Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

---------------

HỒ ĐĂNG TẤN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Minh Tuấn

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020” là công trình nghiên cứu khoa học của bản thân tôi.

Các kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kỳ luận văn nào khác và cũng chưa được công bố ở bất cứ nơi nào khác.

TP.HCM, ngày 10 tháng 11 năm 2014 Hồ Đăng Tấn

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU 1

1. Lý do chọn đề tài 1

2. Mục tiêu của đề tài 2

3. Đối tượng nghiên cứu 2

4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

5. Phương pháp nghiên cứu 3

6. Điểm mới của đề tài 3

7. Kết cấu của đề tài 4

NỘI DUNG 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH 5

1.1. KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh 5

1.1.2. Các quan điểm về cạnh tranh 6

1.1.3. Lợi thế cạnh tranh 6

1.1.4. Khái niệm năng lực cạnh tranh 8

1.1.5. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 9

1.2. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI 9

1.3. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI 12

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI 19

2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI 19

2.1.1. Lịch sử hoạt động 19

2.1.2. Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của MB . 20 2.1.2.1. Tầm nhìn 20

2.1.2.2. Phương châm chiến lược 20

2.1.2.3. Giá trị cốt lõi 20

2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MB 20

2.2.1. Năng lực tài chính 20

2.2.1.1. Nguồn lực tài chính 20

2.2.1.2. Năng lực phòng chống rủi ro 26

2.2.2. Năng lực hoạt động 29

2.2.3. Năng lực phát triển sản phẩm dịch vụ cho khách hàng 32

2.2.4. Mạng lưới hoạt động, hệ thống kênh phân phối 36

2.2.5. Thực trạng về tổ chức bộ máy và quản trị điều hành 36

2.2.6. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực 38

2.2.7. Năng lực công nghệ thông tin 41

2.3. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN

ĐỘI 43

TÓM TẮT CHUƠNG 2 46

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020 47

3.1. NHỮNG CƠ SỞ ĐỀ RA GIẢI PHÁP 47

3.1.1. Những nhân tố chi phối xu hướng phát triển khu vực ngân hàng đến năm

2020 47

3.1.2. Tầm nhìn và mục tiêu phát triển khu vực ngân hàng 48

3.1.3. Mục tiêu phát triển của MB đến năm 2020 51

3.2. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020 52

3.2.1. Nhóm giải pháp về nhân lực 52

3.2.1.1. Đối với việc tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực 52

3.2.1.2. Đối với đào tạo và đào tạo lại nhân viên 53

3.2.1.3. Đối với việc bố trí, sử dụng nhân viên 54

3.2.1.4. Đối với chính sách lương, thưởng 54

3.2.1.5. Xây dựng văn hóa công ty 54

3.2.2. Nhóm giải pháp về công nghệ 55

3.2.2.1. Đối với hệ thống phần mềm 55

3.2.2.2. Đối với hệ thống phần cứng 56

3.2.2.3. Đối với việc sử dụng và khai thác công nghệ 56

3.2.3. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tài chính 57

3.2.4.Nhóm giải pháp nhằm tăng mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và chất

lượng phục vụ khách hàng 58

3.2.4.1. Nhóm giải pháp về sản phẩm 58

3.2.4.2. Nhóm giải pháp về mở rộng mạng lưới hoạt động, phát triển thị trường 60

3.2.4.3. Nhóm giải pháp về marketing 61

3.2.5. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức 64

3.2.5.1. Nhóm giải pháp về năng lực quản trị rủi ro 64

3.2.5.2. Nhóm giải pháp về tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức và hoàn thiện các quy

trình, quy định về nghiệp vụ 66

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 69

KẾT LUẬN 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 1.2. Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh 15

Bảng 2.1. Tổng tài sản, vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu MB 21

Bảng 2.2. Tổng tài sản, vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu một số TCTD năm 2013 21

Bảng 2.3. Hệ số an toàn vốn của MB 23

Bảng 2.4. Lợi nhuận trước thuế, ROE, ROA của MB 24

Bảng 2.5. Lợi nhuận trước thuế, ROE, ROA một số TCTD năm 2013 25

Bảng 2.6. Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng cho vay trung dài hạn của MB 26

Bảng 2.7. Số liệu huy động của MB từ năm 2010 -2013 30

Bảng 2.8. Số liệu huy động của một số TCTD năm 2013 30

Bảng 2.9. Số liệu dư nợ của MB từ năm 2010 -2013 30

Bảng 2.10. Số liệu dư nợ của một số TCTD năm 2013 31

Bảng 2.11. Số liệu nợ quá hạn của MB từ năm 2010 -2013 31

Bảng 2.12. Số liệu nợ quá hạn của một số TCTD năm 2013 31

Bảng 2.13. Mạng lưới điểm giao dịch của một số TCTD năm 2013 36

Bảng 2.14. Hệ thống phần mềm các NHTM VN sử dụng 41

Bảng 2.15. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 44

Hình 1.1. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản 7

Hình 1.2. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 8

Hình 1.3. Quy trình thực hiện phương pháp chuyên gia và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 16

Hình 2.1. Mô hình tổ chức mb giai đoạn 2011 - 2015 37

ADB: Ngân hàng phát triển châu Á

ASEAN: Hiệp hội các nước Đông Nam Á

ATM: Máy giao dịch ngân hàng tự động

BIDV: Ngân hang TMCP Đầu tư à Phát triển Việt Nam.

CAR: Tỷ lệ an toàn vốn

CBNV: Cán bộ nhân viên

CN: Chi nhánh

CNTT: Công nghệ thông tin

CSTT: Chính sách tiền tệ

ĐGD: Điểm giao dịch

DN: Doanh nghiệp

DVKH: Dịch vụ khách hàng

FDI: Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP: Tổng sản phẩm quốc dân

HĐQT: Hội đồng quản trị

HĐTD: Hội đồng tín dụng.

KHCN: Khách hàng cá nhân

KHDN: Khách hàng doanh nghiệp

MB: Ngân hàng TMCP Quân Đội

NHNN: Ngân hàng nhà nước

NHTM: Ngân hàng thương mại

POS: Điểm chấp nhận thẻ

ROA: Hệ số sinh lời trên tài sản

ROE: Hệ số sinh lời trên vốn chủ sở hữu. SACOMBANK: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín. TCTD: Tổ chức tín dụng

TMCP: Thương mại cổ phần

VCB: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

WTO: Tổ chức thương mại thế giới

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trước ngưỡng cửa thực hiện lộ trình mở cửa toàn diện thị trường tài chính theo đúng cam kết WTO, Hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ, Hiệp định chung về thương mại dịch vụ trong ASEAN… thì các ngân hàng Việt Nam phải đối diện với những khó khăn thách thức lớn do phải đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt về thị phần kinh doanh với các ngân hàng nước ngoài, trong khi sức cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong nước vẫn còn kém các ngân hàng nước ngoài về vốn, chất lượng dịch vụ, nguồn lực, trình độ quản lý hoạt động và vấn đề quản trị rủi ro. Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi ngân hàng. Vì vậy, các ngân hàng đều cố gắng tìm cho mình những chiến lược phù hợp để phát huy những thế mạnh của bản thân, cũng như khắc phục những điểm yếu nhằm đón nhận cơ hội mới khi thị trường mở cửa.

Để thực hiện chiến lược đó, nhiều ngân hàng Việt Nam đã và đang có kế hoạch mở rộng hoạt động kinh doanh ra nước ngoài bên cạnh các nhà băng đã có mặt ở một số quốc gia trên thế giới, chủ yếu là các nước có số lượng doanh nghiệp (DN) Việt hoạt động nhiều. Chẳng hạn, với Sacombank, sau một thời gian hoạt động dưới hình thức chi nhánh tại thị trường Campuchia, Ngân hàng đã quyết định chuyển đổi chi nhánh thành ngân hàng con 100% vốn trực thuộc Sacombank, với vốn điều lệ 38 triệu USD. MB đã khai trương chi nhánh tại thủ đô Phnom Penh, Campuchia, với vốn pháp định 39 triệu USD vào cuối nãm 2011. Và là ngân hàng Việt Nam thứ 4 đầu tư vào Campuchia, sau Agribank, BIDV, Sacombank..Sau đó còn nhiều ngân hàng khác nữa cũng đang thực hiện chiến lược này. Hầu hết ngân hàng khi mở chi nhánh ở nước ngoài đều hướng đến các đối tượng có quan hệ với Việt Nam. Trong đó, chủ yếu vẫn là những doanh nghiệp Việt đang hoạt động kinh doanh ở nước ngoài, khách hàng Việt kiều. Mặt khác, tăng cường đầu tư ra nước ngoài cũng là cơ sở để các ngân hàng Việt mở rộng các hoạt động thu hút vốn trong bối cảnh hoạt động tín dụng trong nước trở nên khó khãn hơn. Chính vì vây, việc xây dựng và phát huy các lợi thế cạnh tranh của chính bản thân mỗi ngân hàng được xem như là chiến lược dài hạn trong việc phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Ngoài ra, một trong các nội dung cơ cấu lại hoạt động tài chính các tổ chức tín dụng trong đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015” được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt theo Quyết định số 254/QĐ-TTg ngày 01/03/2012 là: Từng bước chuyển dịch mô hình kinh doanh của các NHTM theo hướng giảm bớt sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng và tăng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng. Trong thời gian qua, các NHTM VN đã nhận thức được vai trò của dịch vụ phi tín dụng mang lại nguồn thu ổn định, an toàn hơn cho các NHTM mặc dù các NHTM phải cạnh tranh gay gắt trong môi trường khốc liệt với những điều kiện kinh tế khó khăn như hiện nay. Vậy yếu tố nào thuộc bản thân ngân hàng Quân Đội tác động đến quyết định lựa chọn sử dụng dịch vụ của khách hàng, khi mà sản phẩm ít có sự khác biệt so với đối thủ trên thị trường?

Trước những thực trạng trên, nhằm phát triển tốt kế hoạch kinh doanh Ngân Hàng TMCP Quân Đội trong thời gian sắp tới cũng như phấn đấu xây dựng MB trở thành một thương hiệu lớn trong nước và trong khu vực, nên tôi quyết định chọn đề tài: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI GIAI ĐOẠN 2013 - 2020”

2. Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là dùng lý thuyết cạnh tranh để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của Ngân Hàng TMCP Quân Đội nhằm xác định rõ các năng lực cốt lõi của Ngân Hàng TMCP Quân Đội . Từ đó, đề xuất các nhóm giải pháp nhằm duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân Hàng TMCP Quân Đội giai đoạn 2013 - 2020

3. Đối tượng nghiên cứu

Năng lực cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của

ngân hàng.

4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Phạm vi nghiên cứu là: Năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Quân

Đội ở cấp độ thị trường Việt Nam nhìn từ phía doanh nghiệp Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2009 - 2013.

Thời gian đề xuất giải pháp: Giai đoạn 2013 - 2020.

5. Phương pháp nghiên cứu‌

Luận văn này được thực hiện chủ yếu dựa trên phương pháp chuyên gia. Căn cứ trên các ý kiến chuyên gia tác giả lập bảng các yếu tố nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, sau đó tiến hành khảo sát , tổng hợp để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, nhằm xác định các năng lực cốt lõi của MB.

- Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh: Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh các phương pháp phân tích, tổng hợp từ nguồn thông tin thứ cấp và sơ cấp.

+ Thông tin thứ cấp gồm các thông tin từ các báo cáo thường niên của MB và các TCTD có niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam, từ các tạp chí, báo cáo chuyên ngành, tổng kết ngành, các niên giám, các tổ chức đầu tư chứng khoán, báo đài, các website liên quan…

+ Nguồn thông tin sơ cấp thu thập bằng cách lập bảng câu hỏi, phát phiếu điều tra trực tiếp với số lượng 30 phiếu, sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp số liệu thu thập.

+ Tham khảo ý kiến chuyên gia bằng cách trao đổi với khối kinh doanh, khối hỗ trợ vận hành, các chi nhánh của MB, một số chuyên gia trong ngân hàng, làm cơ sở xác định các yếu tố xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của MB.

Phần giải pháp được thực hiện dựa vào kết quả phân tích thực trạng, các mục

tiêu, chiến lược và tham khảo ý kiến một số đơn vị của MB.

6. Điểm mới của đề tài

Luận văn này là công trình nghiên cứu đầu tiên một cách toàn diện về năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020, trên cơ sở phân tích các yếu tố liên quan như môi trường bên ngoài và bên trong, xác định các nguồn lực cốt lõi, điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Quân Đội từ đó làm cơ sở đưa ra các kiến nghị và giải pháp phù hợp.

Những kiến nghị và giải pháp đưa ra trên cơ sở rút ra từ kết quả nghiên cứu khoa học trong luận văn này có thể vận dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của Ngân Hàng TMCP Quân Đội trong thời gian tới nhằm khai thác tốt các năng lực vốn có của MB.

7. Kết cấu của đề tài

Kết cấu của luận văn bao gồm các chương với các nội dung sau:

- Mở đầu: trình bày tổng quan về đề tài bao gồm: lý do chọn đề tài, mục tiêu của đề tài, phạm vi và đối tượng nghiên cứu của đề tài, phương pháp nghiên cứu.

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh: trình bày các sơ sở lý thuyết phục vụ cho việc phân tích.

- Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội: trình bày thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và các yếu tố nguồn lực của MB so với một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường..

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội: đưa ra các giải pháp của MB.

- Kết luận

NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH

Phần mở đầu giới thiệu tổng quan về đề tài bao gồm: mục tiêu, đối tượng và phạm vi, phương pháp nghiên cứu của đề tài. Chương 1 này sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản về cạnh tranh; các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1. KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP‌

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh

Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh:

Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì "Cạnh tranh là một phương thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường". Sở dĩ như vậy vì đối tượng tham gia vào thị trường là bên mua và bên bán. Đối với bên mua mục đích là tối đa hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ mua được, còn với bên bán thì ngược lại phải làm sao để tối đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường.

Theo Michael Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh. Bản chất của cạnh tranh là để tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.

Cạnh tranh có thể mang lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác, nhưng xét trên toàn xã hội thì cạnh tranh luôn có tác động tích cực. Nó buộc người sản xuất phải làm ra những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn với giá rẻ hơn. đồng thời thông qua cạnh tranh, thị trường sẽ loại bỏ những đơn vị yếu kém, kinh doanh không hiệu quả. Tuy nhiên, nếu cạnh tranh không lành mạnh, thiếu sự kiểm soát sẽ dẫn đến tình trạng “ cá lớn nuốt các bé” và làm ảnh hưởng đến quyền lợi của người tiêu dùng

Trên thị trường, cạnh tranh thường xuyên diễn ra trong các mối quan hệ sau:

- Cạnh tranh giữa người bán và người mua.

- Cạnh tranh giữa người mua với nhau.

- Cạnh tranh giữa người bán với nhau.

Trên cơ sở đó đưa ra khái niệm tổng quát về cạnh tranh như sau: “ Cạnh tranh là phạm trù chỉ quan hệ kinh tế theo đó các chủ thể kinh tế huy động tất cả các nguồn lực, sử dụng những phương pháp ưu tú nhất nhằm giành được những mục tiêu kinh tế và mang lại lợi nhuận cao nhất ”.

1.1.2. Các quan điểm về cạnh tranh

Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển.

Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở việc cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại…) hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái.

1.1.3. Lợi thế cạnh tranh

“Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một công ty mang lại cho người mua mà giá trị đó vượt quá chi phí của công ty tạo ra nó. Giá trị mà người mua sẵn sàng để trả, và giá trị cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá thấp hơn đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh một giá cao hơn” (Michael E.Porter (1985), dịch giả: Nguyễn Phúc Hoàng, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009, trang 3).

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để "nắm bắt cơ hội", để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Theo quan điểm của Michael Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.

Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được hiểu dưới 2 hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung có hai phương thức cụ thể:

Tập trung theo phương hướng chi phí thấp: theo đuổi mục tiêu giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể được. Doanh nghiệp nào có chi phí thấp thì doanh nghiệp đó có nhiều lợi thế hơn trong quá trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Chi phí thấp mang lại cho doanh nghiệp tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ.

Tập trung theo hướng khác biệt hóa: là lợi thế cạnh tranh có được từ những khác biệt xoay quanh sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ doanh nghiệp bán ra thị trường. Những khác biệt này có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức: sự điển hình về thiết kế hay danh tiếng sản phẩm,công nghệ sản xuất, đặc tính sản phẩm, dịch vụ khách hàng, mạng lưới bán hàng.

NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa
	Rộng	CHI PHÍ THẤP NHẤT	KHÁC BIỆT HÓA
PHẠM VI
CẠNH
TRANH
TRANH		TẬP TRUNG DỰA VÀO CHI PHÍ THẤP NHẤT	TẬP TRUNG DỰA VÀO KHÁC BIỆT HÓA
	Hẹp	TẬP TRUNG DỰA VÀO CHI PHÍ THẤP NHẤT	TẬP TRUNG DỰA VÀO KHÁC BIỆT HÓA