mình thì sẽ làm cho năng lực tài chính càng trở nên lành mạnh

Bất kỳ một đơn vị kinh doanh nào cũng cần có một tình hình tài chính lành mạnh, quy mô tài sản đủ lớn để thực hiện những mục tiêu kinh doanh của mình. Đối với NHTM thì năng lực tài chính tốt sẽ tạo được niềm tin cho khách hàng, dễ dàng huy động vốn, tăng được tối đa số tiền trên mỗi món vay. Năng lực tài chính của một ngân hàng thường biểu hiện qua các mặt:

+ Khả năng mở rộng nguồn vốn chủ sở hữu: Vốn chủ sở hữu còn có vai trò tạo khả năng cho ngân hàng vượt qua những khó khăn để tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động. Vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ tạo điều kiện cho ngân hàng áp dụng những chiến lược kinh doanh có mức độ mạo hiểm cao nhằm thu được lợi nhuận kỳ vọng cao hơn, trong khi đó nếu vốn chủ sở hữu thấp sẽ giảm đi đáng kể tính năng động của ngân hàng. Vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ giúp cho ngân hàng có điều kiện trang bị thêm những tài sản cố định như công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại nhằm hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Bên cạnh đó, tỷ lệ an toàn vốn cũng rất quan trọng vì nó là thước đo cơ bản để các nhà quản lý ngân hàng đánh giá sự lành mạnh về tài chính của một ngân hàng. Nếu một ngân hàng có hệ số an toàn vốn tối thiểu thấp dưới mức 9% thì xem như thiếu khả năng hoạt động bình thường và bị buộc phải giám sát đặc biệt.

+ Khả năng sinh lời: Lợi nhuận hay khả năng sinh lời, là thước đo đánh giá năng lực hoạt động của một ngân hàng qua các chỉ tiêu như: giá trị tuyệt đối của lợi nhuận trước thuế, tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận, cơ cấu của lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có

+ Khả năng phòng ngừa và chống rủi ro:

Các nguồn vật chất - công nghệ:

Là thành phần quan trọng nhất trong các yếu tố về cơ sở hạ tầng cần thiết trong ngân hàng. Máy móc thiết bị tự động giúp rút ngắn thời gian thao tác, tăng độ chính xác, tiện lợi của các dịch vụ ngân hàng, công nghệ là điều kiện mang tính cơ

sở để các ngân hàng triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Công nghệ trong ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng.

Năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng đổi mới của các công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế.

Các nguồn danh tiếng:

Do sản phẩm dịch vụ ngân hàng có đặc tính vô hình, nên trong kinh doanh, ngân hàng phải dựa trên cơ sở lòng tin. Uy tín của ngân hàng sẽ tạo niềm tin khách hàng để họ đến giao dịch. Chính vì thế một ngân hàng có uy tín cao sẽ có lợi thế trong cạnh tranh thu hút khách hàng

Nguồn nhân sự:

Đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, là nguồn lực không thể thiếu ở bất kỳ tổ chức nào. Năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ gắn bó với doanh nghiệp, ý thức và tác phong làm việc.

Trình độ hay kỹ năng của nhân viên là chỉ tiêu quan trọng thể hiện chất lượng nguồn nhân lực, nhưng động cơ phấn đấu và mức độ gắn bó của nhân viên cũng là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh ngân hàng có lợi thế về nguồn nhân lực của mình hay không. Nếu một ngân hàng có tốc độ lưu chuyển nhân viên cao thì sẽ không có lợi thế vì việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên ngân hàng rất tốn kém cả về thời gian và công sức. Chính vì vậy đánh giá về nguồn nhân lực cũng bao gồm cả việc đánh giá các chỉ tiêu: mức lương bình quân, chế độ thưởng.

Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng:

Một ngân hàng có nhiều chủng loại sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là ngân hàng có lợi thế cạnh tranh. Sự đa dạng hóa về sản phẩm, dịch vụ vừa tạo cho ngân hàng phát triển ổn định hơn vừa giúp ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Vấn đề đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ cũng phải phù hợp với nguồn lực hiện có nếu không sẽ không mang lại hiệu quả cao.

Ngoài ra, hệ thống mạng lưới hoạt động cũng rất quan trọng đối với hoạt động của ngân hàng, đặc biệt là hiện nay khi các dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển và hệ thống công nghệ thông tin vẫn chưa đáp ứng được cho khả năng triển khai hệ thống ngân hàng hiện đại

Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức:

Năng lực quản lý thể hiện ở mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của ban điều hành cũng như hội đồng quản trị đối với việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Chính sách tiền lương và thu nhập đối với tập thể nhân viên, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ.

Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân hàng, phù hợp với đặc trưng của ngành và yêu cầu của thị trường hay không. Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc, mối quan hệ giữa các bộ phận….

Hiệu quả của cơ chế quản lý không chỉ phản ánh ở số lượng phòng, ban, sự phân cấp giữa các phòng mà còn phụ thuộc vào mức độ phối hợp giữa các phòng, các đơn vị trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, các nghiệp vụ thực hiện hàng ngày và khả năng thích nghi của cơ cấu trước những biến động của ngành hay biến động của môi trường vĩ mô.

Trong quá trình hoạt động của ngân hàng, các tiêu chí trên luôn bổ sung cho nhau và thay đổi dưới tác động của môi trường. Việc phân tích, đánh giá chúng được tiến hành đồng bộ và thường xuyên để có các giải pháp khắc phục kịp thời nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.3. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, cần phải xác định các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố giá cả sản phẩm và dịch vụ, chất lượng sản phẩm và bao gói, kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng, thông tin và xúc tiến thương mại, năng lực

nghiên cứu và phát triển, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp, trình độ lao động, thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần, vị thế tài chính, năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Đây là phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể. Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứu vận dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh ( Competitive Profile Matrix) sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ các lợi thế cạnh tranh của mình , từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược phù hợp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Thông thường, khi áp dụng phương pháp này, việc cho điểm và tính trọng số các yếu tố thường do chủ quan của cá nhân hay tập thể tham gia xây dựng ma trận nên ít nhiều thiếu khách quan, cho nên việc tổng hợp số liệu điều tra từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến trực tiếp của khách hàng mới có thể đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận.

Phương pháp này thường bao gồm các công việc sau:

- Thu thập các thông tin cần thiết tác động đến hoạt động doanh nghiệp.

- Chọn lọc và xử lý thông tin.

- Đưa ra những dự báo diễn biến các yếu tố môi trường có khả năng tác động đến doanh nghiệp.

- Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường bên ngoài, bên trong.

- Phân tích định tính: sử dụng phương pháp chuyên gia để nhận định các

yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp.

- Phân tích định lượng: phương pháp định lượng sử dụng phương pháp lập

ma trận hình ảnh cạnh tranh ( Competitive Profile Matrix)

* Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bên cạnh đánh giá vị thế cạnh tranh của ngân hàng so với đối thủ bằng định tính, người ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Phương pháp này cho phép so sánh trực tiếp giữa ngân hàng được nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh.

Quy trình đánh giá

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành ngân hàng (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu

tố đó với điểm số phân loại tương ứng.

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.

Bảng 1.2. Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh

STT	Các yếu tố	Mức độ quan trọng	Ngân hàng A		Ngân hàng B		Ngân hàng C
STT	Các yếu tố	Mức độ quan trọng	Điểm	Điểm quan trọng	Điểm	Điểm quan trọng	Điểm	Điểm quan trọng
1	Yếu tố 1
2	Yếu tố 2
3	…
N	Yếu tố n
	Tổng cộng	1.00		XX		YY		ZZ

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 48 trang tài liệu này.

Nhận xét, công cụ đánh giá bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh ngân hàng giúp các ngân hàng đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường.

XÂY DỰNG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ

(Thông thường từ 10 đến 20 yếu tố)

ĐẶT VẤN ĐỀ

(Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá)

XÁC ĐỊNH THANG ĐIỂM, TRỌNG SỐ

LỰA CHỌN

CHUYÊN GIA

GỬI CÂU HỎI CHO CÁC

CHUYÊN GIA

Lưu đồ quá trình đánh giá như sau:

CÁC CHUYÊN GIA TRẢ LỜI CÂU HỎI

THU THẬP, PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ĐÁNH

GIÁ CỦA CHUYÊN GIA

TỔNG KẾT

Hình 1.3. Quy trình thực hiện phương pháp chuyên gia

và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp (Core competencies)

Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng năng lực cốt lõi là năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu nêu: năng lực cốt lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động và mang đến cho doanh nghiệp những đặc thù riêng biệt.

Trên thực tế có nhiều khái niệm vê năng lực cốt lõi, theo tác giả năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ về hiệu quả, chất lượng đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Các nguồn lực tạo nên năng lực cốt lõi gồm nguồn lực hữu hình như tay nghề, trình độ nhân viên, thiết bị máy móc, quy trình công nghệ và nguồn lực vô hình như uy tín thương hiệu, sự tin cậy và lòng trung thành của người tiêu dung…

Tóm lại, nhờ năng lực lõi, doanh nghiệp có khả năng làm khác biệt hóa doanh nghiệp này so với doanh nghiệp khác. Việc nâng cao năng lực lõi giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Qua nội dung chính trong chương 1, tác giả đã nêu lên các khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, những yếu tố tác động gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, môi trường nội bộ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, khái niệm năng lực cốt lõi làm cơ sở để lập các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong nhằm định lượng các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

Đây là hướng đi giúp tác giả có cơ sở lý luận để đánh giá tổng quan ngành ngân hàng Việt Nam và nhận dạng đối thủ cạnh tranh chính, vị thế cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội trong ngành và phân tích các các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội thời gian qua trong chương tiếp theo.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

Trong chương 2, bài nghiên cứu sẽ sử dụng nghiên cứu định tính và phương pháp chuyên gia để xác định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng Thương mại, đồng thời phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội, xác định điểm mạnh, điểm yếu của MB, xác định các nguồn lực cốt lõi của MB để từ đó đưa ra các giải pháp duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh của MB.

2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

2.1.1. Lịch sử hoạt động

Với mục tiêu ban đầu là đáp ứng nhu cầu các dịch vụ tài chính cho các các doanh nghiệp Quân đội, ngày 4 tháng 11 năm 1994, MB đã ra đời và chính thức đi vào hoạt động theo giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh số 0100283873 ngày 30 tháng 9 năm 1994 do Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp và giấy phép số 00054/NH-GP ngày 14 tháng 9 năm 1994 của NHNN Việt Nam.

Trải qua gần 19 năm hoạt động, MB ngày càng phát triển lớn mạnh với định hướng trở thành một tập đoàn với ngân hàng mẹ MB ( một trong số NHTMCP hàng đầu Việt Nam) và các công ty con hoạt động kinh doanh hiệu quả, từng bước khẳng định là các thương hiệu có uy tín trong ngành dịch vụ tài chính ( ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán) và bất động sản tại Việt Nam. Với dịch vụ và sản phẩm đa dạng, MB phát triển mạnh mẽ và nhanh chóng mở rộng hoạt động của mình ra các phân khúc thị trường mới bên cạnh thị trường truyền thống ban đầu. Trong vòng 6 năm qua, MB liên tục được NHNN Việt Nam xếp hạng A - tiêu chuẩn cao nhất do NHNN Việt Nam ban hành.

Với số vốn điều lệ khi thành lập chỉ có 20 tỷ đồng, chủ yếu là từ vốn góp của các cổ đông sáng lập cùng với 25 nhân sự, đến nay số vốn điều lệ đã tăng 500 lần, đạt hơn 11.000 tỷ đồng với hàng vạn cổ đông cùng hơn 5.200 cán bộ nhân viên đang làm việc tại MB. MB hiện nay đã có năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh vững mạnh, tuân thủ các chỉ tiêu an toàn vốn do NHNN Việt Nam quy định đồng thời không ngừng đáp ứng nhu cầu mở rộng của ngân hàng trong tương lai. Tổng tài sản

của MB không ngừng gia tăng, đạt 175.610 tỷ đồng. Hiện nay , xét về tổng tài sản và vốn điều lệ, MB là một trong những ngân hàng TMCP trong nước có quy mô lớn.

2.1.2. Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của MB

2.1.2.1. Tầm nhìn

Trở thành một trong những ngân hàng tốt nhất Việt Nam, hường tới vị trí trong top 3, với định vị là một ngân hàng cộng đồng, có đội ngũ nhân viên thân thiện và điểm giao dịch thuận lợi.

2.1.2.2. Phương châm chiến lược

Tăng trưởng mạnh, tạo sự khác biệt và bền vững bằng văn hóa kỷ luật, đội

ngũ nhân sự tinh thông về nghiệp vụ, cam kết cao và được tổ chức khoa học.

2.1.2.3. Giá trị cốt lõi

Giá trị của MB không nằm ở tài sản mà là ở những giá trị tinh thần mà mỗi thành viên MB luôn coi trọng và phát huy bao gồm 6 giá trị cơ bản:

- Tin cậy ( Trustworth)

- Hợp tác ( Teamwork)

- Chăm sóc khách hàng ( Customer care)

- Sáng tạo ( Creative)

- Chuyên nghiệp ( Professional)

- Hiệu quả ( Performance)

2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MB

2.2.1. Năng lực tài chính‌

2.2.1.1. Nguồn lực tài chính

a) Tổng tài sản: đến cuối năm 2013 đạt 180,381 tỷ đồng, tăng 2.72% so với thời điểm đầu năm, tăng 6,5 lần so với năm 2010, tỷ lệ tổng tài sản/vốn điều lệ đạt 16 lần tăng 3% so với năm 2010. Cơ cấu tài sản được được điều hành hợp lý với cấu trúc hài hòa đảm bảo tính sinh lời cao nhưng vẫn đảm bảo khả năng thanh khoản.

b) Vốn chủ sở hữu (vốn tự có): là vốn do các chủ sở hữu đóng góp và được tích lũy trong quá trình kinh doanh một phần dưới dạng lợi nhuận giữ lại. Hoạt động kinh doanh ngân hàng vốn dĩ tiềm ẩn nhiều rủi ro và vốn tự có cao sẽ giúp ngân hàng đảm bảo được năng lực tài chính và dự phòng rủi ro. Quy mô vốn chủ sở hữu càng lớn thì khả năng tự chủ về tài chính và chống đỡ các rủi ro cao hơn nếu không may

xảy ra những cú sốc xuất hiện trong nền kinh tế đặt biệt là trong môi trường kinh doanh với nhiều biến động phức tạp khó dự báo và mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế và các tổ chức kinh doanh trên thế giới ngày càng sâu rộng.

Ban lãnh đạo MB luôn ý thức được tầm quan trọng của việc tăng nhanh năng lực tài chính nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng thông qua tăng nhanh chỉ tiêu vốn chủ sở hữu. đến cuối 2013 thì vốn chủ sở hữu đạt 15,148 tỷ đồng, tăng 17% so 2012.

Bảng 2.1. Tổng tài sản, vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu MB

(đvt: tỷ VNĐ)

Năm	2009	2010	2011	2012	2013
Tổng tài sản	69,008	109,623	138,831	175,612	180,381
Vốn điều lệ	5,300	7,300	7,300	10,300	11,256
Vốn chủ sở hữu	6,888	8,882	9,642	12,865	15,148

(Nguồn: https://www.mbbank.com.vn/nhadautu/Lists/BaoCaoThuongNien/ tai-lieu-bieu-mau.aspx)

Bảng 2.2. Tổng tài sản, vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu một số TCTD năm 2013

(đvt: tỷ VNĐ)

TCTD	VCB	BIDV	MB	STB	ACB
Tổng tài sản	468,994	548,386	180,381	161,378	166,599
Vốn chủ sở hữu	42,386	32,040	15,148	17,064	12,504
Vốn điều lệ	23,174	28,112	11,256	12,425	9,376

(Nguồn: http://ezsearch.fpts.com.vn/Services/StockCompare/)

So với các NHTM trên thị trường, MB có các chỉ số về tổng tài sản, vốn chủ sở hữu, và vốn điều lệ tương đối cao, thể hiện tiềm lực kinh doanh cũng như định hướng xây dựng MB trở thành 1 trong 3 NHTM lớn nhất trong thời gian sắp tới. Tuy nhiên khoảng cách của các chỉ tiêu này giữa các NHTM vẫn chưa cao và có sự phân nhóm rõ rệt so với các NHTM có vốn chi phối của nhà nước như VCB, BIDV. Đây cũng chính là điểm bất lợi về quy mô tài chính của các NHTMCP nói chung và MB nói riêng trong thời gian sắp tới khi NHNN thực hiện đề án tái cơ cấu hệ thống ngân hàng.

Nguyên nhân dẫn đến sự phân nhóm này là do các NHTMCP có vốn nhà nước đều có xuất phát điểm là NHQD, được thành lập từ rất sớm và phục vụ cho các mục đích riêng của nhà nước nhằm hỗ trợ và xây dựng nền kinh tế, cho nên bản thân mỗi ngân hàng cần phải được đầu tư bởi một lượng vốn tương đối lớn. Mặt khác, sau khi thị trường tài chính bùng nổ với sự ra đời hàng loạt NHTM, CTCK.. các ngân hàng này cũng được cổ phần hóa, nhu cầu đầu tư tài sản, huy động thêm vốn hoạt động cũng không ngừng tăng lên để kịp thời cạnh tranh với thị trường..

c) Vốn điều lệ: Mức vốn pháp định của các tổ chức tín dụng được quy định tại nghị định 141/2006/NĐ-CP ngày 22 tháng 11 năm 2006 là các ngân hàng TMCP phải đảm bảo mức vốn điều lệ tối thiểu là 1.000 tỷ đồng chậm nhất vào cuối 2008 và tối thiểu 3.000 tỷ đồng đến cuối năm 2010.

Đến cuối 2013 thì vốn điều lệ của MB là 11,256 tỷ đồng bằng 3.7 lần so với vốn pháp định, , nếu so với một số ngân hàng trong khu vực như: Bangkok (Thái Lan) là 1 05,56 1 tỷ đồng (~5,031 triệu USD), Maybank (Malaysia) là

127 ,764 tỷ đồng (~6,084 triệu USD), PT Bank Central Asia Tbk Indonesia)

là 44 ,625 tỷ đồng (~2,125.9 triệu USD), Woori (Hàn Quốc) là 1 93 ,0 11 tỷ

đồng (~9,191 triệu USD), UOB (Singapore) là 1 97,9 88 tỷ đồng (~9,428 triệu USD) thì vốn của MB là khá nhỏ. Điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của MB trong cuộc chiến giành thị phần với các đối thủ là các chi nhánh NHNN khi thị trường tài chính buộc phải mở cửa theo lộ trình thực hiện những cam kết gia nhập WTO. Tuy nhiên, nếu so sánh trong hệ thống NHTM Việt Nam tại thời điểm này thì MB đang đứng vị trí thứ 2 trong khối NHTMCP, sau Sacombank, và đứng thứ 5 trong hệ thống NHTM Việt Nam.

Qua bảng trên và các nghiên cứu cho thấy quy mô vốn điều lệ và tổng tài sản của MB hiện nay nằm ở mức trung bình khá trong hệ thống NHTM Việt Nam. Việc hạn chế về vốn điều lệ và quy mô sẽ là yếu tố cản trở cho yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh và hiện đại hóa hệ thống trang thiết bị, cơ sở hạ tầng kỹ thuật, công nghệ ngân hàng, phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại đòi hỏi đầu tư lớn và dài hạn làm hạn chế khả năng triển khai các nghiệp vụ như bảo lãnh, tài trợ xuất nhập khẩu, cho vay… cũng như tăng khả năng cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài.