Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020 - 4

trách trực thuộc HĐQT đây là phương thức quản trị đặc trưng của MB giúp HĐQT thực hiện được đầy đủ chức năng quản trị của mình.

Mô hình quản lý theo khu vực với việc tổ chức hoạt động của Văn phòng khu vực với vai trò là cầu nối giữa các cơ sở kinh doanh và các Khối/phòng nghiệp vụ ở Hội sở, và với chức năng theo dõi - hỗ trợ - tham mưu cho Giám đốc khu vực quản lý giám sát và thúc đẩy hoạt động kinh của các Chi nhánh trong địa bàn khu vực quản lý chưa phát huy hết tác dụng và hiệu quả, một số Văn phòng khu vực chưa đủ tầm và không đảm bảo chất lượng nhân sự đã ảnh hưởng và cản trở sự phát triển và điều hành thông suốt của MB.

Bên cạnh đó, nhiều yêu cầu và đề xuất của các Chi nhánh liên quan đến nhiều Khối/phòng nghiệp vụ Hội sở được giải quyết rất chậm đã ảnh hưởng chung hiệu quả điều hành chung toàn ngân hàng.

Việc thay đổi mô hình quản lý và tái cấu trúc các Khối/phòng nghiệp vụ Hội sở cũng như cơ cấu tổ chức quản lý và hoạt động của các Chi nhánh một mặt để phù hợp với chủ trương của Hội đồng quản trị là phải thay đổi để thích nghi với tình hình mới và diễn biến của thị trường cũng như quan điểm kinh doanh mới trong thời kỳ hội nhập nhưng việc thay đổi quá nhiều đã gây áp lực về mặt tâm lý lên các cấp thừa hành về sự không ổn định về mặt tổ chức quản lý, mặt khác việc thay đổi không đạt kết quả cũng gây lãng phí cả nhân lực và vật lực.

Chưa xác định và xây dựng được các chính sách cũng như quy trình quản lý rủi ro hợp lý, các mô hình và công cụ đo lường rủi ro để đáp ứng yêu cầu dự báo, cảnh báo cũng như đảm bảo cho các hoạt động ngân hàng được thực hiện một cách có định hướng trong một khuôn khổ chấp nhận được. Trình độ quản lý kinh doanh thấp và quản lý rủi ro còn non yếu: cho vay chủ yếu dựa vào tài sản đảm bảo, năng lực thẩm định tín dụng chưa cao, hiện tượng tiêu cực trong cho vay vẫn còn khá phổ biến, rủi ro về đạo đức không bị phát hiện kịp thời, nguyên tắc kiểm tra, kiểm soát thiếu chặt chẽ dẫn tới việc không kịp thời phát hiện rủi ro trong các nghiệp vụ.

2.2.6. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

a/ Tổng quan

Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng chính đến năng lực phục vụ của

39

nhân viên, một khi các nguồn lực khác như nhau thì nhân lực sẽ tạo nên sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng. Hiện nay tổng số nhân viên của ngân hàng hơn 5,650 , số lượng có trình độ đại học và trên đại học chiếm 91,7%, cơ cấu nhân sự còn khá trẻ, với độ tuổi trung bình đạt 28,5 tuổi, nhân sự trẻ giàu nhiệt huyết và gắn bó, có trình độ nghiệp vụ chuyên môn tốt, có thái độ phục vụ khách hàng tận tâm, nhiệt tình. Tỷ lệ nghỉ việc hàng năm khoảng 7%, tăng trưởng hàng năm 10%.

Đội ngũ nhân sự lãnh đạo chủ chốt - Hội đồng quản trị và Ban điều hành là những người có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, có sự kết hợp hài hòa giữa kinh nghiệm kinh doanh với kỹ năng quản lý ngân hàng theo các chuẩn mực quốc tế.

b/ Tuyển dụng

MB sử dụng cơ chế tuyển dụng tập trung tại Hội Sở, các ứng viên có hồ sơ đáp ứng tiêu chuẩn tuyển dụng phải trải qua 2 vòng: vòng 1 thi kiến thức chuyên môn + tiếng Anh + IQ, vòng 2 phỏng vấn trực tiếp. Đáng lưu ý là công tác phỏng vấn trực tiếp: hội đồng phỏng vấn gồm Giám đốc/ Phó GĐ chi nhánh, trưởng/phó phòng nghiệp vụ, Trưởng bộ phận tuyển dụng của Phòng nhân sự, trong đó do phải tham gia kinh doanh và chưa qua đào tạo về phỏng vấn nến nội dung phỏng vấn chưa oàn diện, mang tính chủ quan.

Về tiêu chuẩn tuyển dụng được ban hành khá trễ, do đó nhân sự hiện nay cũng chưa có được sự đồng đều, ngay cả trong chuẩn tuyển dụng mới các yêu cầu không thực sự phù hợp với thực tế công việc, những kỹ năng cần có lại không có như: đối với giao dịch viên cần kỹ năng đánh máy thì trong tuyển dụng lại không có, yêu cầu về trình độ chuyên môn là Đại học, cao đằng trong khi đó công việc không đòi hỏi những kiến thức chuyên sâu, nhân viên trình độ ĐH, CĐ thường gắn bó không cao với vị trí công việc này.

c/ Đào tạo

Đối với nhân viên tân tuyển: đào tạo tập trung kéo dài từ 1-4 tuần tại trung tâm đào tạo thông qua các lớp học lý thuyết, đối với các CN ở xa thì tự đào tạo tại CN/PGD do nhân viên cũ hướng dẫn cho các nhân viên mới. Việc đào tạo nặng về lý thuyết dẫn đến khi vào thực tế công việc nhân viên không khỏi bỡ

40

ngỡ, các đơn vị tự đào tạo nên dẫn đến tính trạng không chuẩn hóa trong xử lý nghiệp vụ, kiến thức không toàn diện, vừa học vừa làm nên chất lượng không cao, đáng lo là kỹ năng chăm sóc khách hàng không được quan tâm mà chủ yếu là nghiệp vụ.

Đối với nhân sự hiện hữu: chỉ tổ chức cho cấp quản lý, cho cấp nhân viên rất ít, thời gian tổ chức trong giờ làm việc nên rất khó cho các đơn vị cử nhân sự đi học. Với thực trạng đào tạo như trên, hiện nay, hầu như các nhân viên chưa nắm rõ hết các sản phẩm thuộc phạm vi phụ trách của mình. Điều này gây trở ngại lớn trong công tác giải thích, tư vấn và bán hàng cho khách hàng, ảnh hưởng nhiều đến chất lượng dịch vụ.

Đội ngũ giảng viên: ngoài đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp thuê từ bên ngoài, vừa qua MB có thành lập một đội ngũ giảng viên nội bộ là các cán bộ quản lý, vừa có kiến thức chuyên môn vừa có kinh nghiệm thực tế làm việc đã góp phần xây dựng nền tàng chất lượng thực tế hơn trong các khóa đào tạo.

d/ Chính sách đánh giá, đãi ngộ nhân sự

Đánh giá nhân sự nhằm có khen thưởng kịp thời, tạo động lực cho nhân viên nổ lực trong công việc nâng cao năng lực phục vụ khách hàng, đồng thời cũng phát hiện nhân tố mới để đề bạt vào vị trí công tác cao hơn, phù hợp hơn, khai thác hiệu quả nguồn nhân lực. Ngoài ra, MB còn thường xuyên có các chương trình thi đua , kiểm tra đánh giá chất lượng phục vụ của nhân viên đối với khách hàng nhằm không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên cũng như chất lượng dịch vụ ngân hàng.

Hiện nay việc chấm điểm thi đua và xếp hạng cuối năm giao cho GĐ CN/ SGD tự quyết, nên dẫn đến không đủ thời gian để xem xét một cách khách quan, thường dựa vào cảm tính dẫn đến chưa thật sự công bằng, chưa tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, không thấy rõ điểm yếu mạnh của từng nhân viên. Tuy nhiên, trong năm 2014, MB cũng đã xây dựng và đang áp dụng giai đoạn 1 hệ thống đánh giá KPIs, dự kiến sẽ khắc phục được hệ thống đanh giá trước đây.

Từng sản phẩm, chương trình hiện nay đều có giao kế hoạch và chính sách thưởng, đây là điểm cần phát huy nhằm thể hiện sự kịp thời, công bằng của chính sách khen thưởng.

Tóm lại, Điểm mạnh, MB là một trong thu hút được nguồn nhân sự chất

41

lượng cao, thông qua các chính sách đãi ngộ nhân viên tốt. Đây chính là thế mạnh giúp MB ngày càng đào tạo được đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu của Ban Lãnh Đạo đề ra. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, quyền được giao đến các trưởng đơn vị không qua nhiều cấp trung gian. Trình độ nhân viên quản lý cấp trung có chuyên môn, kinh nghiệm. Nhân viên vào làm việc được đào tạo với các chương trình chung như nội quy làm việc, chế độ chính sách liên quan đến người lao động, chính sách chất lượng, môi trường và các buổi huấn luyện chuyên môn để đáp ứng yêu cầu làm việc và phát triển.

Điểm yếu, cũng giống như các ngân hàng TMCP khác, MB hiện cũng có tỷ lệ nghỉ việc nhiều, chủ yếu là nhân sự mảng kinh doanh. Điều này được lý giải là do áp lực kinh doanh, tuy nhiên, theo ý kiến của tác giả, cũng có nhiều nhân sự rời khỏi MB để sang làm việc cho TCTD khác với chế độ đãi ngộ cao hơn. Điều đó giúp MB xem xét lại các chính sách đãi ngộ hiện tại để phù hợp với xu thế cũng như giữ chân được nhiều nhân viên tài năng.

Ngoài ra, MB

Qua đánh giá trên, việc xây dựng giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực nguồn nhân lực, một trong những thế mạnh là việc cần thiết của MB trong giai đoạn tới.

2.2.7. Năng lực công nghệ thông tin

Bảng 2.14. Hệ thống phần mềm các NHTM VN sử dụng

STT

Ngân hàng

Hệ thống phần mềm

áp dụng

Xếp hạng từ năm

2007 đến 2012

1

BIDV, VCB, Vietinbank, MSB

TEMENOS (Silverlake Integrated Banking

Solutions)

10,10,10,9,9,8

2

Techcombank, Sacombank, VP

bank, MB... (gần 20 NH)

Temenos T24

4,4,4,4,4,3

3

ACB

TCBS (The Complete

Banking Solution)

8,8,8,10,10,10

4

Habubank, Liên Việt,

Tiên Phong...

Symbol System Access

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 48 trang: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020 - 4

(Nguồn: http://www.inntron.com/core banking.html )

Nhìn vào bảng 2 có thể thấy các NHTM Việt Nam đã có sự đầu tư lớn vào lĩnh vực công nghệ ngân hàng nhưng mức độ còn chưa đồng đều gây khó khăn cho các ngân hàng trong việc phối kết hợp việc triển khai các sản phẩm dịch vụ đòi hỏi có sự liên minh liên kết cao như kết nối sử dụng thẻ giữa các NH, đại lý bao thanh toán, kinh doanh ngoại tệ...

Về hệ thống công nghệ thông tin của MB: hiện nay, hầu như tất cả các nghiệp vụ ngân hàng và các giao dịch của MB với khách hàng đã được thực hiện bằng máy tính và thiết bị công nghệ thông tin hiện đại. Công nghệ ngân hàng hiện đại đã góp phần tích cực vào quá trình đổi mới cơ chế chính sách và đổi mới phương pháp quản trị - điều hành - giám sát, giúp MB quản lý có hiệu quả hoạt động ngân hàng, giảm thiểu rủi ro và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, gia tăng các tiện ích đến khách hàng.

MB đã hoàn thành Dự án chuyển đổi và nâng cấp hệ thống Ngân hàng lõi (Corebanking) T24-R10 trên phạm vị toàn hệ thống, kể cả Chi nhánh Lào và Campuchia. Đây được xem là thành tựu nổi bật của MB trong năm 2011 sau nhiều năm gặp nhiều khó khăn trong công tác chuyển đổi và nâng cấp hệ thống công nghệ này.

Hiện nay MB đã và đang trong quá trình thực hiện các tiểu dự án nhằm khai thác tối đa các tiện ích Corebanking để nâng cao chất lượng hoạt động ngân hàng và quản lý rủi ro dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại như: Nâng cấp e- banking; Triển khai phân hệ Treasury T24 …

Nhìn chung, hạ tầng công nghệ thông tin của MB đã được đầu tư khá tốt, đáp ứng tương đối cho yêu cầu hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành nhưng vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại, chưa tiên tiến để đáp ứng và hỗ trợ lâu dài, ổn định cho phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng vì còn phụ thuộc vào chất lượng đường truyền chưa ổn định, các dịch vụ ngân hàng còn được thao tác thủ công, hệ thống thông tin chưa đáp ứng một cách tốt nhất cho công tác quản trị điều hành và giám sát rủi ro.

Tính rủi ro cao do các vấn đề an ninh, mạng virus, tính liên kết giữa MB và các ngân hàng về giải pháp công nghệ chưa cao… dẫn đến các dịch vụ ngân hàng chưa phong phú, tiện lợi và hấp dẫn.

2.3. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP

QUÂN ĐỘI

Thông qua phương pháp focus group & brain storming với một nhóm gồm 5 người là các Trưởng/phó phòng tại các chi nhánh bao gồm: Phòng KHCN, Phòng KHDN, Phòng Hỗ trợ Vận hành, Phòng DVKH, Phòng giao dịch... để phân tích các yếu tố nội bộ của ngân hàng cùng chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị và khám phá các nguồn lực cốt lõi tạo ra năng lực cạnh tranh. Việc thảo luận được thực hiện như sau:

- Giới thiệu mục tiêu của luận văn đang thực hiện.

- Thảo luận và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến ngành tài ngân hàng nói chung và ảnh hưởng đến Ngân hàng TMCP Quân Đội nói riêng nhằm mục tiêu khám phá thực trạng hoạt động của MB và đánh giá năng lực cạnh tranh MB trong việc tạo ra giá trị khách hàng , qua đó xác định các yếu tố năng lực cốt lõi của MB. Từ đó, duy trì, cải tiến và nâng cao những nguồn lực đó để tạo thành lợi thế cạnh tranh cho MB.

Dưới đây trình bày các kết quả đã thảo luận với các chuyên gia.

* Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng theo lý thuyết đã đề cập ở mục 1.3, chương 1 và các đối thủ chính của MB là : Vietcombank , BIDV, ACB, Sacombank.

Trong quá trình thực hiện, tác giả tham khảo ý kiến, phỏng vấn chuyên gia trong ngành qua hình thức: gửi bảng câu hỏi qua email, fax, gọi điện thoại, và có nhận định tác giả. Bước 1, lập bảng câu hỏi gồm 10 yếu tố được nhận diện trong quá trình phân tích trên (xem mục 3, phụ lục 1). Bước 2 đến bước 5, xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố (xem bảng 2, phụ lục 2), dựa vào mức phân loại tính điểm quan trọng của mỗi đơn vị.

Sau đó, tác giả tiến hành khảo sát với 30 quan sát là các là các Trưởng/phó phòng tại các chi nhánh bao gồm: Phòng KHCN, Phòng KHDN, Phòng Hỗ trợ Vận hành, Phòng DVKH, Phòng giao dịch.. tại 05 ngân hàng baogồm MB và các đối thủ. Sau đó tiến hành tổng hợp và kết quả hình thành ma trận hình thành ma trận hình ảnh cạnh tranh như bảng 2.15

Nhận xét, qua bảng 2.15: dựa vào tổng điểm quan trọng, chúng ta có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như sau: VCB đứng vị trí thứ nhất với 4.44 điểm, tiếp theo là Sacombank với số điểm 4.21, BIDV xếp thứ ba với 4.19 điểm, sau đó là ACB đạt 3.97 điểm và xếp cuối cung là MB với 3.9 điểm. Vì vậy, để nâng cao hình ảnh cạnh tranh của MB so với các đối thủ, MB cần phát huy những mặt mạnh như uy tín thương hiệu, thái độ tận tâm của nhân viên, trình độ cao của nguồn nhân lực. Đồng thời khắc phụ những điểm yếu như hiệu quả quảng cáo khuyến mãi, chi phí dịch vụ, mạng lưới, khả năng tài chính... nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh so với đối thủ.

Bảng 2.15. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

STT

Các yếu tố

Mức độ quan trọng

MB

VCB

BIDV

ACB

STB

Phân

loại

Điểm quan trọng

Phân

loại

Điểm quan trọng

Phân

loại

Điểm quan trọng

Phân

loại

Điểm quan trọng

Phân

loại

Điểm quan trọng

1

Khả năng tài chính

0.11

4

0.44

5

0.55

5

0.55

3

0.33

4

0.44

2

Uy tín thương hiệu

0.12

5

0.6

5

0.6

5

0.6

4

0.48

5

0.6

3

Hiệu quả quảng cáo

khuyến mãi

0.08

2

0.16

4

0.32

2

0.16

4

0.32

4

0.32

4

Thái độ nhân viên

0.1

5

0.5

3

0.3

3

0.3

4

0.4

4

0.4

5

Chất lượng dịch vụ

0.12

4

0.48

3

0.36

3

0.36

5

0.6

5

0.6

6

Cạnh tranh về phí

0.09

3

0.27

5

0.45

4

0.36

3

0.27

3

0.27

7

Đa dạng hóa sản phẩm

0.09

3

0.27

4

0.36

4

0.36

3

0.27

4

0.36

8

Hệ thống mạng lưới

0.11

3

0.33

5

0.55

5

0.55

4

0.44

5

0.55

9

Trình độ kỹ thuật công

nghệ

0.1

4

0.4

5

0.5

5

0.5

5

0.5

4

0.4

10

Trình độ và kinh nghiệm của nguồn nhân lực

0.09

5

0.45

5

0.45

5

0.45

4

0.36

3

0.27

Tổng số

1.0

3.9

4.44

4.19

3.97

4.21

* Kết luận về năng lực lõi

Từ phân tích môi trường nội bộ, cùng với kết quả đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu kể trên, có thể đưa ra những năng lực lõi của MB gồm chất thái độ phục vụ tận tâm của nhân viên và trình độ nguồn nhân lực cao đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thời gian qua. Kết quả kinh doanh ổn định dù thị trường kinh tế khó khăn đã khẳng định uy tín và danh tiếng thương hiệu của MB đã được khách hàng tin cậy, ngày càng có nhiều khách hàng sử dụng sản phẩm của MB.

Do vậy MB cần tập trung phát triển năng lực lõi này và phát triển những năng lực khác hơn nữa để tạo chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp trong tương lai.

TÓM TẮT CHUƠNG 2

Trong chương 2, tác giả đã nêu ra những đặc điểm của ngành ngân hàng, các đối thủ cạnh tranh chính và phân tích thực trạng cạnh tranh của MB gồm các điểm chính như sau:

Tìm hiểu lịch sử hình thành, phát triển, kết quả hoạt động kinh doanh trong 03 năm gần đây.

Dựa trên kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh với các đối thủ cạnh

tranh trên thị trường, kết luận năng lực lõi của MB .

Nội dung chương 2 là cơ sở để tác giả đề ra các giải pháp thực hiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của MB trong thời gian tới.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CHO NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020

Nội dung chương 3 sẽ dựa vào mục tiêu, định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Quân Đội giai đoạn 2013-2020 và nguồn lực cốt lõi của MB để đưa ra các nhóm giải pháp nhằm duy trì và phát triển các nguồn lực cốt lõi của MB, biến chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững, tạo cơ sở vững chắc cho hoạt động kinh doanh của Công ty.

3.1. NHỮNG CƠ SỞ ĐỀ RA GIẢI PHÁP‌

3.1.1. Những nhân tố chi phối xu hướng phát triển khu vực ngân hàng đến năm 2020

- Trong bối cảnh toàn cầu hóa và tự do hóa ngày càng gia tăng, những bất ổn khó lường của thị trường toàn cầu ngày càng mạnh mẽ hơn và tiến bộ công nghệ đang có những tác động mạnh đến sự phát triển hệ thống tài chính trong nước và toàn cầu, cách tiếp cận của các định chế tài chính. Để phù hợp với tình hình này, cần sự năng động của hệ thống tài chính, đặc biệt là các định chế tài chính trong nước phải được vững mạnh và hiệu quả.

- Kinh tế tri thức cùng với những tiến bộ về công nghệ đã xác định lại các quy tắc của cuộc chơi và sự chuyển đổi môi trường mà các định chế tài chính hoạt động. Trong một môi trường mới như vậy, khả năng của các định chế tài chính trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ một cách hiệu quả nhất sẽ là chìa khóa xác định chức năng và phạm vi hoạt động của định chế tài chính. Theo đó, khả năng thu được những lợi ích trong môi trường cạnh tranh mới phụ thuộc rất nhiều vào khả năng và năng lực của các định chế tài chính trong việc nhanh chóng thích nghi với môi trường mới và nắm bắt kịp thời những cơ hội mới.

- Thêm vào đó, tốc độ phát triển kinh tế nhanh chóng và chuyển đổi môi trường đã tạo ra nhu cầu mới cũng như cơ hội cho các doanh nghiệp. Điều này đã đòi hỏi những dịch vụ tài chính hiệu quả. Đồng thời, sự vững mạnh của các doanh nghiệp, cá nhân và hộ gia đình sẽ là nhân tố chính để duy trì sự ổn định của cả hệ thống tài chính.

- Khủng hoảng tài chính toàn cầu, đặt ra vấn đề phải tái cơ cấu hệ thống tài chính của từng quốc gia cũng như toàn cầu, theo một xu hướng tăng cường khả năng giám sát và cảnh báo sớm nhằm ngăn ngừa những bất ổn có thể xẩy ra.

Như vậy, có thể nói, nhìn về tương lai, sự phát triển hệ thống tài chính thế giới là theo xu hướng phát triển ổn định, bền vững, hiệu quả sẽ đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế.

Đối với hệ tài chính Việt Nam nói chung và khu vực ngân hàng nói riêng, sự phát triển cũng sẽ bị chi phối bới xu hướng trên, vì:

- Hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi Việt Nam phải chấp nhận luật chơi chung với khu vực và thế giới. Điều này làm gia tăng tính đa dạng trong cơ cấu kinh tế và tính phức tạp trong các hoạt động tài chính, tiền tệ.

- Kinh tế Việt Nam đến 2020 hướng tới một nước công nghiệp phát triển theo hướng hiện đại, có thu nhập trung bình (sau đó đến giữa thế kỷ là nước công nghiệp phát triển, có thu nhập cao), và vai trò của khu vực ngân hàng đối với việc thực hiện mục tiêu trên sẽ chi phối xu hướng phát triển hệ thống ngân hàng.

3.1.2. Tầm nhìn và mục tiêu phát triển khu vực ngân hàng

Trải qua hơn 20 năm đổi mới và phát triển, khu vực ngân hàng Việt Nam mặc dù đã đạt được những kết quả nhất định, song trong giai đoạn phát triển tới, cần phải tập trung phấn đấu nâng cao năng lực tài chính và năng lực hoạt động bắt kịp tốc độ phát triển của ngân hàng một số nước phát triển trong khu vực. Việt Nam đến năm 2020 phải đảm bảo phát triển một hệ thống ngân hàng vững mạnh, cạnh tranh và năng động, hỗ trợ và đóng góp tích cực vào sự phát triển của nền kinh tế. Đồng thời, phải hướng tới một nền tảng công nghệ ngân hàng sẵn sàng đối mặt với những thách thức của tự do hóa và toàn cầu hóa.

Hệ thống ngân hàng ổn định, vững mạnh và an toàn, đó là hệ thống có thể chịu được những cú sốc đột ngột bất lợi về kinh tế và tài chính xảy ra từ bên trong và bên ngoài hệ thống mà không gây ảnh hưởng đáng kể các chức năng trung gian và chức năng của nền kinh tế. Có một hệ thống ổn định, thì phải có các định chế tài chính hoạt động vững mạnh, hiệu quả và có hiệu lực, có các qui định quản lý thận trọng, có hệ thống thanh tra giám sát mạnh mẽ và cơ sở hạ tầng tài chính đáng tin cậy.

Định chế tài chính vững mạnh, đó phải là một định chế tài chính có năng lực quản lý rủi ro, kỹ năng tín dụng cũng như quản trị doanh nghiệp vững mạnh. Quản trị doanh nghiệp sẽ được tăng cường thông qua việc cải thiện trong chất lượng và tính chịu trách nhiệm trong quản lý của ban giám đốc điều hành.

a) Tầm nhìn của khu vực ngân hàng

Khu vực ngân hàng sẽ phát triển ổn định, lành mạnh và đa dạng, phát triển theo chiều sâu, nâng cao vị thế, vai trò và tầm ảnh hưởng của khu vực ngân hàng trong nền kinh tế quốc dân, trong hệ thống tài chính của khu vực và thế giới nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu đa dạng của nền kinh tế, của xã hội về các sản phẩm và dịch vụ tài chính.

b) Mục tiêu

Từ nay đến 2020, hệ thống ngân hàng Việt Nam tiếp tục tạo ra những bước đột phá mới, xây dựng một hệ thống ngân hàng phát triển ổn định bền vững với qui mô ở mức trung bình thế giới và khu vực, đảm bảo sự ổn định thị trường tài chính.

- Ngân hàng Nhà nước tập trung xây dựng và phát triển thành một ngân hàng trung ương với tầm nhìn, triển vọng vì lợi ích của khu vực tài chính, củng cố và nâng cao niềm tin của dân chúng đối với những động thái chính sách của Ngân hàng Nhà nước; thực thi CSTT hiệu quả, chủ động với các công cụ chính sách tiền tệ (lãi suất, tỷ giá) mang tính thị trường; từng bước tiến tới tự do hóa thị trường tài chính; nâng cao năng lực thanh tra giám sát ở một cấp độ mới;

- Các tổ chức tín dụng, nhất là các NHTM trong nước, có những đổi mới mạnh mẽ trong mô hình tổ chức, mở rộng các hoạt động xuyên quốc gia và nếu đủ mạnh có thể từng bước thành lập một số tập đoàn tài chính; đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực quản trị kinh doanh, quản trị rủi ro, năng lực tài chính; xây dựng những điều kiện tín dụng mới, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ tiếp cận nguồn vốn; phát triển tín dụng vi mô, các phương thức ngân hàng mới để đáp ứng tốt hơn nhu cầu vốn và những những dịch vụ tài chính của nền kinh tế. Điều này vừa nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống tài chính vừa điều chỉnh được cấu trúc của thị trường tài chính.

c) Viễn cảnh khu vực ngân hàng đến 2020

Cấu trúc khu vực ngân hàng trong 10 năm tới khó có thể xác định một cách chính xác, nhưng với những thực trạng hiện nay, khu vực ngân hàng phải làm thế nào để đáp ứng được với những thách thức mà nền kinh tế phải đối mặt. Viễn cảnh của khu vực ngân hàng trong tương lai có thể dự kiến sẽ đạt được với những đặc trưng sau:

- Tăng tính đa dạng của khu vực ngân hàng đáp ứng được những yêu cầu ngày càng đa dạng trong cấu trúc kinh tế.

- Môi trường cạnh tranh trong khu vực ngân hàng ngày càng tăng có khả năng đưa các định chế tài chính đến với những chiến lược chiếm lĩnh những mảng thị trường riêng biệt, tạo ra một sức mạnh thị trường thích hợp với họ.

- Trong cấu trúc của khu vực ngân hàng sẽ hình thành các định chế tài chính có qui mô lớn có thể hoạt động xuyên quốc gia, bên cạnh đó, là các định chế có qui mô vừa chủ yếu đáp ứng nhu cầu dịch vụ tài chính trong nước và phát triển các tổ chức tài chính vi mô nhằm góp phần tích cực cho công cuộc xóa đói giảm nghèo của quốc gia đến năm 2020 và tầm nhìn 2050.

- Ngân hàng Nhà nước thực sự là người cầm lái trên thị trường tiền tệ, chủ động trong các quyết sách của mình, tạo dựng môi trường pháp lý thuận lợi cho các tổ chức tín dụng phát triển.

- Hệ thống thanh tra, giám sát ngân hàng được hoàn thiện theo hướng hợp nhất, mở rộng hợp tác và liên kết với các cơ quan thanh tra giám sát các bộ phận của thị trường tài chính trong nền kinh tế, trong khu vực và quốc tế. Trong đó, năng lực thanh tra giám sát được nâng cao lên một cấp độ mới đảm bảo sự ổn định và an toàn hệ thống trong bối cảnh hội nhập và hợp tác quốc tế ngày càng sâu rộng; các qui định thanh tra, giám sát thận trọng cần tuân thủ các nguyên tắc và chuẩn mực quốc tế phù hợp với điều kiện phát triển của hệ thống; thanh tra, giám sát trên cơ sở dự báo và định lượng rủi ro, ứng dụng mô hình cảnh báo sớm để kịp thời ngăn chặn những bất ổn có thể xẩy ra. Song, điều này cũng cần thiết phải tạo ra môi trường thuận lợi cho sự phát triển của hệ thống tài chính năng động, hiệu quả.

- Những yếu tố then chốt của hạ tầng tài chính sẽ được cấu trúc hoàn chỉnh và vận hành hiệu quả có thể tạo điều kiện cho sự tiếp cận thuận lợi hiệu quả nguồn

tài chính, cải thiện tính minh bạch và năng lực điều hành, cũng như đảm bảo cho sự ổn định khu vực tài chính.

Với một cơ sở hạ tầng tài chính vững mạnh sẽ là nền tảng đảm bảo sự ổn định của cả hệ thống ngân hàng, cùng với sự vững mạnh của các định chế tài chính chủ đạo trong nước sẽ hình thành nên xương sống của hệ thống tài chính

3.1.3. Mục tiêu phát triển của MB đến năm 2020

Với mục tiêu năm 2015 trở thành một ngân hàng đứng trong top 3 tại Việt Nam và với định vị là ngân hàng thuận tiện đối với khách hàng, MB đang ngày càng nỗ lực và chứng tỏ khả năng của mình trong việc đạt được những mục tiêu đề ra.

MB đã có một năm thành công với việc hoàn thành phần lớn các chỉ tiêu kế hoạch, và đặc biệt là sự phát triển ổn định với nợ xấu được kiểm soát, không có những lợi ích nhóm liên quan, vượt qua khó khăn về thanh khoản, đồng thời tận dụng được những cơ hội để vươn lên trong nhóm các ngân hàng có cùng quy mô. Với những kết quả đạt được trong năm 2013, có thể nói MB là một trong những ngân hàng tốt nhất trong hệ thống các ngân hàng thương mại tại Việt Nam.

Điều này được minh chứng qua các con số hoạt động của MB trong năm 2013: tổng tài sản tăng gần 30% so với mức tăng 2,54% của toàn ngành, vươn lên đứng thứ 2 về tài sản và đứng đầu về dư nợ và huy động trong các NHTMCP có trụ sở tại Hà Nội. Hoạt động kinh doanh có hiệu quả với lợi nhuận vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đứng thứ 5 trong ngành ngân hàng, nợ xấu được kiểm soát ở mức dưới 2%. Các chương trình chiến lược được triển khai đồng bộ theo tiến độ đề ra nhằm tạo ra những năng lực và lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng khác trên tất cả các phân khúc khách hàng.

- Mục tiêu phát triển MB đến năm 2020

- Đứng trong top 3 ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam.

- Đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm gấp 1,5 đến 2 lần tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành ngân hàng.

- Với tầm nhìn chiến lược trở thành ngân hàng thuận tiện đối với khách

hàng với 3 trụ cột: Ngân hàng cộng đồng, ngân hàng chuyên nghiệp và ngân hàng

giao dịch dựa trên 02 nền tảng: quản trị rủi ro hàng đầu và văn hóa cung cấp dịch

vụ, thực thi nhanh hướng đến khách hàng

3.2. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020

Căn cứ trên kết luận về năng lực lõi của MB tại chương 2, tác giả đề xuất các giả pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của MB đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng . Trong 03 năng lực lõi của MB, yếu tố về nhân sự có thể xem là yếu tố quan trọng nhất do có ảnh hưởng trực tiếp đến 02 yếu tố còn lại, tuy nhiên do thương hiệu là yếu tố vô hình nên để duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai, theo đề xuất của tác giả MB cần phải áp dụng đồng thời các nhóm giải pháp thích hợp đảm bảo thương hiệu MB luôn “ Vững vàng, Tin cậy” trong tâm trí khách hàng bao gồm các nhóm giải pháp sau:

3.2.1. Nhóm giải pháp về nhân lực

Yếu tố con người ngày nay phải được đặt lên hàng đầu trong chiến lược của MB. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có chất lượng cao (nhận thức tầm nhìn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch), ổn định sẽ đảm bảo hiệu quả hoạt động MB và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Nguồn nhân lực vững mạnh gồm một đội ngũ các nhà quản trị giỏi đề ra được chiến lược kinh doanh đúng đắn kết hợp với đội ngũ nhân viên lành nghề, giỏi chuyên môn nghiệp vụ, có năng lực là nguồn lực lớn đảm bảo cho quá trình phát triển bền vững nhờ tránh được những sai sót trong kinh doanh, hạn chế rủi ro, thu hút khách hàng và do đó sẽ đạt được hiệu quả trong kinh doanh.

3.2.1.1. Đối với việc tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực

Theo Michael L.Schnell, chủ tịch ngân hàng thứ nhất của Mỹ, chìa khoá dẫn đến thành công của họ là tuyển chọn được nhân viên thật tốt. Để có cơ chế thi tuyển tốt MB có thể thay đổi một số điểm trong quy trình tuyển chọn: Thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách thức tổ chức thi tuyển; công khai hoá thông tin tuyển dụng từng chức danh cụ thể, công bố công khai các kỹ năng mong muốn đòi hỏi ở ứng viên, cũng như xây dựng bảng mô tả công việc cho các ứng viên hình dung vị trí họ sẽ công tác nhằm tạo khả năng thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, Ví dụ có thể áp dụng thi on-line qua phương thức làm bài test IQ, đủ điểm sẽ được mời phỏng vấn.

Download pdf, tải về file docx

Bài viết tương tự

Gửi tin nhắn

Bimage 1

Danh mục

Bài viết tương tự

Bimage 2
Bimage 3

Home | Contact | About | Terms | Privacy policy
© 2022 Tailieuthamkhao.com | all rights reserved

Trang chủ Tài liệu miễn phí Thư viện số