Thực Trạng Hiệu Quả Huy Động Vốn Tại Ngân Hàng Tmcp Quốc Tế Việt Nam

thanh khoản là hoàn toàn có thể xảy ra, đặc biệt là trong những thời kỳ thắt chặt chính sách tiền tệ của NHNN.

NHNN cho biết, lợi ích của người gửi tiền được Nhà nước đảm bảo, quyền lợi của các cổ đông được giữ nguyên và các trách nhiệm, nghĩa vụ của các ngân hàng hợp nhất được chuyển giao theo đúng quy định của pháp luật. Chính vì vậy, lượng khách đến rút tiền do lo ngại tình hình mất thanh khoản của các ngân hàng hợp nhất đã không xảy ra, hoạt động của ngân hàng hợp nhất vẫn diễn ra bình thường.

Vấn đề đáng quan tâm là, khi phân tích ba ngân hàng này dựa trên báo cáo tài chính và báo cáo thường niên năm 2010, các chỉ tiêu tài chính đều ở mức từ tốt đến rất tốt so với các ngân hàng khác trong cùng hệ thống. Đặc biệt là NH TMCP Đệ Nhất, các số liệu về tỷ lệ an toàn hoạt động đều đạt, thậm chí tốt hơn nhiều so với quy định theo Thông tư 13/2010/TT-NHNN.

Bảng 1.4. Các tỷ lệ an toàn hoạt động của NH TMCP Đệ Nhất năm 2010

Một số chỉ tiêu an toàn hoạt động

Tỷ lệ	Chuẩn
CAR	43,54%	>=9%
Tỷ lệ khả năng chi trả	20,38%	>=15%
Tỷ lệ cấp tín dụng so với nguồn vốn huy động	22,4%	<=80%
Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn được sử dụng cho vay trung, dài hạn	0%	<=30%

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 96 trang tài liệu này.

Theo báo cáo của Ban Kiểm Soát NH TMCP Đệ Nhất năm 2010

Theo tình hình thực tế, chỉ trong gần một năm 2011, tình hình tài chính, thanh khoản của các ngân hàng này bị giảm mạnh dẫn tới mất khả năng thanh khoản tạm thời là điều đáng phải xem xét. Ngoài nguyên nhân khách quan từ phía nền kinh tế thì nguyên nhân lớn nhất là từ năng lực quản trị ngân hàng, đặc biệt là quản trị rủi ro còn yếu kém, hoặc những số liệu do ngân hàng này cung cấp chưa đáng tin cậy. Trên đây là trường hợp điển hình về hiệu quả huy động vốn của các NH TMCP VN trong thời gian qua.

Theo Hiệp Hội Ngân Hàng Việt Nam, hiện lạm phát vẫn ở mức cao, tổng nguồn vốn huy động toàn ngành ngân hàng tăng, song nguồn vốn trung và dài hạn vẫn hạn chế, trên 90% tỷ trọng vốn của ngân hàng hiện nay là nguồn vốn ngắn hạn, gây khó khăn cho các ngân hàng thương mại trong việc quản trị nguồn vốn, khó bảo đảm cân đối kỳ hạn. Kỳ hạn huy động vốn bình quân có xu hướng rút ngắn trong khi kỳ hạn cho vay bình quân chủ yếu là trung và dài hạn, tạo nguy cơ rủi ro kỳ hạn và lãi suất.

Thời gian qua, dù lãi suất huy động vốn ở mức cao song người dân, doanh nghiệp vẫn không gửi tiền tiết kiệm vào ngân hàng. Lượng vốn huy động tăng chậm và không ổn định làm cho các ngân hàng gặp không ít khó khăn. Thực tế tình hình huy động vốn cho thấy, một số NHTM có lợi thế mạng lưới, thương hiệu, nguồn vốn huy động tăng mạnh, một số NHTM quy mô nhỏ huy động vốn trên thị trường 1 gặp khó khăn, một số khác quản trị rủi ro thanh khoản yếu, vốn huy động phụ thuộc lớn vào thị trường 2, nắm giữ ít giấy tờ có giá, thực hiện cạnh tranh lách huy động vốn với lãi suất cao đã gây ảnh hưởng đến hoạt động của các TCTD khác, gây mất ổn định thị trường tiền tệ.

Từ việc các ngân hàng huy động vốn và sử dụng vốn không hiệu quả dẫn đến mất thanh khoản, để đảm bảo phát triển, nâng cao năng lực và khả năng hoạt động nói trên, với mục tiêu đảm bảo sự an toàn và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của mỗi NHTM nói riêng và toàn bộ hệ thống nói chung thì mỗi NHTM và NHNN cần phải có những giải pháp cụ thể như sau:

Đối với NHNN:

NHNN tăng cường giám sát hoạt động huy động vốn của các NHTM, ngăn chặn tình trạng cạnh tranh không lành mạnh về lãi suất giữa các ngân hàng; phát hiện và xử lý kịp thời những tổ chức, cá nhân huy động vốn trái phép.

NHNN vẫn cần hỗ trợ thanh khoản cho các NHTM thông qua các công cụ điều hành chính sách tiền tệ. Trong bối cảnh thực thi chính sách thắt chặt tiền tệ, tín dụng nhằm kiềm chế lạm phát. Đối với các NHTM lớn, có nhiều giấy tờ có giá đủ tiêu chuẩn thì việc hỗ trợ thanh khoản sẽ thông qua nghiệp vụ thị trường mở tại

NHNN. Đối với các NHTM nhỏ không đủ giấy tờ có giá hoặc không có khả năng cạnh tranh trên thị trường mở thì NHNN hỗ trợ thông qua công cụ tái cấp vốn. Việc hỗ trợ này của NHNN rất ngắn hạn và các NHTM được yêu cầu phải điều chỉnh lại cơ cấu nguồn và sử dụng nguồn cho phù hợp, hạn chế thấp nhất rủi ro thanh khoản.

Đối với NHTM:

Thực hiện việc cơ cấu lại tài sản nợ và tài sản có cho phù hợp. Đây là công việc hết sức quan trọng để quản lý rủi ro thanh khoản của các NHTM. Các ngân hàng cần xem lại cơ cấu danh mục tài sản nợ, tài sản có cho phù hợp, nhằm hạn chế thấp nhất rủi ro có thể xảy ra, đó là cơ cấu lại nguồn vốn huy động và cho vay trên thị trường; cơ cấu lại dư nợ cho vay ngắn hạn với cho vay trung hạn, giữa nguồn huy động ngắn hạn dùng để cho vay trung, dài hạn.

Thực hiện tốt quản lý rủi ro lãi suất, khe hở lãi suất: Cần hoàn thiện các quy định liên quan đến huy động và cho vay (nhất là huy động, cho vay trung, dài hạn) theo lãi suất thị trường; cần có cách giải quyết khoa học để không xảy ra tình trạng các khách hàng gửi tiền rút tiền trước hạn khi lãi suất thị trường tăng cao hoặc khi có các đối thủ khác đưa ra lãi suất cao, hấp dẫn khách hàng hơn.

Thực hiện tốt quản lý rủi ro kỳ hạn: Sự không cân đối về kỳ hạn giữa tài sản nợ và tài sản có của ngân hàng là lý do quan trọng làm cho các ngân hàng gặp khó khăn thanh khoản trong thời gian qua. Vấn đề sử dụng vốn ngắn hạn để cho vay trung, dài hạn với tỷ trọng lớn hoặc cùng là ngắn hạn và trung, dài hạn nhưng thời hạn cụ thể khác nhau (ví dụ như huy động trung, dài hạn hai năm nhưng cho vay trung hạn ba năm) cũng làm cho ngân hàng khó khăn trong việc kiểm soát dòng tiền ra và dòng tiền vào của mình.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát hơn về hiệu quả huy động vốn của các NHTM. Cụ thể: Khái niệm về huy động vốn và hiệu quả huy động vốn. Qua đó ta thấy được các loại nguồn vốn ngân hàng huy động, các nhân tố ảnh hưởng đến quy mô nguồn vốn huy động cũng như các hương pháp phân tích, kiểm soát nguồn vốn huy động, khả năng quản lý và sử dụng tối đa nguồn vốn huy động, từ đó rút ra kinh nghiệm đánh giá hiệu quả huy động vốn của các NHTM.

Trên cơ sở lý luận chung về nghiệp vụ huy động vốn, nhà quản trị có thể dễ dàng tiến hành hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra việc huy động các nguồn vốn sao cho thích hợp với nhu cầu sử dụng vốn, thích hợp với môi trường kinh doanh để đạt được các mục tiêu giảm thiểu chi phí nhằm tăng lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro trong quá trình huy động vốn.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HUY ĐỘNG VỐN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM

2.1. Tổng quan về Ngân Hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Ngày 18/9/1996, Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam, tên viết tắt là Ngân hàng Quốc Tế (VIB) bắt đầu đi vào hoạt động với số vốn điều lệ ban đầu là 50 tỷ đồng và 23 cán bộ nhân viên. Trụ sở đầu tiên đặt tại số 5 Lê Thánh Tông, Hà Nội. Sau 13 năm đi vào hoạt động, Ngân hàng Quốc Tế (VIB Bank) đã trở thành một trong 5 ngân hàng hàng đầu Việt Nam.

Năm 2009:

 Ký thỏa thuận hợp tác toàn diện với ngân hàng Commonwealth Bank of Australia (CBA).

 Chính thức ra mắt dự án Tái định vị thương hiệu mới.

 Tăng vốn điều lệ lên 3.000 tỷ đồng.

 Triển khai chiến lược kinh doanh giai đoạn 2009 - 2013, với mục tiêu đến năm 2013 sẽ trở thành ngân hàng hướng tới khách hàng nhất tại Việt Nam. Triển khai nhiều dự án lược phục vụ chiến lược kinh doanh mới: Dự án thiết kế không gian bán lẻ, Dự án phát triển hệ thống quản trị nhân sự và hiệu quả công việc, Dự án chiến lược công nghệ, Chương trình chuyển đổi Hệ thống chi nhánh.

Năm 2010:

 Ngân hàng Commonwealth Bank of Australia (CBA) – ngân hàng hàng đầu của Úc đã chính thức trở thành cổ đông chiến lược của VIB với tỉ lệ sở hữu cổ phần ban đầu là 15%.

 Tăng vốn điều lệ lên 4.000 tỷ đồng.

 Mạng lưới kinh doanh đạt trên 130 đơn vị tại 27 tỉnh, thành trên cả nước.

Năm 2011:

 Ngày 20/10/2011, Ngân hàng Quốc Tế (VIB) và Commonwealth Bank of Australia (CBA) công bố chính thức tăng vốn của cổ đông chiến lược CBA tại VIB. CBA đã hoàn thành việc đầu tư thêm 1.150 tỷ đồng vào VIB nhằm tăng cường cơ sở vốn, hệ số an toàn vốn, mở rộng cơ hội kinh doanh và quy mô hoạt động cho VIB. Theo đó, tỷ lệ sở hữu cổ phần của CBA tại VIB đã tăng từ 15% lên 20% vốn điều lệ của VIB. Hiện nay, VIB cũng đã nâng vốn chủ sở hữu lên trên 8.200 tỷ đồng.

 Sau 15 năm hoạt động, VIB đã trở thành một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt trên 100 nghìn tỷ đồng (tương đương trên 5 tỷ USD). VIB hiện có trên 4.000 cán bộ nhân viên phục vụ trên 1 triệu khách hàng tại 165 chi nhánh và phòng giao dịch tại trên 27 tỉnh/thành trọng điểm trong cả nước. VIB là một trong những ngân hàng chọn phương châm hoạt động an toàn và phát triển bền vững với hệ số an toàn vốn (CAR) xấp xỉ 14% so với 9% do ngân hàng nhà nước quy định. Với tầm nhìn “Trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất tại Việt Nam”, VIB đã áp dụng một cách nhất quán các giải pháp trong các mô hình kinh doanh của mình nhằm đem đến trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng

2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức

COO

GĐ Khối

KHDN

Khối Quản

lý tín dụng

GĐ Khối NHBL

Partnership

Managers

Phòng GDTD

vùng

GĐ vùng

KHDN

GĐ vùng

NHBL

TP GDTD

vùng

GĐ TTKD

KHDN

GĐ NHBL

CN lớn

vừa

Trưởng bộ phận GDTD

team

❶ CN

nhỏ



nhỏ

Se.Ex.RM

Se.RM RM KHDN

DVKH

Se.Ex.RM

Se.RM

RM bán lẻ

KS KSV

Mobile sales

force/VIP clients

GDTD

ARM

Chuyên gia

về ngành

KHDN

ARM

bán lẻ

GDTD

GDV

Chuyên gia về ngành và sản phẩm từ Hội sở sẽ hỗ trợ Chi nhánh theo yêu cầu phụ thuộc vào thị trường

Thủ

quỹ

Chuyên gia sản phẩm

Trợ lý GĐ vùng (KD)

Trợ lý GĐ vùng (DV)

Trợ lý GĐ vùng (KD)

Trợ lý GĐ vùng (DV)

vừa

Tái thẩm định theo vùng

Chức năng hỗ trợ vùng: IT, Nhân sự, Hành chính, TCKT,

Marcom

, BTR…

Nhân sự tại HO

Nhân sự tại Văn phòng vùng Nhân sự tại Phòng GDTD vùng Nhân sự tại Chi nhánh

❶ Chi nhánh nhỏ trực thuộc chi nhánh lớn Chi nhánh nhỏ trực thuộc chi nhánh vừa

WB team: Phòng KHDN tại chi nhánh vừa hoặc Bộ phận KHDN tại chi nhánh nhỏ

2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

Bộ máy hoạt động ngân hàng được chia thành các khối chức năng:

Khối khách hàng doanh nghiệp:

 Điều hành hoạt động của Khối Khách hàng doanh nghiệp và Tham gia Xây dựng chiến lược kinh doanh tổng thể của Ngân hàng

 Tổ chức, phát tiển, vận hành các chức năng của Khối KHDN đảm bảo tính chuyên môn hóa cao, phù hợp với quy mô, đặc điểm của ngân hàng trong từng thời kỳ và đảm bảo theo đúng định hướng của chiến lược kinh doanh.

 Lập kế hoạch, chỉ đạo và điều hành việc thực hiện chiến lược kinh doanh Khối Khách hàng Doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra và tối đa hóa lợi nhuận trong hạn mức rủi ro được phép.

 Triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh của các chi nhánh theo đúng định hướng chiến lược.

 Tổ chức và giám sát hoạt động phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới dành cho đối tượng khách hàng doanh nghiệp nhằm đảm bảo các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng mang tính cạnh tranh, được tiếp thị một cách phù hợp và phát triển các kênh phân phối sản phẩm Ngân hàng Doanh nghiệp.

Khối ngân hàng bán lẻ:

 Xây dựng chiến lược và điều hành hoạt động của Khối Ngân hàng Bán lẻ. Tổ chức và giám sát hoạt động phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới cho đối tượng là khách hàng cá nhân nhằm đảm bảo các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng mang tính cạnh tranh và được tiếp thị một cách phù hợp.

 Thực hiện chiến lược kinh doanh ngân hàng bán lẻ (NHBL) nhằm đạt được các mục tiêu đề ra và tối đa hóa lợi nhuận trong hạn mức rủi ro cho phép.