Vai Trò Và Ảnh Hưởng Của Văn Hóa Kinh Doanh

Văn hóa doanh nghiệp: Đây là bộ phận có vai trò, vị trí quan trọng mang tính quyết định đến VHKD. DN là nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người (đội ngũ doanh nhân các loại), là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động tích cực hoặc tiêu cực đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau nhằm góp phần hình thành nên một môi trường sản xuất kinh doanh phát triển theo một chiều hướng nào đó. VHDN chính là văn hóa tập trung và tỏa sáng trong các thiết kế, các đơn vị tổ chức sản xuất kinh doanh thể hiện qua những biểu trưng (symbol) chung thuộc về hình thức (logo, đồng phục…) cùng các yếu tố tạo nên thương hiệu của DN, qua năng lực, phẩm chất, trình độ tổ chức sản xuất kinh doanh tạo ra chất lượng sản phẩm và những thành tích, truyền thống, qua phong cách giao tiếp, ứng xử thống nhất của toàn đơn vị (đối với nội bộ, đối với khách hàng) trong mọi quá trình sản xuất kinh doanh9.

VHKD chia thành các “lớp” khác nhau. Các “lớp” này thể hiện mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị văn hóa trong doanh nghiệp hay tính hữu hình của các giá trị văn hóa đó10.

Mô hình 1: Các lớp của văn hóa doanh nghiệp

9 TS. Huỳnh Quốc Thắng, Văn hóa doanh nghiệp với chiến lược xây dựng văn hóa kinh doanh Việt Nam

(http://hanoi.vnn.vn/chuyen_de/ttvhdn/clbdn/bai01.asp)

10 Peg C. Neuhauser, PhD & Kirl L. Stormberg(2000), Culture.Com, John Wiley& son Canada, Ltd.

Lớp ngoài cùng (3): Những biểu tượng và ngôn ngữ (Symbol and Language). Đây là cấp độ đơn giản và hữu hình nhất của VHDN. Lớp này bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật hữu hình mà bạn có thể nhìn:

- Kiến trúc, thiết kế nội thất

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 110 trang tài liệu này.

- Cơ cấu tổ chức

- Văn bản qui định nguyên tắc hoạt động

- Nghi lễ và lễ hội hàng năm

- Biểu tượng, logo, khẩu hiệu

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ

- Giai thoại, huyền thoại về tổ chức

Đây là cấp dễ thấy nhất của VHKD, văn hóa doanh nghiệp là những “biểu tượng trực quan” và qua những gì hữu hình mà mọi người đều có thể thấy được, nó thể hiện những giá trị thầm kín hơn nằm sâu bên trong mà mỗi thành viên, những người hữu quan có thể cảm nhận được.

Ví dụ về một số khẩu hiệu của các doanh nghiệp:

Texas Instrument: “Nhân viên không chỉ thêm đôi bàn tay mà cả khối óc” British Petroleum: “Liên tục phát triển”

British Airway: “Hãng hàng không cả thế giới yêu thích”

Lớp thứ hai (2): Những hành vi và thói quen (Behavios and Habits)

“Cách mà mọi người ở đây làm”

Những hành vi và thói quen của những người làm việc trong DN tạo nên lớp thứ hai của VHDN. Lớp này được miêu tả bằng câu nói: “đó là cách mà ở đây chúng tôi làm”. Về mặt khoa học xã hội lớp thứ hai này được gọi là “các quy tắc, tiêu chuẩn”. Tất cả những hành vi, thói quen cũng như mục tiêu mà các thành viên trong doanh nghiệp cùng hướng tới không phải hình thành

một cách ngẫu nhiên hay qua thỏa thuận, mà nó được dẫn đạo bởi những nguyên tắc quản lý, những triết lý kinh doanh của doanh nghiệp đó. Những giá trị này thường được tuyên bố ra công chúng, được phổ biến rộng rãi cho mọi thành viên trong doanh nghiệp cũng như các bên đối tác. Lớp này còn được gọi là những giá trị được thể hiện vì nó được thể hiện qua từng hành vi, cách ứng xử của mỗi thành viên. Giá trị này gồm hai loại: loại thứ nhất là các giá trị tồn tại khách quan và hình thành tự phát, loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn và phải xây dựng từng bước.

Ví dụ như một doanh nghiệp muốn tất cả các nhân viên của mình khóac áo đồng phục khi làm việc. Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Lúc này các biện pháp khuyến khích, ép buộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ giúp tạo ra một nề nếp (mặc dù có thể sẽ có đôi chút ép buộc). Theo thời gian, việc khoác áo đồng phục dần dần trở thành thói quen. Cho đến khi nó trở thành phản xạ tự nhiên và mọi người cảm thấy hãnh diện khi khoác áo đồng phục. Và các nhân viên mới vào DN cũng thấy ngay được việc khoác áo đồng phục là một hãnh diện, thể hiện mình là thành viên của doanh nghiệp.

Lớp trong cùng (1): Các ngầm định và giá trị cốt lõi của DN (Shared Underlying assumption – Core Values of Group).

Đây là lớp sâu nhất của VHDN. Các ngầm định và giá trị cốt lõi là phần sâu nhất trong VHDN. Nó chính là trục của bánh xe VHDN. Thường thì những ngầm định này ăn sâu đến mức những người trong DN khó có thể diễn tả thành lời và họ chỉ có thể giải thích nó bằng cách coi nó như một điều đương nhiên.

Các ngầm định và giá trị cốt lõi của DN có thể là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ hay những tình cảm mặc nhiên có trong doanh nghiệp. Mặc dù nó không hề biểu lộ ra ngoài, bởi vậy nó còn được gọi là các ngầm định, nhưng nó chính là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên. Để hình thành được các ngầm định này, các DN phải qua một quá trình trải nghiệm

lâu dài, thế nhưng một khi nó đã hình thành thì nó thường rất khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và đối xử. Và sự ảnh hưởng của các ngầm định còn lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện11.

Ngoài cách tiếp cận trên đây, còn có rất những cách nhìn nhận, những quan điểm khách nhau về VHKD, VHDN.

“Nếu xem xét một cách chi tiết, thì văn hóa doanh nghiệp được thể hiện chính ở hai yếu tố: phong cách lãnh đạo của người quản lý và tác phong làm việc của nhân viên”12.

“Có thể hiểu: văn hóa doanh nghiệp là một dạng văn hóa tổ chức. Nó bao gồm: môi trường văn hóa bên trong và bên ngoài ta quen gọi là môi trường nhân văn.

Mục tiêu của môi trường nhân văn bên trong chính là các hành vi, cách ứng xử giữa chủ thể quản lý và khách thể (người bị quản lý) và giữa các thành viên với nhau. Thước đo của nó chính là tạo ra sự đồng thuận, nhất trí cao trong một doanh nghiệp đến độ mọi người đều có quan niệm: mọi thành đạt cũng như thất bại đều có mình đóng góp hoặc có lỗi (trách nhiệm).

Còn môi trường nhân văn bên ngoài chính là hành vi, cách ứng xử của chủ thể quản lý doanh nghiệp (giám đốc) đối với khách hàng, đối tác, đối thủ cạnh tranh, thị trường, luật pháp, môi trường và yếu tố văn hóa dân tộc. Với mỗi hành vi, cách ứng xử khác nhau sẽ có kết quả khác nhau.

Ngoài môi trường nhân văn, văn hóa doanh nghiệp còn bao gồm các thành tố: phong tục, tập quán, thói quen, tâm lý chung của doanh nghiệp, các

11 Phó giám đốc công ty Tâm Việt, ThS. Nguyễn Huy Hoàng, Văn hóa doanh nghiệp hình thành theo thời gian (http://www.vneconomy.com.vn)

12 Giám đốc chiến lược phát triển Trung tâm năng suất Việt Nam - Phạm Thanh Hưng, Văn hóa doanh nghiệp – từ nhận thức tới hành động (http://www.vneconomy.com.vn)

huyền thoại, các truyền thuyết hoặc tín ngưỡng chung của doanh nghiệp, các triết lý, hệ tư tưởng chung của doanh nghiệp, hệ thống các giá trị về: chân, thiện, mỹ của doanh nghiệp”13.

Môi trường nhân văn bên trong của DN sẽ tạo ra nguồn lực nội sinh của doanh nghiệp, tạo ra bản sắc của doanh nghiệp. Còn môi trường nhân văn bên ngoài của doanh nghiệp sẽ tạo ra hướng phát triển của doanh nghiệp.”1

Những quan niệm, cách nhìn nhận tuy khác nhau nhưng cũng phần nào giúp chúng ta có cái nhìn tổng thể và đa dạng hơn về những yếu tố cấu thành nên VHKD của một doanh nghiệp.

Phong cách lãnh đạo – một yếu tố quyết định đến VHKD của doanh nghiệp.

Phong cách lãnh đạo là một yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm nên sự thành công trong làm ăn của DN. Có những nhà lãnh đạo đã tạo nên một nền VHKD mạnh mẽ và cũng có những nhà lãnh đạo có khả năng thay đổi hẳn văn hóa của doanh nghiệp và tạo ra sức sống mới, tạo bước nhảy vọt trong hoạt động của DN.

Stew Leonard là một ví dụ, ông điều hành một siêu thị gần ba cửa hàng và rất có lời nói rằng ông thấy 50 nghìn đô-la bay ra khỏi cửa hàng của mình mỗi khi ông nhìn thấy một khách hàng giận dỗi. Mỗi một khách hàng trung bình của ông chi tiêu khoảng 100 đô-la/tuần, đi mua sắm 50 tuần/năm và còn tiếp tục mua hàng ở chỗ ông trong vòng 10 năm. Nếu khách hàng này có một trải nghiệm không vui và chuyển sang mua ở một siêu thị khác thì siêu thị Stew Leonard mất doanh thu 50 nghìn đô-la. Khoản mất mát này có thể lớn hơn nhiều nếu khách hàng thất vọng này kể cho những khách hàng khác về ấn tượng xấu của mình và làm họ bỏ đi. Vì vậy, để làm cho khách hàng của mình

13 Trưởng khoa Kinh tế, Trường Lê Hồng Phong, Thạc sỹ Bùi Quốc Thám, Điều kiện hội nhập là có văn hóa doanh nghiệp (http://www.vneconomy.com.vn)

quay trở lại, Stew Leonard’s đã tạo ra những gì mà thời báo New York đặt biệt danh là “Disneyland của các cửa hàng bơ sữa”, hoàn chỉnh với các nhân vật có mặc trang phục, những buổi giải trí theo lịch biểu, một vườn thú kiểng, và công nghệ sử dụng hệ thống điện tử để vận hành các con rối khắp cửa hàng. Từ những cửa hàng bơ sữa nhỏ, Stew Leonard’s đã tăng trưởng với tốc độ kinh hoàng, xây dựng thêm 29 phần mở rộng vào cửa hàng ban đầu, mà hiện nay phục vụ trên 250.000 khách hàng mỗi tuần. Đông đảo những người

đi mua sắm trung thành này phần lớn là kết quả của cách tiếp cận nhiệt tình đối với dịch vụ khách hàng của cửa hàng14.

Stew Leonard nổi tiếng với “tìm mọi cách làm hài lòng khách hàng”.

Đây là một bản sắc văn hóa mạnh với hai phương châm:

Thứ nhất, khách hàng không đến với chúng ta để hỏi: hôm nay tôi có thể làm gì cho ngài, Stew Leonard? Mà chính chúng ta phải đến với họ và hỏi họ xem chúng ta có thể làm gì cho họ.

Thứ hai, ông đưa ra 2 qui tắc ở Stew Leonard’s. Điều 1: Khách hàng luôn đúng. Và điều 2: Nếu lúc nào đó khách hàng sai, thì hãy đọc lại điều một.

Hay một ví dụ khác về phong cách lãnh đạo. Tổng giám đốc mới của Ford – Alan Mulally đã thay đổi cả VHKD trăm năm của Ford Motor Co. Mulally đã mang lại không khí làm việc và ý thức tổ chức kỷ luật hoàn toàn mới mẻ, qua đó làm thay đổi bộ mặt và diện mạo của Ford cũng như văn hóa kinh doanh tại đây. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là văn hóa lâu đời của Ford bị thay đổi mà nó được cải tiến và tiến bộ hơn dưới thời của Alan Mulally. Alan Mulally là một người biết hoạt động theo nhóm, một nhà lãnh đạo biết truyền cảm hứng đồng thời ông còn được coi là kiến trúc sư của các kiến trúc sư bởi ông dựa chủ yếu vào các thông số để đưa ra quyết định.

14 Chương trình giảng dạy kinh tế Full Bright niên khóa 2006-2007, Tiếp thị địa phương (bài đọc), 21

Chính chủ tịch Ford Motor Co., Bill Ford Jr, đã khẳng định rằng Alan Mulally là một bậc anh hùng.‌

Như vậy, nhà lãnh đạo có thể tạo ra, củng cố cũng như thay đổi hay hòa nhập các giá trị và triết lý văn hóa cá nhân vào VHDN. Vai trò, năng lực của người lãnh đạo càng lớn thì ảnh hưởng của họ đối với việc hình thành và củng cố bản sắc VHDN càng mạnh.

5. VAI TRÒ VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA KINH DOANH

5.1. Ảnh hưởng của VHKD

VHKD có ảnh hưởng đến sự phát triển thương mại.

Như em đã trình bày ở trên, văn hóa và kinh doanh là hai lĩnh vực có tác động qua lại với nhau. Văn hóa bao giờ cũng là động lực phát triển cho kinh tế, đồng thời kinh tế phát triển cũng tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của văn hóa. Văn hóa và phát triển kinh tế luôn đi song hành cùng nhau, không thể có văn hóa suy đồi mà kinh tế phát triển với nhau. VHKD là một bộ phận của văn hóa nên cũng không đứng ngoài mối quan hệ ấy.

Văn hóa và kinh doanh có sự tác động biện chứng với nhau. Kinh doanh phải đảm bảo được nhu cầu sống tối thiểu của con người, sau đó mới đảm bảo điều kiện cho văn hóa phát triển. Kinh tế không chỉ phát triển nếu không có một nền tảng văn hóa, đồng thời văn hó không chỉ phản ánh kinh tế mà còn là nhân tố tác động đến sự phát triển kinh tế. Với mối quan hệ đó, sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi dân tộc chỉ có thể năng động, hiệu quả, có tốc độ cao, chừng nào mà quốc gia đó đạt được sự phát triển kết hợp hài hòa giữa văn hóa và kinh doanh.

Bản thân hoạt động kinh doanh dưới mọi hình thức là một hoạt động văn hóa, bởi nó đáp ứng nhu cầu hưởng thụ hay thưởng thức của con người,

làm đẹp mối quan hệ giữa người với người và môi trường sống của nó. Yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, ngày càng nhiều về số lượng của người tiêu dùng đã kích thích sáng tạo vô biên, sự cố gắng không mệt mỏi của các thành viên tham gia hoạt động kinh doanh.

Văn hóa kinh doanh ảnh hưởng đến đàm phán thương mại.

Việc hiểu biết chung về nét đặc trưng của VHKD của từng quốc gia nói chung và của từng doanh nghiệp nói riêng là vô cùng quan trọng. Việc hiểu biết về VHKD sẽ bước đầu giúp cho việc đàm phán hay ký kết hợp đồng thương mại được thuận lợi, dễ dàng hơn, đặc biệt khi đàm phán với những DN nước ngoài. Hơn nữa, hiểu biết VHKD và biết cách giao tiếp với đối tác giúp DN chủ động trên bàn đàm phán, giúp cuộc đàm phán đi đến thành công và từ đó thiết lập được mối quan hệ làm ăn với đối tác, đạt được kết quả ngoài mong đợi.

Trong đàm phán, yếu tố thời gian đóng một vai trò chủ đạo. Tuy nhiên, đối với các nền văn hóa khác nhau thì ý nghĩa cũng như tầm quan trọng của thời gian cũng khác nhau. Ở những nước phương Tây thì “thời gian là tiền bạc”, còn những nước Châu Á, Châu Mỹ – Latin hay Châu Phi thì thời gian không có giá trị đến như vậy. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến tốc độ đàm phán và thời gian bắt đầu các cuộc gặp mặt.

Ngoài yếu tố thời gian thì yếu tố ngôn ngữ cũng là một trong những yếu tố cần chú trọng khi các DN tham gia đàm phán. Hiểu biết ngôn ngữ và biết được cách sử dụng thành thạo ngôn ngữ là một lợi thế lớn khi giao tiếp với các doanh nhân nước ngoài. Một số ngôn ngữ có truyền thống là mập mờ đặc biệt là ngôn ngữ của các nước Châu Á, người khác khó mà có thể hiểu hết được ẩn ý. Trong một số nền văn hóa ngay cả “Vâng” cũng có nghĩa là “có thể” hoặc là “không”. Một số ngôn ngữ Châu Á thường chứa đựng những ẩn dụ, bóng gió có thể gây hiểu nhầm cho những người phương Tây. Không hiểu