Chi Phí Của Một Số Đơn Vị Nghiên Cứu Thuộc Tập Đoàn

lần đề xuất với Bộ Thông tin và Truyền thông sửa đổi, bổ sung, hoàn thiện cơ chế quản lý giá cước dịch vụ Bưu chính Viễn thông và Công nghệ thông tin nhằm bảo vệ tính tự chủ cho doanh nghiệp nhằm theo kịp các biến thông cạnh tranh của thị trường. VNPT đã chủ động thực hiện lộ trình điều chỉnh giá cước phù hợp với thị trường, đưa ra các khung cước, mức cước, phương thức tính cước linh hoạt đối với các dịch vụ có tính cạnh tranh cao như : dịch vụ di dộng GSM, MegaVNN, thuê kênh riêng và đường dài trong nước, quốc tế.

- Phân phối: VNPT có một mạng lưới bưu chính viễn thông, tin học rộng khắp cả nước, đủ năng lực đáp ứng nhanh và đầy đủ nhu cầu đa dạng của mọi khách hàng. Tính đến năm 2008, VNPT có 19.000 bưu cục 73 tuyến đường thư trong nước với 144 chuyến thư mỗi ngày.Các mạng truyền số liệu và viễn thông đã kết nối với nhiều đối tác nước ngoài và đi vào tận vùng sâu, vùng xa của đất nước.

- Xúc tiến kinh doanh: Trong những năm gần đây, VNPT đã bắt đầu có sự quan tâm đúng mức tới các hoạt động xúc tiến kinh doanh. Tập đoàn đã liên tục ban hành các biện pháp bán hàng linh hoạt dựa trên cơ sở tuân thủ các quy định của pháp luật : ban hành chiết khấu, hoa hồng, ra soát điều chỉnh những bất hợp lý trong quy trình cung cấp dịch vụ. Các chương trình khuyến mãi trình khuyến mãi ngày một đa dạng, chủ yếu tập trung đẩy mạnh việc phát triển các dịch vụ Internet băng rộng, di dộng, cố định và các dịch vụ viễn thông đường dài, quốc tế. Bên cạnh đó, trong thời gian qua, VNPT cũng đã xây dựng cho mình một chiến lược thương hiệu. Đó cũng chính là sự định hướng tổng thể cho các hoạt động quảng cáo tiếp thị, truyền thông, xây dựng biểu trưng... Công tác PR của VNPT đã được chú trọng phát triển theo hướng chuyên nghiệp hoá. VNPT đã kết hợp được các hoạt động quảng cáo (cả thương hiệu và nhãn hiệu sản phẩm, dịch vụ), tài trợ, thúc đẩy hoạt động xúc tiến thương mại (triển lãm, hội chợ) với hoạt động thông tin báo chí, tuyên truyền để phát huy hiệu quả PR tổng hợp; góp phần tích cực làm cho uy tín, hình ảnh, thương hiệu của VNPT ngày càng trở nên gần gũi, tin cậy hơn đối với khách hàng và xã hội.

3.3. Hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D)

Nghiên cứu phát triển công nghệ mới, nhất là trong lĩnh vực công nghệ cao như viễn thông và công nghệ thông tin là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động nghiên cứu phát triển, VNPT cũng đã có những đầu tư nhất định cho hoạt động này. Tập đoàn đã có các tổ chức chuyên về nghiên cứu là Viện Kinh tế Bưu Điện, Viện Khoa học Kỹ thuật Bưu Điện, Trung tâm Công nghệ thông tin trực thuộc Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông với mục tiêu gắn kết giữa các khâu đào tạo - nghiên cứu - sản xuất trong Tập đoàn.

Trong giai đoạn trước khi chuyển thành tập đoàn, hoạt động R&D tại VNPT chưa thực sự được quan tâm đúng mực. Mức chi cho các đơn vị vẫn còn rất khiêm tốn. Số lượng các đề tài R&D các sản phẩm công nghiệp trong 8 năm (từ năm 1996 đến năm 2004) của Tập đoàn chỉ là 67 đề tài bao gồm các đề tài nghiên cứu chế thử, còn mang tính nhỏ lẻ, chủ yếu là các thiết bị phục vụ cho công tác đo kiểm, bảo dưỡng thiết bị viễn thông, một số thiết bị đầu cuối, … Tổng kinh phí nghiên cứu cho cả giai đoạn này chỉ đạt gần 8,5 tỷ đồng cho phần cứng và 19 tỷ đồng cho nghiên cứu phần mềm13. Hơn nữa, nguồn chi cho R&D chỉ là những khoản kinh phí còn hạn hẹp, được gọi là các khoản chi cho đề tài khoa học, chi sáng kiến, cải tiến kỹ thuật… Tuy có tên trong khoản mục chi phí nhưng những hướng dẫn cụ thể cho khoản chi phí này còn chung chung hoặc nếu hướng dẫn (đối với các đơn vị nghiên cứu) thì được xác định là các khoản chi cho các đơn vị sự nghiệp với các định mức và đơn giá còn hết sức chặt chẽ, nhiều khi chưa hợp lý.

Bảng 2. Chi phí của một số đơn vị nghiên cứu thuộc Tập đoàn

Đơn vị: Tỷ đồng

Tên đơn vị

Năm

2002

%/tổng

doanhthu

Năm

2003

%/tổng

doanhthu

Năm

2004

%/tổng

doanhthu

Viện Khoa học kỹ

thuật Bưu điện

18,6

0,08%

24,6

0,09%

23,4

0,08%

Viện Kinh tế

7,3

0,03%

9,2

0,04%

11,8

0.04%

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 108 trang tài liệu này.

13 Báo cáo Hội thảo 20 năm đổi mới, tháng 8/2005

Bưu điện

Trung tâm Công

nghệ thông tin

33,7

0,15%

46,4

0,18%

25,8

0,08%

(Doanh thu: Doanh thu toàn Tập đoàn)

(Nguồn: Báo cáo tài chính các đơn vị năm 2002, 2003, 2004) Kể từ năm 2006 đến nay, công tác quản lý hoạt động nghiên cứu khoa học – công nghệ liên tục được đổi mới, và được đầu tư nhiều hơn. Tập đoàn đã xây dựng, ban hành nhiều văn bản hướng dẫn mới về công tác quản lý để phù hợp với các quy định mới của pháp luật và nâng cao tính thực tiến, chất lượng của các đề tại. Chỉ trong năm 2008, số lượng đề tài nghiên cứu đã có 12 đề tài và 48 nhiệm vụ với tổng kinh phí hơn 29 tỷ đồng14 được Tập đoàn giao chính thức cho các đơn vị thực hiện.

Các nội dung nghiên cứu đều xuất phát từ nhu cầu thực tế cấp bách của tập đoàn và luôn đảm bảo hiệu quả đầu tư.

3.4. Nguồn nhân lực

Trong những năm đầu của chiến lược tăng tốc độ phát triển Bưu chính Viễn thông, mức tăng lao động bình quân hàng năm của VNPT là 7%. Từ những năm 1995 trở lại đây, thực hiện chủ trương nâng cao năng suất lao động, đầu tư theo chiều sâu, phát huy nội lực nguồn lực sẵn có của Tập đoàn, mức tăng lao động bình quân hàng năm là 4.2%. Trong số lao động được tuyển dụng hàng năm, có tới 60% trí thức trẻ thuộc các lĩnh vực điện tử, viễn thông, tin học; 20% quản trị kinh doanh và 20% thuộc các lĩnh vực kinh tế kỹ thuật, chuyên môn khác.

Tính đến năm 2008, tổng số cán bộ của VNPT đã lên tới con số 73.906 cán bộ nhân viên. Trong đó, số lượng cán bộ nhân viên tập trung đông nhất là tại TP Hồ Chí Minh (5123 người) và Hà Nội (3795 người). Cán bộ quản lý của VNPT đa số là những người đã được đào tạo qua trường lớp, trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm lâu năm trong ngành viễn thông, gắn bó và hết lòng vì sự phát triển của Tập đoàn. Đặc biệt, tỷ trọng nhân viên có trình độ trên đại học tại văn phòng Tập đoàn

và một số công ty then chốt chính là khá lớn (Vinaphone 74.9%; VTI 71%; VDC 78.2%; VASC 64.4%; văn phòng Tập đoàn 79%15).

Bảng 3: Cơ cấu trình độ lao động VNPT Bảng 4: Cơ cấu nghiệp vụ lao động VNPT

(Đơn vị: Người) (Đơn vị: Người)

Trên ĐH

Đại học

Dưới ĐH

1293

18581

54032

Quản lý

Chăm sóc KH, bán hàng

Kỹ thuật

3311

4319

29402

(Nguồn: Thống kê kết cấu trình độ lao động 2008, Tập đoàn BCVT Việt Nam)

Tuy nhiên, cán bộ quản lý điều hành kinh doanh, đặc biệt là lĩnh vực Marketing còn chưa được chú trọng đào tạo, tuyển dụng. Chủ yếu vẫn chưa qua đạo tào chuyên sâu về lĩnh vực này, do đó hiệu quả công việc chưa cao dẫn đến công tác Marketing của VNPT còn yếu kém.Trên thực tế, tác phong làm việc vẫn ảnh hưởng cơ chế bao cấp của Nhà nước, còn dựa vào thế độc quyền của doanh nghiệp nên tác phong làm việc ở nhiều bộ phận chưa chuyên nghiệp, tinh thần trách nhiệm chưa cao, chưa làm việc hết năng suất, ý thức cạnh tranh kém, còn biểu hiện coi thường khách hàng, ...

4. Mô hình phân tích tổng hợp các yếu tố từ môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp

Trong mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau, các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức đến với doanh nghiệp là khác nhau. Một yếu tố có thể là điểm mạnh của doanh nghiệp trong thời kỳ này nhưng lại trở thành điểm yếu ở thời kỳ khác. Trong khuôn khổ của một khóa luận, người viết xin phân tích trong giai đoạn từ năm 2006 trở lại đây.

4.1. Điểm mạnh (Strengths)

Một trong những điểm mạnh lớn nhất của VNPT từ trước đến nay đó là tập đoàn vẫn doanh nghiệp nắm giữ phần lớn thị phần tại thị trường bưu chính - viễn thông. Trên thị trường viễn thông, xét riêng trong lĩnh vực kinh doanh Internet tốc độ cao ADSL, VNPT hiện là doanh nghiệp đứng đầu thị trường với khoảng trên 1,3 triệu thuê bao chiếm 60% thị phần so với 19% thị phần của FPT và 20% của Viettel16 và vẫn đang gia tăng khoảng cách với các đối thủ. Tương tự như vậy đối với thuê bao cố định: Hiện VNPT vẫn đang nắm giữ ưu thế gần như tuyệt đối với thị trường điện thoại cố định cho dù dịch vụ này hiện đang có tới 5 nhà cung cấp dịch vụ. Với khoảng 11 triệu thuê bao cố định hữu tuyến, VNPT đang chiếm khoảng 80% thị phần dịch vụ điện thoại cố định. Đây sẽ là nền tảng tốt để VNPT phát triển dịch vụ ADSL và các dịch vụ băng rộng khác.

Bên cạnh đó, VNPT còn có lợi thế về cơ sở hạ tầng và mạng lưới dịch vụ hơn các doanh nghiệp khác cùng ngành. Từ trước đến nay, VNPT vẫn đang nắm giữ hệ thống đường trục viễn thông quốc gia - đường trục viễn thông duy nhất của đất nước. Đây là lợi thế rất lớn khi mà các doanh nghiệp Viễn thông khác muốn hoạt động đều phải dựa vào đường trục này. Bên cạnh đó, cho tới năm 2007, Tập đoàn đã có mạng lưới kết nối tới trên 240 nước và vùng lãnh thổ với 16 kênh thu phát hình lưu động và đi quốc tế. Với hơn 19000 bưu cục trải rộng khắp đất nước, mạng lưới bưu chính của VNPT cũng hiện diện tại khắp mọi nơi, tạo ra một thị trường rộng lớn. Đặc biệt, khi vệ tinh Vinasat – 1 của Việt Nam do VNPT làm chủ đầu tư được phóng thành công, mạng lưới của VNPT càng được mở rộng ra ngoài phạm vi lãnh thổ.

Ngoài ra, VNPT còn có có thế mạnh về vốn. Vốn sản xuất kinh doanh của VNPT là rất lớn, khả năng huy động vốn cao từ nhiều nguồn khác nhau: Nguồn vốn Ngân sách Nhà nước cấp, vốn tự bổ sung, vốn vay Ngân hàng, vốn huy động của CBCNV, của dân (hình thức Tiết kiệm Bưu Điện, phát hành tín phiếu...), vốn vay của nước ngoài (nguồn viện trợ phát triển chính thức ODA, tín dụng xuất khẩu, đầu tư trực tiếp FDI, hợp đồng hợp tác kinh doanh BCC...). Với kết cấu hạ tầng như Bưu chính Viễn thông trong trường hợp khoa học phát triển không chỉ dựa vào vốn

Ngân sách Nhà nước cấp. Vốn tự bổ sung của Doanh nghiệp là nguồn vốn quan trong nhất trong chiến lược phát triển vốn. Vốn tự bổ sung chiếm bình quân 28% trong tổng vốn và tăng bình quân qua các năm là 22%. Đây là một nguồn vốn quan trọng mà VNPT có thể dựa vào đó để đầu tư đổi mới thiết bị mạng lưới Bưu chính Viễn thông.

4.2. Điểm yếu (Weakness)

Mặc dù hoạt động dưới hình thức là một tập đoàn kinh tế, tại VNPT vẫn tồn tại một số hạn chế thường thấy ở các doanh nghiệp Nhà Nuớc. Việc sắp xếp, bố trí sử dụng lao động, hệ thống cơ chế phân phối thu nhập, khuyến khích thu hút lao động chất lượng cao… còn có những điểm chưa hợp lý; hiện tượng lao động trình độ khá, giỏi “rời bỏ” doanh nghiệp diễn ra khá phổ biến. Tác phong làm việc của nhân viên đa số vẫn ảnh hưởng cơ chế bao cấp của Nhà nước, chưa thực sự hiệu quả. Điều này có thể dễ dàng thấy được khi so sánh với Viettel: tính đến cuối năm 2007, số lượng nhân viên VNPT làm trong lĩnh vực viễn thông sẽ còn lại là 5,5 vạn. Doanh thu của VNPT năm 2007 đạt 48.000 tỉ VNĐ. Trong khi đó, đến cuối năm 2007, đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường viễn thông là Viettel có khoảng 10.000 nhân viên nhưng cũng đạt 16.000 tỉ VNĐ. Như vậy bình quân một năm một nhân viên của VNPT làm ra 872 triệu VNĐ/năm trong khi đó một nhân viên Viettel sẽ làm ra 1600 triệu/năm. Như vậy, năng suất lao động hay hiệu quả sử dụng lao động của VNPT chỉ bằng một nửa Viettel. Đây là một điểm yếu rất lớn của Tập đoàn.

4.3. Cơ hội (Opportunities)

Ngành Viễn Thông Việt Nam phát triển với tốc độ khá nhanh nhưng mới chỉ đáp ứng được 11,95 triệu thuê bao cố định và 20.7 triệu người sử dụng Internet17 cho hơn 87 triệu dân. Bên cạnh đó, với triển vọng phát triển kinh tế – xã hội của đất nước và sự đô thị hóa đang lan nhanh ra các tỉnh thành, nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông trong các giao dịch kinh doanh và giao tiếp cá nhân tiếp tục tăng cao và đặc biệt là các dịch vụ băng rộng, dịch vụ chất lượng cao. Ngoài ra, việc thực hiện các cam kết trong hội nhập kinh tế quốc tế sẽ thực sự tạo cơ hội hợp tác với các đối

17 Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam, Báo cáo viễn thông Việt Nam Quý IV/2008, trang 12

tác lớn của nước ngoài do uy tín và niềm tin đối với doanh nghiệp có nhiều lợi thế như VNPT. Hơn nữa, hiện nay, khoảng cách về số người sử dụng dịch vụ giữa nông thôn và thành thị còn khá lớn, trong khi mạng lưới cơ sở hạ tầng và điểm phục vụ ở nông thôn của VNPT đã được phủ rộng. Các yếu tố trên đã chứng tỏ rằng tiềm năng phát triển của ngành viễn thông còn rất lớn, và còn rất lâu nữa mới đến điểm bão hòa. Với dân số trên 87 triệu người và mới có khoảng 2,2 triệu thuê bao, thị trường băng rộng cũng được đánh giá là thị trường đầy tiềm năng tại Việt Nam, đòi hỏi VNPT đưa ra những phương án chiến lược để nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường.

4.4. Thách thức (Threats)

Trước hết, Tập đoàn gặp phải những thách thức không nhỏ khi hoạt động trên lĩnh vực Viễn thông.

Đầu tiên, việc phát triển Internet băng rộng tại Việt Nam có khoảng cách lớn giữa nông thông và thành thị. Các số liệu thống kê cho thấy, có 65% số thuê bao băng rộng tập trung tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, 35% còn lại tập trung tại 62 tỉnh thành18. Điều này có nghĩa là 70% dân số Việt Nam chỉ chiếm 30-35% thị trường dịch vụ Viễn thông. Với vai trò là một Tập đoàn kinh tế Nhà nước có nhiệm vụ vào các dịch vụ viễn thông công ích, VNPT sẽ phải tìm ra những giải pháp phát triển viễn thông nông thôn nhằm thu hẹp khoảng cách số đang tồn tại.

Thứ hai, trong năm năm tới, số lượng nhà cung cấp dịch vụ viễn thông được dự báo sẽ giảm đi ít nhất một nửa. Khi đó, các thị trường vốn tách biệt trước đây – mỗi thị trường có một nhà cung cấp dịch vụ riêng – sẽ hội tụ lại và kết quả một tiến trình hợp nhất ồ ạt trong ngành viễn thông. Vì vậy, VNPT cần xây dựng những kết hoạch chi tiết, kỹ lưỡng về thời điểm mà từng chức năng viễn thông sẽ được thay thế hay sát nhập, và trước đó phải hoàn tất việc thống nhất các nhóm quản lý tương ứng.

Cuối cùng, như đã đề cập ở trên, VNPT có thế mạnh về vốn. Hiện nay chưa có đối thủ cạnh tranh nào có được ưu thế về vốn như VNPT, tuy nhiên trong tương lai, khi các tập đoàn viễn thông lớn đầu tư vào Việt Nam trong lĩnh vực Viễn thông và Điện thoại di động thì VNPT có thể sẽ không còn duy trì được thế mạnh này nữa.

18 Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Tạp chí Xã hội thông tin, số 2/2008, trang 25

Điều này đòi hỏi VNPT cần tận dụng tốt thế mạnh trong thời gian tới và tiếp tục tạo ra thế mạnh khác thay thế trong tương lai.

Mặt khác, VNPT cũng phải đối diện với những thách thức trên lĩnh vực bưu chính. Nguy cơ sụt giảm doanh thu từ việc làm đại lý thu gom và phát hàng quốc tế ngày càng hiện rõ. Từ hơn 10 năm nay, Việt Nam đã có mặt hàng chục hãng chuyển phát quốc tế hàng đầu như DHL, Fedex, TNT, DPD, các hãng này hợp tác chủ yếu với Bưu chính Việt Nam theo hình thức đại lý, hoa hồng đại lý chiếm tới 1/3 tổng doanh thu của dịch vụ EMS. Tuy nhiên, từ năm 2006 trở lại đây mức hoa hồng ngày càng giảm. Cụ thể, năm 2006 đạt 87 tỷ đồng, đến năm 2007 giảm còn 69 tỷ đồng, năm 2008 còn thấp hơn con số này. Theo cam kết gia nhập WTO, năm 2011 các doanh nghiệp nước ngoài được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh. Như vậy, Tập đoàn sẽ phải đối diện với nguy cơ các hãng lớn sẽ rời bỏ các đại lý để lập doanh nghiệp 100% vốn. Và đến thời điểm đó VNPT không những mất đi nguồn thu lớn mà còn có nguy cơ phải cạnh tranh với các đối thủ nặng ký, cho nên VNPT cần có sự chuẩn bị trước để đối mặt với những thách thức này. Ngoài ra, thách thức tiếp theo đến từ chính điểm mạnh của VNPT. Mạng lưới bưu chính rộng khắp cũng đặt ra yêu cầu VNPT phải có cơ chế quản lý thật sự hiệu quả, và cũng đòi hỏi một nguồn vốn không nhỏ để duy trì, nâng cấp mạng lưới.

4.5. Ma trận tổng hợp SWOT