Các Phương Thức Thực Hiện Chiến Lược Đa Dạng Hóa Hoạt Động

kết có thể tạo giá trị bởi việc chia sẻ các nguồn lực và chuyển giao các năng lực giữa những đơn vị kinh doanh. Nó có thể thực hiện trong một vài quá trình tái cấu trúc. Ngược lại, vì không có tính tương đồng giữa chuỗi giá trị của các hoạt động kinh doanh không liên quan, một công ty đa dạng hoá không liên kết không thể tạo giá trị bằng cách chia sẻ các nguồn lực hay chuyển giao năng lực. Đa dạng hoá không liên kết có thể tạo giá trị chỉ bởi việc theo đuổi một chiến lược mua lại và tái cấu trúc. Trong so sánh với đa dạng hoá không liên kết, đa dạng hoá liên kết có nhiều cách tạo giá trị hơn, nên dường chiến lược này thường được ưu tiên hơn. Hơn nữa, với đa dạng hoá liên kết, các công ty đang dịch chuyển vào những lĩnh vực mà các nhà quản trị của họ có ít nhiều sự hiểu biết, nên chiến lược này cũng thường được xem là ít rủi ro hơn.

Thực tế cho thấy các công ty đa dạng hoá liên kết thường có mức sinh lợi biên cao hơn so với các công ty đa dạng hoá không liên kết do sự khác nhau của chi phí quản lý phát sinh do số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty và phạm vi kết hợp cần thiết giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau để thực hiện giá trị từ chiến lược đa dạng hoá. Một công ty đa dạng hoá không liên kết không nhất thiết phải phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh, như vậy nó chỉ phải đối phó với chi phí quản lý phát sinh từ số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục. Ngược lại, trong công ty đa dạng hoá liên kết cần phải đạt được sự phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh khi nó thực hiện giá trị thông qua chia sẻ nguồn lực và chuyển giao các kỹ năng. Do đó, các công ty đa dạng hoá liên kết phải đối phó với chi phí phát sinh cả từ số các đơn vị trong danh mục và sự kết hợp các đơn vị. Như vậy, mặc dù đúng là các công ty đa dạng hoá liên kết có thể có nhiều cách để tạo giá trị hơn so với các công ty đa dạng hoá không liên kết nhưng họ phải chịu chi phí quản lý cao hơn để làm việc đó. Các chi phí cao hơn này có thể lấy bớt đi từ lợi ích cao hơn mà nó mới tạo ra, làm cho chiến lược không sinh lợi hơn so với chiến lược đa dạng hoá không liên kết.

3. Các phương thức thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động

Một cách chung nhất, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động để tạo ra giá trị theo bốn cách:

- Thiết lập, xây dựng, triển khai trên một lĩnh vực hoạt động mới: Phương thức doanh nghiệp đa dạng hóa bằng cách thiết lập, xây dựng và triển khai trên một lĩnh vực hoạt động mới dựa trên giả định các hoạt động kinh doanh tại lĩnh vực hoạt động hiện tại của doanh nghiệp đang đạt được những thành công nhất định. Qua đó, các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp tiến hành triển khai nghiên cứu các định hướng hoạt động mới. Và doanh nghiệp đã tích lũy được đủ các nguồn lực hiện tại nhằm phục vụ cho việc tiến hành các hoạt động triển khai chiến lược tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới này. Phương thức này đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành điều tra thu thập thông tin, phân tích dự báo môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, triển khai thực thi và đánh giá điều chỉnh lại chiến lược theo đúng như bản quy trình quản trị chiến lược dành cho các doanh nghiệp. Phương thức đa dạng hóa theo kiểu xây dựng mới này có thể mang lại khá nhiều rủi ro cho doanh nghiệp. Trước hết, đó là các mối nguy cơ của sự thiếu hài hòa về chiến lược giữa các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp và do đó, có thể cản trở sự phát triển của doanh nghiệp trên tất cả các lĩnh vực. Tiếp theo là những rủi ro về nguy cơ phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp không cân đối hoặc do những vấn đề phát sinh mà doanh nghiệp khó có khả năng giải quyết một cách nhanh chóng, kịp thời khiến cho doanh nghiệp rất dễ mất định hướng trong hoạt động, ảnh hưởng tới toàn bộ doanh nghiệp.

- Mua lại và tái cấu trúc: Chiến lược này giả định rằng một doanh nghiệp quản lý có hiệu quả có thể tạo ra giá trị bằng cách mua lại các công ty đang bị thua lỗ. Cách tiếp cận này được coi là đa dạng hóa hoạt động nếu doanh nghiệp bị mua lại không trong cùng một ngành, lĩnh vực hoạt động với doanh nghiệp mua. Với phương thức này, doanh nghiệp sẽ có được khá nhiều thuận lợi về mặt cơ sở vật chất, nguồn lao động đã qua đào tạo cũng như những yếu tố khác có sẵn từ doanh nghiệp được mua lại. Qua đó, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được khá nhiều thời gian và nguồn lực. Tuy nhiên, việc mua lại một doanh nghiệp thua lỗ kéo theo việc phải

thiết lập một bộ máy quản lý mới cho bộ phận mới nhập vào đó của doanh nghiệp, thậm chí phải tái cấu trúc lại toàn bộ doanh nghiệp. Với cấu trúc mới, doanh nghiệp sẽ phải có một quỹ thời gian và các nguồn lực khác để đưa doanh nghiệp trở lại ổn định.

- Liên doanh, liên kết: Do nguồn vốn ít, trình độ kỹ thuật không cao, khó sử dụng ưu thế của kinh tế quy mô nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể hợp tác với nhau theo nguyên tắc bình đẳng, cùng có lợi, chia sẻ rủi ro, cùng khai thác thị trường. Phương thức hợp tác này giữa hai hay nhiều doanh nghiệp được gọi là chiến lược liên kết. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo phương thức này mang lại cho doanh nghiệp những lợi thế được tổng hợp từ việc liên kết giữa bản thân doanh nghiệp và đối tác. Áp dụng chiến lược liên kết cho phép doanh nghiệp phát triển được tối đa các nguồn lực của mình, tạo nên một lợi thế cạnh tranh nhất định về quy mô. Chiến lược này trên thực tế hiện nay cũng được rất nhiều các tập đoàn lớn áp dụng.

- Chuyển giao năng lực: Chiến lược đa dạng hóa hoạt động này cho phép doanh nghiệp thực hiện chuyển giao năng lực, kinh nghiệm vào lĩnh vực hoạt động mới có liên quan hoặc không có liên quan đến lĩnh vực hoạt động hiện tại. Quá trình chuyển giao năng lực góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong hoạt động mới.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 108 trang tài liệu này.

4. Vai trò của chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh

Doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa tức là họ đang tìm kiếm những hướng đi mới, những lĩnh vực kinh doanh mới để nâng cao hiệu quả của đồng vốn đầu tư. Tại thời điểm doanh nghiệp quyết định tiến hành đầu tư sang các hướng mới, đó thường là thời điểm mà các lĩnh vực hoạt động hiện tại của doanh nghiệp đang bắt đầu bước vào giai đoạn bão hòa và tỷ suất sinh lời của đồng vốn của doanh nghiệp đầu tư vào các lĩnh vực này giảm dần. Chiến lược đa dạng hóa

hoạt động cho phép doanh nghiệp duy trì khả năng sinh lời trong các lĩnh vực hiện tại và tìm kiếm khả năng sinh lời trong các lĩnh vực mới.

Bên cạnh đó, chiến lược đa dạng hoá hoạt động thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị. Chiến lược đa dạng hoá thành công sẽ tạo ra giá trị cho công ty nhờ việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty áp dụng các chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập giảm chi phí. Đồng thời, đa dạng hóa cũng giúp cho doanh nghiệp mở rộng phạm vi của tổ hợp các đơn vị kinh doanh, phần nào giảm bớt rủi ro hay phân tán rủi ro trong quá trình hoạt động.

Cuối cùng, chiến lược đa dạng hoá có thể làm tăng qui mô của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chiến lĩnh thị trường, tăng sức mạnh cạnh tranh của công ty và theo cách đó làm giảm sức mạnh của đối thủ (như làm giảm lợi thế của đối thủ cạnh tranh bằng việc mua lại các điểm phân phối tương tự)…

5. Ưu và nhược điểm của chiến lược đa dạng hóa

5.1. Ưu điểm

Trước hết, chiến lược đa dạng hóa hoạt động giúp cho doanh nghiệp phân tán rủi ro khi thực hiện đầu tư vào nhiều lĩnh vực, phân tán nguồn vốn và lợi nhuận. Từ đó, doanh nghiệp sẽ tránh được tình trạng quá phụ thuộc vào một lĩnh vực cụ thể, tạo thế chủ động cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.

Thứ hai, thực hiện đầu tư vào nhiều lĩnh vực, ngành nghề sẽ giúp cho doanh nghiệp khai thác được lợi thế kinh tế theo qui mô; đồng thời khó khăn của lĩnh vực này lại có thể là thuận lợi cho lĩnh vực khác do đó, đầu tư vào nhiều lĩnh vực giúp doanh nghiệp có thể linh hoạt hơn trong hoạt động, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng cho mình.

Thứ ba, chiến lược đa dạng hóa hoạt động có liên kết giúp cho doanh nghiệp có cơ hội được tận dụng những hiểu biết cũng như các nguồn lực dư thừa sẵn có của mình trên một lĩnh vực hoạt động mới có những liên quan nhất định đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại. Thêm vào đó, chiến lược này còn giúp doanh nghiệp tăng được sức cạnh tranh của mình đối với các đối thủ do doanh nghiệp có được một nguồn lợi

thế tổng hợp từ mỗi điểm mạnh của từng lĩnh vực hoạt động, đưa doanh nghiệp lên vị trí đứng đầu.

5.2. Nhược điểm

Trước hết, việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa làm cho việc quản lý trong doanh nghiệp trở nên phức tạp và khó khăn hơn rất nhiều. Khi doanh nghiệp tham gia vào nhiều ngành kinh doanh khác nhau, doanh nghiệp sẽ phải phân tán và chia sẻ nguồn lực, nếu việc quản lý không tốt, không có hiệu quả, thiếu hài hòa trong chiến lược giữa các lĩnh vực, các mảng hoạt động khác nhau của doanh nghiệp thì doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chứ không chỉ trong lĩnh vực kinh doanh mới.‌

Thứ hai, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ rất khó khăn, thậm chí không thể quản lý nổi các yếu tố căn bản của nhiều đơn vị khác nhau một cách có hiệu quả, vì các công việc của mỗi một đơn vị khác nhau thì lại không hề giống nhau hoàn toàn.

Cuối cùng, chiến lược đa dạng hóa hoạt động không liên kết dẫn tới rủi ro giảm thu nhập của chủ sở hữu nếu như chi phí để thâm nhập vào một lĩnh vực hoạt động mới là quá cao.

III. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược đa dạng hóa kinh doanh của doanh nghiệp

1. Quản trị nội bộ

Thuật ngữ quản trị nội bộ chỉ cách thức mà các nhà quản trị cấp cao của một công ti quản trị các đơn vị phụ thuộc và các cá nhân trong tổ chức. Trong các doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa, các nhà quản trị cấp cao phải thực hiện quản trị phải một cách hữu hiệu lực công việc quản trị kinh doanh. Đa dạng hóa có thể tạo giá trị khi các giám đốc cấp cao của công ty quản trị các đơn vị kinh doanh khác nhau trong tổ chức tốt hơn so với trường hợp các hoạt động này thực hiện ở các công ty độc lập. Đó là điều không dễ thực hiện. Tuy nhiên, các quản trị cấp cao phải bằng cách nào đó phát triển các kỹ năng quản trị kinh doanh và thúc đẩy cho đầu não của các đơn vị kinh doanh này thực hiện hiệu suất vượt trội. Nếu như một

doanh nghiệp có hệ thống quản trị nôi bộ vượt trội, chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp đó sẽ tạo ra giá trị cao hơn so với doanh nghiệp có hệ thống quản trị kém hiệu quả.

2. Chuyển giao các năng lực

Chiến lược đa dạng hóa của các công ty thường dựa trên cơ sở chuyển giao các năng lực để tìm ra các đơn vị kinh doanh mới liên quan đến hoạt động kinh doanh hiện có theo một hay nhiều chức năng sáng tạo giá trị. Họ muốn tạo ra giá trị nhờ vào các kỹ năng gây khác biệt trong một hay nhiều chức năng sáng tạo giá trị để cải thiện vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh mới. Nếu thành công, sự chuyển giao năng lực như vậy có thể giảm thấp chi phí của việc tạo giá trị trong một hay nhiều đơn vị kinh doanh của công ty hay cho phép một hay nhiều đơn vị kinh doanh này thực hiện các chức năng sáng tạo giá nhờ sự gây khác biệt và giá tăng thêm.

3. Qui mô hoạt động sản xuất kinh doanh và lợi thế kinh tế theo qui mô

Việc chia sẻ các nguồn lực như nhà xưởng chế tạo, các kênh phân phối, các chiến dịch quảng cáo, và chi phí R&D cho hai hay nhiều hơn các đơn vị kinh doanh sẽ giành được lợi thế kinh tế theo qui mô. Mỗi đơn vị kinh doanh tham gia chia sẻ nguồn lực sẽ phải đầu tư ít hơn vào chức năng được chia sẻ. Nắm được sự liên quan giữa tính kinh tế của phạm vi và tính kinh tế của qui mô là một điều quan trọng. Một chiến lược đa dạng hoá dựa vào lợi thế kinh tế theo qui mô có thể giúp một công ty đạt tới vị thế chi phí thấp trong mỗi đơn vị kinh doanh của công ty. Do đó, doanh nghiệp có lợi thế kinh tế theo qui mô sẽ có nhiều lợi thế hơn khi thực hiện chiến lược chi phí thấp. Tuy nhiên, ảnh hưởng của qui mô đối với chiến lược đa dạng hoá chỉ có thể đạt được khi giữa một hay nhiều đơn vị kinh doanh có những sự tương tự đáng kể về các chức năng tạo giá trị của các hoạt động mới và hiện tại trong công ty.

4. Số lượng các đơn vị kinh doanh

Số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục của một công ty càng lớn càng gây khó khăn cho các nhà quản trị công ty nắm được tính phức tạp của mỗi đơn vị

kinh doanh do các nhà quản trị không có đủ thời gian để xử lý tất cả các thông tin cần thiết để tác động đến kế hoạch chiến lược của mỗi đơn vị kinh doanh.

Quá tải thông tin trong các công ty đa dạng hoá rộng rãi có thể đưa quản trị cấp công ty đến các quyết định phân phối nguồn lực chỉ dựa trên các phân tích hời hợt về vị thế của mỗi đơn vị kinh doanh. Hơn nữa, sự thiếu hiểu biết về các hoạt động của quản trị cấp công ty có thể tăng cơ hội để các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh lừa dối các nhà quản trị cấp công ty. Sự quá tải thông tin gây ra sự kém hiệu quả đáng kể trong các công ty đa dạng hoá rộng rãi, nó làm tiêu tan các giá trị do đa dạng hoá tạo ra. Sự kém hiệu quả thể hiện qua việc nguồn ngân quĩ trong phạm vi công ty và thất bại trong việc quản trị công ty, thất bại trong việc khuyến khích và tưởng thưởng các hành vi tích cực tìm kiếm lợi nhuận của các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh. Sự kém hiệu quả phát sinh từ quá tải thông tin có thể xem như một bộ phận của chi phí quản lý trong mở rộng đa dạng hoá. Tất nhiên, các chi phí này có thể giảm đến mức có thể kiểm soát nếu một công ty giới hạn phạm vi đa dạng hoá của nó. Vì vậy, khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa, doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ về số lượng các đơn vị kinh doanh trong công ty.

5. Chi phí quản lý

Đa dạng hoá có thể tạo giá trị cho một công ty, song điều này cũng không thể tránh khỏi các chi phí quản lý. Trong trường hợp hội nhập dọc, sự tồn tại của chi phí quản lý đặt ra một giới hạn về mức độ đa dạng hoá mà công ty có thể theo đuổi. Chiến lược đa dạng hoá của một công ty chỉ có ý nghĩa khi giá trị mà nó tạo ra lớn hơn chi phí quản lý để phối hợp các hoạt động kinh doanh do sự bành trướng phạm vi của tổ chức. Số các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty càng lớn càng yêu cầu sự phối hợp giữa chúng và càng nhiều khả năng để giá trị tạo ra bởi đa dạng hoá không theo kịp các chi phí phát sinh bởi chiến lược này. Vì vậy, để chiến lược đa dạng hóa thực sự có hiệu quả, các doanh nghiệp cần phải tìm các biện pháp nhằm đạt được mức chi phí quản lý tối thiểu.

CHƯƠNG II:‌‌

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM (VNPT)

I. Giới thiệu chung về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông VNPT

1. Quá trình hình thành và phát triển

Tiền thân của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông ngày nay là Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập ngày 29/4/1995 theo quyết định số 249/TTg của Thủ tướng Chính phủ. Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, phân công chuyên môn hoá và hợp tác hoá sản xuất để thực hiện nhiệm vụ Nhà nước giao, nâng cao khả năng và hiệu quả kinh doanh trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại các đơn vị dịch vụ, sản xuất, lưu thông và sự nghiệp về Bưu chính Viễn thông Việt Nam, thuộc Tổng cục Bưu điện.

Ngày 26/03/2006, Thủ tướng chính phủ ra quyết định 06/2006/QĐ-TTg về việc thành lập Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) - một mô hình được kỳ vọng sẽ làm cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn, có khả năng cạnh tranh cao trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, có sự tham gia sâu rộng của các thành phần kinh tế trong và ngoài nước trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Sự kiện này đã đánh dấu một bước ngoặt quan trọng của Bưu chính Viễn thông và Công nghệ thông tin Việt Nam trong thời kỳ đổi mới.

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông được xác định là một tổ hợp kinh tế bao gồm các doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập, đa sở hữu trong đó sở hữu Nhà nước giữ vai trò chủ đạo, kinh doanh đa lĩnh vực trong đó lĩnh vực Bưu chính, Viễn thông và Công nghệ thông tin giữ vai trò nòng cốt. VNPT là công ty nhà nước, hạch toán kinh tế một cách độc lập, có tư cách pháp nhân, con dấu và biểu tượng riêng.

Tên đầy đủ: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Posts and Telecommunications Group (VNPT).