Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020 - 5

Hình thức phỏng vấn có thể áp dụng 1 trong 2 cách sau:

+Ban giám đốc + chuyên gia + ứng viên

+Ban giám đốc + Trưởngphòng ban liên quan + nhân viên giỏi + ứng viên Xây dựng tiêu chí và cơ chế tuyển dụng, hình thức tuyển dụng hợp lý và rõ

rang đối với từng vị trí cán bộ. Đặc thù của MB là tuyển người tập trung vào khối ngành kinh tế, ngân hàng, ngoại thương…Nhưng thực tế MB đầu tư nhiều lĩnh vực mà nghiệp vụ chuyên môn của những ngành đó rất cần thiết. Vì vậy ở những lĩnh vực trọng điểm, quy mô lớn MB nên tuyển cán bộ chuyên ngành. Đặt biệt nên tuyển dụng tất cả các sinh viên giỏi, sinh viên tốt nghiệp thủ khoa tại các trường Đại học Ngân hàng; Đại học Kinh tế và các trường Đại học khác theo những nhu cầu, mục đích tuyển dụng. Và cũng cần tuyển nhân viên chuyên ngành luật phụ trách công việc liên quan pháp lý như xử lý nợ..

3.2.1.2. Đối với đào tạo và đào tạo lại nhân viên

Cần tăng cường hoạt động đào tạo nhằm nâng cao trình độ, bổ sung và cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho các chuyên viên ngân hàng theo từng yêu cầu, mục đích cụ thể; đặc biệt tập trung tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ làm công tác hội nhập quốc tế, công tác chăm sóc khách hàng …nhất là những cán bộ trực tiếp tham gia vào quá trình đàm phán, ký kết hợp đồng quốc tế, cán bộ thanh tra giám sát và cán bộ làm công tác pháp luật quốc tế, cán bộ sử dụng và vận hành công nghệ mới….Cụ thể:

Tại Hội sở chính: Đào tạo kiến thức kinh doanh từng mảng nghiệp vụ, kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý và triển khai bán sản phẩm dịch vụ thông qua mạng lưới chi nhánh và các kênh bán hàng khác.

Tại chi nhánh: Đào tạo về sản phẩm dịch vụ, quy trình tác nghiệp cho cán bộ từng loại hình cụ thể; Đối với các sản phẩm đặc thù như sản phẩm bảo hiểm có thể tổ chức đào tạo chuyên gia về sản phẩm tại chi nhánh; Tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng theo các cấp độ: cán bộ Quan hệ khách hàng CRM và Tư vấn tài chính cá nhân FA, cán bộ đón tiếp khách hàng CSR, cán bộ dịch vụ khách hàng Teller bao gồm: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng… Áp dụng mô hình bán hàng hiện đại cho cán bộ chăm sóc khách hàng,giao dịch viên thay cho mô hình cũ.

3.2.1.3. Đối với việc bố trí, sử dụng nhân viên

Song song với việc đào tạo và đào tạo lại nhân viên. Việc bố trí, sử dụng nhân viên hợp lý sẽ giúp phát huy hết khả năng của từng nhân viên và đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho MB. Muốn vậy thì Lãnh đạo MB cần phải nắm được trình độ và năng lực của nhân viên để có sự phân công lao động hợp lý giữa các bộ phận. Thường xuyên kiểm tra, đánh giá hoạt động của từng bộ phận. Từ đó có thể bố trí lại hoặc luân chuyển nhân viên đến vị trí thích hợp hơn.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 48 trang: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020

Tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo và tự chịu trách nhiệm trong quyết định của mình, như thế có thể qua đó đánh giá năng lực của nhân viên và bố trí công việc phù hợp.

Thường xuyên tổ chức các chương trình đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng như: khách hàng bí mật, thi đua sàn giao dịch… nhằm phát hiện sớm và ngăn chặn kịp thời các hoạt động gây mất hình ảnh MB trong nhận thức khách hàng cũng như dần hình thành chuẩn mực giao tiếp của nhân viên MB.

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020 - 5

3.2.1.4. Đối với chính sách lương, thưởng

Trong cuộc sống ai cũng muốn được hạnh phúc, có nghĩa là được thoả mãn những những nhu cầu vật chất và tinh thần. Người lao động luôn mong muốn có 2 thứ đó là thu nhập cao và cơ hội thăng tiến tốt.

Từ kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP lớn (ACB, Techcombank, STB…) và các Ngân hàng quốc doanh sau khi cổ phần hoá (VCB, CTG) đã nghiên cứu, MB cần xây dựng cơ chế tiền lương phù hợp với xu thế thị trường và đặc điểm kinh doanh của MB. Nội dung đổi mới cơ chế tiền lương tập trung vào việc:

Cơ chế phân phối tiền lương đến người lao động theo kết quả kinh doanh của đơn vị, vị trí chức danh trên cơ sở hệ thống bảng lương được xây dựng bằng phương pháp đánh giá giá trị công việc, độc lập với hệ thống thang, bảng lương nhà nước; Đổi mới cơ chế phân phối tiền thưởng theo kết quả hoàn thành công việc của người lao động;

Đổi mới phân phối tiền lương theo hướng thống nhất, tập trung tại Trụ sở chính.

3.2.1.5. Xây dựng văn hóa công ty

Doanh nghiệp xây dựng được bản sắc riêng, định vị được thương hiệu sẽ là lợi thế cạnh tranh trên thương trường. MB là một NHTM đã có thương hiệu, truyền

thống từ lâu, nhưng về văn hoá doanh nghiệp lại cần học hỏi ở một số NHTMCP và NHTM nước ngoài mới thành lập. Điển hình như Ngân hàng Đông Á, HSBC là những doanh nghiệp đã thành công trong việc xây dựng bản sắc văn hóa doanh nghiệp riêng có.

Xây dựng văn hóa kinh doanh đặc trưng của MB, trong đó bước đầu chú trọng hoàn thiện kỹ năng giao tiếp, cung cách làm việc chuyên nghiệp. Phải quán triệt quan điểm “ khách hàng là người trả lương, tiền công hàng ngày cho mình” đến từng cán bộ để có ứng xử tôn trọng khách hàng, vì khách hàng.

Hoàn thiện từng cá nhân trong công ty, đặc biệt với cán bộ mới về phong cách giao tiếp, đạo đức nghề nghiệp, biến mỗi cá nhân trở thành một đại diện thương hiệu cho công ty. Thông qua tác phong, cách làm việc và ứng xử một nhân viên, người ta có thể nhận ra đó là phong cách của công ty nào, dần dần những phong cách đó sẽ trở thành bản sắc riêng của MB.

Trong hoạt động truyền thông nội bộ, phải chú trọng thường xuyên đổi mới, nâng cao chất lượng bản tin nội bộ, phát triển kênh intranet, website nội bộ, phát hành một số ấn phẩm về văn hóa doanh nghiệp của MB đa dạng và thiết thực hơn, qua đó truyền tải văn hóa MB, làm cho người lao động thấu hiểu những giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh của MB, nâng cao nhận thức, hiểu biết về văn hóa MB, kích thích lòng trung thành, yêu nghề, làm việc và cống hiến vì mục đích chung của MB, trong đó có mục đích riêng của mỗi cá nhân người lao động. Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các lớp luyện tập kỹ năng mềm: kỹ năng ứng xử, kỹ năng sống, kỹ năng giao tiếp… Mỗi nhân viên có một nền tảng vững chắc về kiến thức nền mang đến sự tự tin trong công việc và giao tiếp, không chỉ quan tâm đến kiến thức chuyên môn mà cần chú trọng đến những kỹ năng cần thiết khác như học Anh ngữ bằng các lớp học có tổ chức bài bản tại công ty, tạo điều kiện cho nhân viênhọc MBA…

3.2.2. Nhóm giải pháp về công nghệ

3.2.2.1. Đối với hệ thống phần mềm

Từ năm 2005, MB đã xây dựng hệ thống Core banking (Temenos 24) phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế với sự tài trợ của WB. Đặc biệt vào năm 2011, MB đã thực hiện chuyển đổi thành công hệ thống T24 R10, nhấn mạnh đặc biệt vào dịch

56‌

vụ tiền gửi, dịch vụ cho vay, dịch vụ thanh toán và tăng cường an ninh hệ thống. Theo tôi để nâng cao năng lực cạnh tranh của MB về hệ thống phần mền nên:

Nhanh chóng triển khai sử dụng đồng bộ chương trình Core Banking để từ đó hỗ trợ cho việc phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử.

Chuẩn hóa hệ thống tin học làm tiền đề tiếp tục triển khai các ứng dụng công nghệ tiên tiến như ngân hàng điện tử, hệ thống thẻ ATM, tăng cường hệ thống thông tin quản lý, ứng dụng các chuẩn mực kế toán quốc tế.

Đảm bảo tính bảo mật, an toàn cao vì các dịch vụ ngân hàng điện tử được xây dựng trên môi trường mạng viễn thông công cộng nên chứa đựng nhiều rủi ro. Do vậy hệ thống cần phải đảm bảo tính bảo mật cao về đường truyền, dữ liệu khách hàng, chú trọng thực hiện các giải pháp an ninh mạng triệt để hơn để có thể tránh những thiệt hại có thể xảy ra cho ngân hàng và khách hàng.

3.2.2.2. Đối với hệ thống phần cứng

Nâng cấp, mua mới hệ thống thiết bị tin học nhằm đáp ứng yêu cầu ứng dụng phần mềm quản lý mới. Việc đổi mới cần quan tâm đặc biệt đến dung lượng, tốc độ xử lý và có cấu trúc mở, sẳn sàng giao diện với bên ngoài. Trong đó cần phải: Hệ thống máy chủ phải đủ mạnh để mở rộng và phát triển rộng rãi các sản phẩm dịch vụ.

Tất cả các máy tính từ hội sở đến chi nhánh, phòng giao dịch phải đồng bộ với nhau về cấu hình, tránh trường hợp máy tính trang bị cho các chi nhánh, phòng giao dịch có cấu hình thấp, không đủ mạnh để chạy các chương trình ứng dụng hiện đại.

Hệ thống công nghệ phải có tính mở rộng để có thể đảm bảo được nhu cầu mở rộng hệ thống mạng lưới trong quá trình hoạt động, sẽ không làm ngưng trệ hoạt động của MB khi tiến hành việc kết nối thêm hệ thống.

3.2.2.3. Đối với việc sử dụng và khai thác công nghệ

MB cần tiến hành đào tạo kỹ năng sử dụng công nghệ mới cho các nhân viên. Kiểm tra đánh giá hiệu quả ứng dụng công nghệ của từng bộ phận, từng phòng ban và từng chi nhánh trong toàn hệ thống, từ đó có thể đưa ra các biện pháp khắc phục những vướng mắc để nâng cao hiệu suất khai thác công nghệ. ban hành các hướng dẫn áp dụng quy trình công nghệ mới đến toàn thể nhân viên.

57

Chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân

hàng hiện đại dựa trên ứng dụng công nghệ mới.

Đội ngũ cán bộ công nghệ cần được đào tạo nâng cao trình độ, có thể nắm bắt được công nghệ mới, có khả năng xử lý các tình huống xảy ra trong quá trình vận hành công nghệ, tránh sự lệ thuộc quá nhiều vào các chuyên gia nước ngoài.

3.2.3. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tài chính

Để nâng cao năng lực cạnh trang trong điều kiện kinh tế thị trường việc tăng vốn là điều thiết yếu. MB cần có những giải pháp cụ thể để nâng cao năng lực tài chính trong lâu dài. Luận văn kiến nghị một số giải pháp chính như sau :

Tăng vốn điều lệ thông qua việc phát hành them cổ phiếu trên TTCK, góp phần nâng cao năng lực tài chính, là nền tảng để đẩy mạnh phát triển ứng dụng khoa học công nghệ, mở rộng các dịch vụ mới; đồng thời với tính chất đa chủ sở hữu sẽ đem lại cho các cổ đông các quyền lợi đi kèm với nghĩa vụ, là yếu tố tạo ra cơ chế giám sát hiệu quả, nâng cao năng lực hoạt động quản trị, hợp lý hóa bộ máy tổ chức..; một mặt tạo kênh thu hút vốn đầu tư nước ngoài, là cơ sở để MB tiếp cận được phương pháp quản lý, quản trị Ngân hàng hiện đại; học tập được kinh nghiệm kinh doanh cũng như được chuyển giao công nghệ hiện đại.

Tăng vốn từ lợi nhuận để lại, đây là cách thức cơ bản để tăng vốn. Ưu điểm của biện pháp này là giúp MB không phụ thuộc vào thị trường vốn cũng như không và không phải chịu chi phí cao do tìm kiếm nguồn lực tài trợ từ bên ngoài và là cách tăng vốn bền vững nhất.

Tăng vốn bằng việc đánh giá lại giá trị tài sản cố định theo giá thị trường. Do MB là ngân hàng được thành lập lâu đời nên tồn tại nhiều tài sản đã sử dụng hết khấu hao nhưng giá trị thực tế còn rất lớn, nhất là giá trị bất động sản như: trụ sở làm việc, quyền sử dụng đất. Phần giá trị tăng thêm của các loại tài sản này sau khi định giá lại sẽ góp phần đáng kể tăng cường vốn tự có của MB.

Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu dài hạn: Tuy nhiên việc tăng vốn bằng phát hành trái phiếu dài hạn chỉ là giải pháp mang tính tình thế để đáp ứng yêu cầu tăng vốn trước mắt, còn về lâu dài là gánh nặng nợ nần của MB. Do vậy song song đó MB cần có chiến lược phát triển dài hạn để tận dụng tối ưu đồng vốn này. Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu chuyển đổi : Khi áp dụng biện pháp này để tăng vốn,

58

thì Ngân hàng có lợi thế là chỉ trả mức lãi suất thấp hơn trái phiếu thông thường, thậm chí có thể thấp hơn cả lãi suất tiết kiệm (điển hình như lãi suất trái phiếu chuyển đổi của VCB đã phát hành là 6% năm) và chủ động trong việc quyết định thời gian, tỷ lệ chuyển đổi tuỳ theo nhu cầu hoạt động kinh doanh của mình.

Việc tăng vốn tự có là điều cần thiết, tuy nhiên nếu vốn tăng quá nhanh trong khi hoạt động ngân hàng chưa tương ứng, trình độ quản lý của ngân hàng không theo kịp thì số vốn tăng sẽ được sử dụng không hiệu quả. Vì vậy, ngoài việc lựa chọn giải pháp thích hợp để tăng vốn, điều quan trọng là MB còn phải xác định được mức tăng vốn tự có cần và đủ nhằm vừa đảm bảo được sức mạnh tài chính và năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

3.2.4.Nhóm giải pháp nhằm tăng mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng‌

3.2.4.1. Nhóm giải pháp về sản phẩm

Dịch vụ, sản phẩm được xác định là thế mạnh và mũi nhọn của MB để phát triển hoạt động Ngân hàng hiện đại. Vì vậy, xây dựng một danh mục sản phẩm/dịch vụ đa dạng, đa tiện ích, tiêu chuẩn, chất lượng, có hàm lượng công nghệ cao và có những đặc điểm hấp dẫn so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh cần ưu tiên thực hiện ngay và liên tục được rà soát, chỉnh sửa, bổ sung cho phù hợp với thị trường, khách hàng trong giai đoạn tiếp theo.

Đối với sản phẩm truyền thống

Tiếp tục nâng cao chất lượng và hiệu quả của các dịch vụ truyền thống, cải tiến dịch vụ giao dịch. Trong đó đặc biệt coi trọng dịch vụ huy động vốn, cung ứng tín dụng, dịch vụ thanh toán và kinh doanh ngoại tệ.

Tạo ra sự khác biệt về dịch vụ, gây ấn tượng cho khách hàng về sự tiện lợi cao hơn, chất lượng tốt hơn hay về sự khác biệt trong một số đặc điểm của dịch vụ ngân hàng so với các dịch vụ của các ngân hàng khác.

Có những nghiên cứu để đáp ứng các nhu cầu dịch vụ cá nhân cho từng nhóm khách hàng, như cho vay đáp ứng nhu cầu mua sắm của phụ nữ.

Cần tạo sự gắn kết giữa tiền gửi huy động của dân cư với tín dụng tiêu dùng. Nghiên cứu áp dụng thêm nhiều hình thức tiết kiệm linh hoạt như tiết kiệm tuổi già.

59

Xây dựng chính sách lãi suất thích hợp đối với từng nhóm, từng loại khách hàng bằng việc phân loại khách hàng. Từ đó áp dụng mức lãi suất khác nhau cho từng đối tượng, ưu đãi thời hạn và mức cho vay. Cải tiến giờ làm việc tạo sự thuận tiện cho khách hàng gửi và rút tiền, nâng cao phong cách phục vụ khách hàng. Phát triển dịch vụ phi lãi suất. Thanh toán quốc tế: tiếp tục mở rộng quan hệ ngân hàng đại lý ở nước ngoài, phối hợp với bộ phận tài trợ xuất nhập khẩu nhằm tìm kiếm khách hàng. Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ: phát triển các dịch vụ truyền thống như: chuyển tiền thanh toán, chi trả định kỳ, thu hộ - chi hộ, dịch vụ ngân quỹ

Phát triển các sản phẩm dịch vụ mới

Thiết kế dịch vụ, sản phẩm trên nguyên tắc có quy trình, thủ tục đơn giản,

than thiện, dễ tiếp cận và đáp ứng linh hoạt được các nhu cầu của khách hàng.

Phát triển đa dạng các sản phẩm nhằm có một danh mục đầy đủ và thu hút rộng rãi khách hàng. Bên cạnh đó lựa chọn một số sản phẩm chiến lược, mũi nhọn có khả năng mang lại hiệu quả tài chính cao, an toàn để tập trung phát triển: tiền gửi, thẻ, e- banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ sản xuất - kinh doanh.

Xây dựng chính sách sản phẩm phù hợp với từng nhóm khách hàng mục tiêu (sản phẩm chuẩn cho khách hàng phổ thông, sản phẩm thiết kế riêng cho khách hàng cao cấp).

Đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm theo hướng sản phẩm mới có hàm lượng công nghệ cao, chất lượng tốt có tính đến xu hướng phát triển và mở rộng thị trường. Tập trung các sản phẩm mang tính đặc thù của MB và nâng cao hiệu quả sản phẩm.

Cải tiến quy trình mua sắm, đầu tư phát triển các sản phẩm mới để rút ngắn

thời gian đưa sản phẩm ra thị trường.

Sản phẩm Thẻ và tín dụng tiêu dùng qua nghiệp vụ thẻ

Mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu (đứng trong top 3) trong lĩnh vực thẻ với các loại hình thẻ đa dạng, tiện ích phong phú và kênh chấp nhận thẻ rộng rãi. Phát triển mạnh thẻ tín dụng trên cơ sở cấp tín dụng tín chấp nhưng đảm bảo kiểm soát rủi ro và khả năng sinh lời.

Đẩy mạnh phát triển các loại hình thẻ Debit và Credit mang thương hiệu VISA, MASTER… thông qua các chương trình liên kết với các thương hiệu viễn

60

thông, thể thao, thời trang, ca nhạc… cho các đối tượng khách hàng trẻ tuổi, hiện đại liên kết với các thương hiệu mua sắm cho các đối tượng khách hàng trẻ tuổi, trung niên và phụ nữ… Phát triển mạnh các loại thẻ Prepaid card, thẻ công ty. Triển khai mạnh mẽ các chương trình khách hàng trung thành (loyalty) gắn kết các chủ thẻ với MB.

Kết hợp linh hoạt giữa cho vay tiêu dùng tín chấp với các sản phẩm thẻ cung cấp cho nhóm khách hàng mục tiêu là người có thu nhập từ trung bình khá thường xuyên ổn định, công chức, viên chức trong các doanh nghiệp.

Đẩy mạnh triển khai dịch vụ ngân hàng điện tử

Với mục tiêu MB là ngân hàng hàng đầu trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng điện tử tiêu chuẩn, chuyên nghiệp, với độ tin cậy cao, khả năng kiểm soát dễ dàng và được bảo mật cao. Dịch vụ ngân hàng điện tử đứng trong top 2 trên thị trường.

Đẩy nhanh tiến độ triển khai dự án hiện đại hoá WB. Tổ chức nghiên cứu xây dựng mô hình tổ chức quản lý hoạt động từ Hội sở chính đến Chi nhánh, xây dựng các quy trình kinh doanh và kiểm soát rủi ro theo khuyến nghị của tư vấn đảm bảo ngay sau khi hoàn thành xây dựng hệ thống các sản phẩm dịch vụ NHBL chủ chốt (thẻ, tín dụng tiêu dùng, thanh toán…) được cung cấp cho khách hàng qua kênh này.

Tổ chức các hoạt động Marketing để truyên thông, quảng bá rộng rãi, nhanh chóng dịch vụ ngân hàng điện tử MB tới mọi đối tượng, trong đó tập trung triển khai các hoạt động marketing sản phẩm đến đối tượng khách hàng là giới trẻ, cán bộ, viên chức có trình độ dân trí cao.

3.2.4.2. Nhóm giải pháp về mở rộng mạng lưới hoạt động, phát triển thị trường

Cùng với sự đa dạng của sản phẩm/dịch vụ của MB, mạng lưới phân phối rộng và nhiều hình thức sẽ giúp ngân hàng tranh thủ được nhiều cơ hội cung cấp dịch vụ/sản phẩm , gia tăng doanh số và hiệu quả kinh doanh. Vì vậy cần thiết phải mở rộng, nâng cao hiệu quả mạng lưới kênh phân phối đối với cả mạng lưới phân phối truyền thống (chi nhánh, phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ bán lẻ) và mạng lưới phân phối điện tử E-banking (Internet, ATM, POS, Mobile, phone, SMS banking, Contact center).

Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống

61

Xây dựng kênh phân phối truyền thống, bao gồm các chi nhánh (branch), phòng giao dịch (sales outlet), trung tâm dịch vụ tài chính cá nhân (personnel financial center) trở thành trung tâm tài chính hiện đại, thân thiện, là nơi mọi khách hàng cùng một lúc có thể thoả mãn các nhu cầu đa dạng về tài chính (one-stop shopping).

Phát triển mạng lưới cả về số lượng lẫn chất lượng. Theo mục tiêu của MB: đến 2013: có 63 chi nhánh và 145 PGD, Nâng cao hiệu quả hoạt động của từng chi nhánh đơn vị kinh doanh với mục tiêu mỗi cán bộ là một trung tâm lợi nhuận.

Phát triển kênh phân phối điện tử

Kênh phân phối điện tử bao gồm Internet, ATM, POS, Mobile, phone, SMS banking, Contact center. Với mục tiêu phát triển một hệ thống kênh phân phối ngân hàng điện tử đồng bộ, có tính bảo mật cao, dễ tiếp cận mọi lúc, mọi nơi, than thiện và dễ sử nhằm thu hút số lượng ngày càng đông các khách hàng có hiểu biết cao và có khả năng tích hợp và hỗ trợ các hoạt động ngân hàng truyền thống

Giải pháp:

Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử thông qua các hoạt động giới thiệu, marketing đến khách hàng và tận dụng các cơ hội hợp tác với các tổ chức khác để tăng khả năng liên kết bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.

Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ (ATM, POS) theo hướng đầu tư có trọng điểm và tăng cường tính liên kết của các hệ thống thanh toán thẻ bank net, smart link…

Phát triển mạnh mô hình Autobank - (ngân hàng tự phục vụ) tại các thành phố lớn, khu đô thị đông dân cư với việc lắp liên hoàn nhiều máy ATM, máy gửi tiền, update passbook, Internet… Nghiên cứu triển khai lắp đặt một số loại máy chức năng mới như máy gửi tiền (CDM), máy cập nhật sổ tài khoản (update passbook)…

3.2.4.3. Nhóm giải pháp về marketing

Nghiên cứu về thị trường

Đối với việc nghiên cứu thị trường, MB cần phải tập trung vào 2 vấn đề

chính sau:

Nghiên cứu cụ thể từng đối thủ cạnh tranh, phải xác định rõ các đối thủ cạnh

62

tranh trực tiếp và tiềm ẩn đối với MB. Cần tập trung nghiên cứu những đối thủ cạnh tranh lớn và cả những đối thủ cạnh tranh nhỏ nhưng có những điểm mạnh. Việc nghiên cứu này phải thường xuyên. Dựa trên cơ sở so sánh sản phẩm, lãi suất huy động, các hoạt động quảng cáo, mạng lưới ngân hàng ...với các ngân hàng cùng địa bàn thông qua đó có thể xác định được lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi và bất lợi đối với MB. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, chủ động xây dựng và thực hiện chiến lược cạnh tranh năng động và hiệu quả. Nghiên cứu khách hàng của ngân hàng để tìm hiểu xem khách hàng có những nhu cầu gì. Những yếu tố nào ảnh hưởng tới nhu cầu của khách hàng để có thể đưa ra những sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của họ.

Phân khúc thị trường

MB có thể phân khúc thị trường theo 2 hướng khác nhau:

Phân khúc thị trường theo nhóm khách hàng. Phân khúc thị trường theo sản phẩm dịch vụ.

MB nên phân khúc thị trường bằng cách kết hợp 2 hướng phân đọan nói trên. Thực tế cho thấy, các khách hàng trên thị trường ngân hàng là không đồng nhất nhu cầu về sản phẩm dịch vụ. Vì thế phân khúc thị trường theo hướng nêu trên sẽ tạo điều kiện để ngân hàng có thể đưa ra những chính sách, sản phẩm dịch vụ gắn với nhu cầu của khách hàng hơn.

Xác định thị trường mục tiêu

MB có thể quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu theo phương án chuyên môn hóa theo tuyển chọn. Phương án này là MB tập trung đáp ứng nhu cầu của một số đoạn thị trường riêng biệt. Đó là những đoạn thị trường hấp dẫn, phù hợp với khả năng của MB bởi vì hiện tại năng lực của MB còn hạn chế trong việc phối hợp nhiều đoạn thị trường. Phương án này cũng phân tán được rủi ro, khi một đoạn thị trường lựa chọn bị đe doạ bởi sự cạnh tranh gay gắt bởi các đối thủ khác, hấp dẫn của phân đoạn thị trường không còn nữa, MB vẫn có thể tiếp tục kinh doanh ở những phân đoạn thị trường khác.

Thực hiện marketing mix

Thực hiện marketing mix với 4 nội dung là sản phẩm, phân phối, giá cả và chiêu thị.

63

Đối với nội dung về sản phẩm và phân phối, luận văn đã trình bày ở trên vì thế trong phần này luận văn sẽ trình bày phần nội dung về giá cả của sản phẩm và công tác chiêu thị.

Đối với giá cả sản phẩm dịch vụ

Hiện nay MB định giá các sản phẩm dịch vụ của mình dựa vào giá tham khảo từ các ngân hàng khác, biểu giá sản phẩm dịch vụ áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống. Điều này có một số điểm hạn chế như các khách hàng có quan hệ thường xuyên với ngân hàng không được ưu đãi gì nhiều so với khách hàng mới. Vì thế, MB nên thay đổi chính sách về giá, cụ thể là:

Với lãi suất huy động vốn và sử dụng vốn Nên có chính sách lãi suất ưu đãi cho những khách hàng có quan hệ tín dụng tốt và thường xuyên với MB

Lãi suất nên linh hoạt theo vị trí địa lý của các chi nhánh và phòng giao dịch. Với phí dịch vụ:

Trong họat động thanh toán quốc tế nên bỏ việc thu phí ký hậu vận đơn đối với bộ chứng từ nhập khẩu hàng hóa, vì đây là nghĩa vụ tất nhiên của ngân hàng.Xây dựng mức phí cạnh tranh hơn so với các ngân hàng khác, chấp nhận thu lợi nhuận thấp hơn để có thể thu hút khách hàng đến với ngân hàng. Khi thay đổi giá, MB cần thận trọng với phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh.

Đối với công tác chiêu thị

Tăng cường chuyển tải thông tin tới đa số công chúng nhằm giúp khách hàng có được những thông tin cập nhật, nhất quán, có được sự hiểu biết cơ bản về các dịch vụ và sản phẩm mà ngân hàng hiện đang cung cấp từ đó khách hàng có thể nắm được cách thức sử dụng, lợi ích các sản phẩm, dịch vụ này.

Thông qua chính cán bộ nhân viên của MB để vận động các khách hàng pháp nhân, cá nhân có quan hệ tiền gửi, tiền vay sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Các nhân viên là người thấu hiểu về tính chất, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ chính ngân hàng mình và cũng là người trực tiếp giao dịch với khách hàng. Cho nên họ có thể thành công trong việc truyền đạt, hướng dẫn thuyết phục khách hàng hơn bất cứ hình thức quảng cáo nào khác.

Làm tờ rơi giới thiệu tính năng từng dịch vụ sản phẩm, các chỉ dẫn cần thiết

64

về quyền lợi và nghĩa vụ của khách hàng một cách ngắn gọn, dễ hiểu, giúp cho khách hàng hiểu được cơ bản về dịch vụ mà mình sẽ sử dụng và chủ động tìm đến ngân hàng khi họ có nhu cầu.

Định kỳ nên tổ chức hội nghị khách hàng, thông qua cách tiếp xúc trực tiếp này, MBcó thể tìm hiểu thêm về các nhu cầu của khách cũng như nhận được những đánh giá về cung cách phục vụ, chất lượng sản phẩm mà MB đã cung cấp. Từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục và sản phẩm mới nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và nâng cao thương hiệu lên tầm cao mới.

3.2.5. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức

3.2.5.1. Nhóm giải pháp về năng lực quản trị rủi ro

MB hiện đã triển khai mô hình tín dụng theo thông lệ quốc tế mà các ngân hàng hiện đại đang áp dụng, tách bạch rõ ràng giữa ba bộ phận: Bộ phận kinh doanh (Front Office- Khởi tạo tín dụng), Bộ phận Quản lý rủi ro (Middle Office - Phê quyệt tín dụng) và Bộ phận tác nghiệp - thực hiện chức năng theo dõi, báo cáo (Operation hay Back Office - Quản trị tín dụng). Đảm bảo cho công tác đánh giá rủi ro và rà soát tín dụng phải do những người không liên quan đến phê duyệt tín dụng thực hiện; đồng thời quản trị rủi ro được khối tác nghiệp tiến hành độc lập và khách quan.

Tuy nhiên, kinh doanh ngân hàng là hoạt động chứa đựng nhiều rủi ro. Trong đó hoạt động tín dụng là rủi ro gây nhiều thiệt hại nhiếu nhất và ảnh hưởng lớn đến hoạt động của ngân hàng. Do đó, cần phải tăng cường quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ để mục tiêu giảm dần tỷ lệ nợ xấu, luận văn đề xuất một số biện pháp sau:

Tăng cường công tác quản lý rủi ro

Hoàn thiện và vận hành hội đồng quản lý rủi ro, tăng cường công tác kiểm toán, đánh giá và kiểm soát chặt chẽ rủi ro tiềm ẩn theo định kỳ và đột xuất. Xây dựng và hoàn thiện các chính sách quản ký rủi ro cho từng loại hình rủi ro. Đổi mới các quy trình tín dụng và mô hình tổ chức hoạt động tín dụng tại Hội sở và các chi nhánh:

Hoàn thiện các quy trình cấp tín dụng hướng tới thông lệ đồng thời phù hợp với tình hình thực tiễn của Việt nam và đặc điểm hoạt động của MB theo nguyên

65

tắc đảm bảo quản lý rủi ro nhưng phải nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

Nghiên cứu và cụ thể hóa quy định chức năng, nhiệm vụ của các Ban, Phòng nghiệp vụ liên quan đến hoạt động tín dụng, trong dây chuyền xử lý tín dụng để đảm bảo thông suốt, trách ách tắc…

Với mục tiêu đảm bảo tỉ lệ nợ xấu tín dụng dưới 2,5% và thấp hơn tỉ lệ nợ

xấu chungtoàn ngành, MB cần thực hiện một số giải pháp như sau:

Tiếp tục nghiên cứu cải tiến hệ thống chỉ tiêu, phương pháp đánh giá khách hàng: thông qua hệ thống xếp hạng nội bộ theo chuẩn mực, thông lệ phù hợp hỗ trợ công tác xét duyệt tín dụng đảm bảo kịp thời, an toàn, hiệu quả. Xây dựng hệ thống phân cấp, ủy quyền trong hoạt động tín dụng nhằm đảm bảo nguyên tắc quản lý tập trung, đồng thời đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

Xây dựng cơ chế, hệ thống kiểm soát rủi ro: Xác định mức độ chấp nhận rủi ro của MB gắn với chiến lược kinh doanh và định hướng từng giai đoạn 2011-2015; 2016- 2020. Trong đó, xác định mức độ rủi ro để áp dụng chính sách khách hàng. Tăng cường năng lực (nhân lực, phần mềm, công cụ hỗ trợ...), kiểm soát, giám sát tác nghiệp tín dụng toàn hệ thống (đặc biệt là các giao dịch đáng ngờ, giao dịch có độ rủi ro cao...) thông qua việc khai thác có hiệu quả phân hệ tín dụng, hệ thống Temenos (hệ thống vận hành, tác nghiệp của MB) và các phần mềm hỗ trợ khác.

Công tác kiểm tra, phòng ngừa

Tăng cường hệ thống cảnh báo thông tin tín dụng của hệ thống MB và toàn ngành Ngân hàng. Việc kết nối thông tin về lịch sử khách hàng vay vốn là hướng theo chuẩn mực quốc tế, điều này giúp hạn chế phát sinh nợ xấu cũng như chuyển nợ xấu từ Ngân hàng này sang Ngân hàng khác. Với trình độ công nghệ ngày càng phát triển, hệ thống cảnh báo thông tin tín dụng sẽ ngày càng phát huy tác dụng.

Áp dụng chặt chẽ các biện pháp kiểm soát trước, trong và sau khi cho vay. Đồng thời, nâng cao chất lượng, số lượng kiểm tra, giám sát về việc chấp hành quy trình tín dụng đối với cán bộ tín dụng, cán bộ kinh doanh, các bộ phận có liên quan thông qua các biện pháp như kiểm tra chéo giữa các phòng tại chi nhánh, kiểm tra định kỳ đột xuất bởi Ban kiểm tra nội bộ.

Hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin và tăng cường hệ thống an ninh

mạng: lắp đặt hệ thống máy chủ ( DC), hệ thống dự phòng ( DR), tăng cường hệ

thống an ninh mạng, đường truyền dự phòng, nâng cao tính bảo mật và an toàn dữ liệu, hệ thống lưu trữ dự phòng dữ liệu liên tục…

Khâu thẩm định dự án cho vay được tiến hành mang tính thực chất hơn. Không những thẩm định về hiệu quả dự án, khả năng tiêu thụ hay đầu ra của thị trường sản phẩm và dịch vụ, tính pháp lý của dự án, tài sản đảm bảo tiền vay…mà với các yếu tố như lịch sử hình thành doanh nghiệp, uy tín của khách hàng trên thương trường, phân tích rủi ro thị trường, phân tích đối thủ/ sản phẩm cạnh tranh...là những yếu tố bắt buộc trong quá trình thẩm định cho vay.

Tiếp tục rà soát, bổ sung, chỉnh sửa hệ thống văn bản, sổ tay tín dụng, quy trình nội bộ, quy trình xếp loại rủi ro.... Tổ chức theo dõi và thực hiện việc đánh giá chất lượng tín dụng hàng tháng, quý, năm để phát hiện kịp thời các khoản nợ có nguy cơ.

Đổi mới hệ thống thông tin báo cáo, khai thác các dữ hiệu trên hệ thống TEMENOS kịp thời phục vụ công tác quản trị điều hành tín dụng và kiểm soát các giới hạn tín dụng theo ngành, lĩnh vực. Hệ thống hóa và chú trọng phổ biến các văn bản tín dụng:

Rà soát, hệ thống lại hệ thống văn bản tín dụng gắn với việc hoàn thiện sổ tay tín dụng theo hướng tích hợp, dễ đọc, dễ hiểu, dễ tra cứu, quản lý và cập nhật thườngxuyên.

Công tác tăng cường khả năng thu hồi vốn

Tăng cường bổ sung tài sản đảm bảo nợ vay khi các dấu hiệu rủi ro của khoản vay được xác định có dấu hiệu rủi ro hoặc bị xuống hạng nghiêm trọng, ưu tiên tính thanh khoản cao. Áp dụng bổ sung các biện pháp khuyến khích trả nợ : miễn giảm một phần lãi suất, tính lại lãi, không tính lãi phạt… đối với khách hàng được MB đánh giá có thiện chí trả nợ.

Quản lý tốt hơn rủi ro vận hành, tác nghiệp thông qua những giải pháp chuẩn hóa các quy trình sản phẩm, tác nghiệp; quản lý và kiểm soát việc tuân thủ các quy trình nghiệp vụ; thường xuyên đào tạo, giáo dục, nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn cho cán bộ.

3.2.5.2. Nhóm giải pháp về tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức và hoàn thiện các quy

trình, quy định về nghiệp vụ

Tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức

Đảm bảo hệ thống quản trị điều hành mạnh, có năng lực giám sát và kiểm soát rủi ro hoạt động tốt dựa trên sự cam kết của Ban lãnh đạo đối với tiến trình đổi mới hoạt động ngân hàng với mục tiêu trở thành NHTM hiện đại hàng đầu, thực hiện mô hình cơ cấu tổ chức theo hướng mọi hoạt động của MB đều có cán bộ chức năng chịu trách nhiệm kiểm tra và giám sát, chỉ đạo. Hướng quản trị kinh doanh và quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế: nâng cao năng lực quản trị điều hành cho các cán bộ quản lý, tăng cường kiểm toán nội bộ, tạo hành lang pháp lý cho hoạt động tín dụng…Trong giai đoạn tới, MB cần tập trung thực hiện một số vấn đề sau:

Đổi mới mạnh mẽ, sâu sắc và thống nhất trong toàn hệ thống về định hướng phát triển hoạt động Ngân hàng, nhất quán trong chỉ đạo điều hành và triển khai hoạt động kinh doanh Ngân hàng theo hướng thông suốt và trực tuyến. Xây dựng hệ thống các công cụ để quản lý, điều hành hoạt động Ngân hàng : hệ thống chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, phân giao kế hoạch và đánh giá thực hiện kế hoạch, hệ thống đánh giá chất lượng hiệu quả hoạt động, xây dựng các giới hạn kinh doanh, quy trình kiểm tra, cảnh báo và ngăn chặn rủi ro trong hoạt động kinh doanh.

Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin phục vụ quản lý, điều hành hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động Ngân hàng hiện đại nói riêng.

Xây dựng và chuẩn hoá các thể chế, quy chế, quy định trong quản lý và kinh doanh hoạt động Ngân hàng hiện đại tiệm cận với các thông lệ quốc tế và hướng tới khách hàng mục tiêu.

Hoàn thiện quy trình, quy định về nghiệp vụ

Đối với các quy trình, quy định về các nghiệp vụ như tín dụng, thanh toán quốc tế ...cần phải thường xuyên cập nhật, sửa đổi cho phù hợp với quy định của quốc tế, NHNN và các ban ngành có liên quan. Ví dụ như quy trình thanh toán quốc tế cần chỉnh sửa cho phù hợp với phiên bản UCP 600 thay vì sử dụng UCP 500 như trước đây làm căn cứ để thực hiện đối với phương thức thanh toán thư tín dụng. Nếu phải chỉnh sửa, cập nhật nhiều lần thì nên bỏ hẳn quy trình, quy định cũ và ban hành quy trình mới thay thế. Điều này giúp cho nhân viên dễ dàng khi

Download pdf, tải về file docx

Bài viết tương tự

Gửi tin nhắn

Bimage 1

Danh mục

Bài viết tương tự

Bimage 2
Bimage 3

Home | Contact | About | Terms | Privacy policy
© 2022 Tailieuthamkhao.com | all rights reserved

Trang chủ Tài liệu miễn phí Thư viện số