Một Số Vấn Đề Còn Tồn Tại Trong Quá Trình Thực Hiện Chiến Lược Đa Dạng

CHƯƠNG III:‌‌

MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI VNPT

I. Một số vấn đề còn tồn tại trong quá trình thực hiện chiến lược đa dạng hóa của VNPT

1. Mối liên kết ngang giữa các đơn vị còn yếu

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam là một Tập đoàn kinh tế Nhà nước có nguồn gốc là một doanh nghiệp Nhà nước độc quyền trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, ra đời trên cơ sở sắp xếp lại Tổng công ty Bưu chính Viễn thông được thành lập theo mô hình Tổng Công ty 91, và sâu xa hơn nữa là một cơ quan Nhà Nước: Tổng cục Bưu điện. Với hoàn cảnh ra đời như vậy, VNPT được sở hữu các cơ sở hạ tầng viễn thông trọng yếu như đường trục viễn thông quốc gia hay vệ tinh VinaSat- I... Đây là một ưu thế rất lớn của VNPT so với các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, bên cạnh đó, VNPT cũng “kế thừa” luôn cả những yếu kém, bất cập vốn có của các cơ quan, doanh nghiệp nhà nước tồn tại từ thời bao cấp, có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả thực hiện chiến lược của Tập đoàn. Và một trong những vấn đề còn tồn tại lớn nhất trong quá trình thực hiện chiến lược của VNPT là giữa các công ty con, công ty liên kết trong Tập đoàn hầu như chưa có sự hợp tác, liên kết với nhau. Hiện nay, Tập đoàn đang có 17 công ty con và 14 công ty liên kết hoạt động trên lĩnh vực bưu chính – viễn thông – công nghệ thông tin và một số lĩnh vực khác. Phần lớn các công ty đều là những doanh nghiệp mạnh chiếm lĩnh thị phần lớn trong lĩnh vực kinh doanh của mình, tuy nhiên giữa các công ty này hầu như không có các hoạt động liên kết. Trừ một vài công ty như Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC).. vẫn còn hạch toán phụ thuộc, mỗi công ty con hay liên kết đều là hoạt động kinh doanh riêng lẻ, hạch toán tài chính riêng, có nguồn nhân lực riêng, có các chính sách đặc thù riêng của từng lĩnh vực kinh doanh, có các kế hoạch Marketing riêng, kế hoạch xây dựng nhân sự riêng…Không chỉ có vậy, ngay trong bản thân mỗi công ty thành viên lại có các công ty con, các trung tâm, những bộ phận trực thuộc và các đơn vị này hầu như cũng không có các hoạt động liên kết với nhau

trong quá trình tham gia kinh doanh. Trên cùng một lĩnh vực kinh doanh của Tập đoàn, các công ty thành viên hoạt động cạnh tranh giành giật thị phần mà không hề có sự hợp tác kinh doanh. Ví dụ như trên lĩnh vực sản xuất vật liệu Cáp viễn thông, VNPT hiện có tới 07 doanh nghiệp thành viên cùng tham gia sản xuất, cạnh tranh với nhau mà không hề có sự hợp tác là:

- Công ty cổ phần Cáp và vật liệu viễn thông (SACOM).

- Công ty liên doanh Cáp VINADEASUNG.

- Công ty liên doanh Sản xuất cáp quang và phụ kiện FOCAL.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 108 trang tài liệu này.

- Công ty liên doanh Sản xuất cáp sợi quang VINA-GSC.

- Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu điện (PCM).

- Công ty cổ phần Vật tư Bưu điện (POSTMASCO).

- Công ty cổ phần Vật liệu Bưu điện (PMC).

Hay như đã đề cập ở chương II với trường hợp của Công ty Tài chính Bưu điện (PTF) và Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI). Mặc dù đã ra đời và hoạt động trong hơn 10 năm với vị thế là hai định chế tài chính lớn nhất của VNPT, đóng vai trò quan trọng trong kênh huy động vốn và đầu tư tài chính của VNPT, thế nhưng phải đến năm 2007, hai công ty mới bắt đầu có những bước hợp tác đầu tiên.

Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động của Tập đoàn. Với nhiều công ty thành viên hoạt động, cạnh tranh với nhau trên cùng một lĩnh vực, trong thời gian đầu, đây có thể là một cách thức hay trong việc chiếm thị phần. Tuy nhiên, sự thiếu liên kết sẽ khiến các doanh nghiệp không thể tận dụng được các ưu thế của nhau, phát huy được lợi thế kinh tế theo quy mô, và hơn nữa là sự khó khăn trong công tác quản lý của Tập đoàn.

2. Đội ngũ chuyên gia trình độ cao về nhiều lĩnh vực còn thiếu, chưa đáp ứng được với tốc độ phát triển của Tập đoàn

Xuất phát từ một doanh nghiệp nhà nước, trong phong cách làm việc của các bộ công nhân viên VNPT vẫn tồn tại sự ỷ lại, thiếu chuyên nghiệp. Trình độ đội ngũ lao động nhìn chung vẫn chưa cao, đặc biệt tại một số lĩnh vực còn thiếu đội ngũ chuyên gia trình độ cao.

Điển hình là trên lĩnh vực Bưu chính: Trong tổng số lao động của VNPT khi chưa chia tách bưu chính và viễn thông khoảng hơn 9 vạn lao động với trình độ chuyên môn đại học trở lên chiếm khoảng 27,28% và Trung cấp, công nhân, đào tạo ngắn hạn chiếm trên 72%, khối Bưu chính có số lao động chiếm khoảng 52%, trình độ chuyên môn chủ yếu là cao đẳng, trung cấp, công nhân kỹ thuật, lao động được đào tạo ngắn hạn. Số lao động có trình độ đại học trở lên là rất thấp. Ngay cả tại

Tổng công ty Bưu chính Viễn thông: Số lượng lao động có trình độ Đại học là 3165 người và trên Đại học là 70 người trên tổng số 29.010 người21, chỉ chiếm khoảng 11%. Điều này đã ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của Tập đoàn, doanh thu của Bưu chính chỉ chiếm tỷ lệ khoảng 6% tổng doanh thu của toàn VNPT hiện nay.

Bên cạnh đó, trên lĩnh vực công nghệ thông tin, số lượng lao động trình độ cao cũng rất khan hiếm. Hiện nay, lực lượng tin học chỉ chiếm khoảng 1,7% (trong đó có 67,4% có trình độ đại học và 23,5% có trình độ cao đẳng) trên tổng số 90.000 lao động của VNPT. Là một Tập đoàn hoạt động chính trên lĩnh vực Bưu chính Viễn thông – Công nghệ thông tin, đi đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin, đây là một tỷ lệ đáng báo động.

Xem xét chung trên toàn Tập đoàn, trong tổng số 73.906 lao động dài hạn, chỉ có 18.581 lao động có trình độ Đại học và 1.293 lao động có trình độ trên Đại học. Đây cũng là một con số rất thấp đối với một tập đoàn tầm cỡ lại hoạt động trên lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin như VNPT.

3. Vẫn tồn tại một số bất cập và tiêu cực trong quá trình hoạt động.

Trong quá trình hoạt động, tại VNPT vẫn tồn tại một số tiêu cực thường thấy của một doanh nghiệp nhà nước thời bao cấp, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hình ảnh Tập đoàn. Điển hình là những tiêu cực trong việc đấu thầu thiết bị của Tập đoàn vào năm 2002 – 2003. Trong giai đoạn này, VNPT thường thông qua vô số đầu thầu trung gian là các công ty con của VNPT hay các công ty bên ngoài khác, trong khi giá chiết khấu thiết bị viễn thông cho các đơn vị bán hàng này thường từ 35%-65% giá do hãng bán ra. Bên cạnh đó là suất đầu tư của VNPT: để đầu tư cho một cổng

21 Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Thống kê kết cấu tình độ lao động năm 2008, trang 2.

kết nối Internet ADSL, VNPT phải bỏ ra 200 USD trong khi một đơn vị khác ở Việt Nam làm việc này chỉ mất 70 USD. Hay VNPT chỉ định cho Trung tâm Công nghệ thông tin (CDiT) các gói thầu trong dự án nâng cấp mạng máy tính và phần mêm quản lí, điều hành sản xuất kinh doanh cho bưu điện tỉnh. Trên thực tế, CDiT là trung tâm nghiên cứu khoa học, không có giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh. Tuy nhiên, suốt từ năm 1999 - 2000, đơn vị này đã kí và thực hiện 51 hợp đồng kinh tế. Các sự việc tiêu cực này có ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của Tập đoàn, tạo ra tiền lệ xấu cho những thành viên khác làm theo và gây phương hại tới uy tín của VNPT.

4. Việc chuyển đổi Công ty dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện thành Ngân hàng gặp phải nhiều khó khăn

Rõ ràng, khi chuyển VPSC thành Ngân hàng, VNPT có lợi thế cả về vốn, mạng lưới và kinh nghiệp, tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện tại, đề án chuyển đổi vẫn ở trong tình trạng nằm trên giấy và theo nhiều chuyên gia đánh giá là có nguy cơ “đứt gánh giữa đường”.

Trước hết, hiện tại, VNPT đang gặp phải những khó khăn về nhân lực: Đây là yếu tố quan trọng khi kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng. Tuy nhiên, việc đào tạo ngay được một đội ngũ nhân viên bưu chính chuyển sang hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng thực sự là một thách thức của bưu chính trong giai đoạn hiện nay. Việc tìm kiếm nhân lực từ bên ngoài sẽ gặp phải cạnh tranh gay gắt về nhân lực có trình độ cao trong lĩnh vực ngân hàng từ chính các ngân hàng đang hoạt động.

Bên cạnh đó là các khó khăn về kinh nghiệm. Tuy có kinh nghiệm từ hoạt động của Công ty dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện (VPSC), nhưng, kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng đòi hỏi những chuẩn mực, quy định, nghiệp vụ có chuyên môn cao. Điều này khác hoàn toàn với việc kinh doanh của VPSC trước đây. Điều này, nếu so sánh với các ngân hàng thương mại của nhà nước, ngân hàng thương mại cổ phần, ngân hàng nước ngoài, bưu chính sẽ còn mất nhiều thời gian để học hỏi nếu như muốn kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng vốn có mức độ cạnh tranh quyết liệt theo nguyên tắc thị trường.

Tiếp theo, VNPT còn gặp khó khăn không nhỏ về vốn: Vốn điều lệ để giúp một Ngân hàng thương mại có thể tồn tại và cạnh tranh trong giai đoạn Hội nhập theo tính toán của Vụ Chiến lược Ngân hàng Nhà nước, khoảng 9000 tỷ đồng. Chính các Ngân hàng thương mại nhà nước và các Ngân hàng thương mại cổ phần đang phấn đấu để có được số vốn này bằng nhiều hình thức huy động vốn khác nhau trong đó quan trọng nhất là tham gia huy động vốn trên thị trường chứng khoán. Vốn điều lệ hiện nay của Công ty Dịch vụ Tiết kiệm bưu điện vào khoảng 163 tỷ VNĐ, để thành lập Ngân hàng bưu chính có vốn điều lệ khoảng 1000 tỷ đồng (dự kiến), Bưu chính sẽ phải bổ sung khoảng 837 tỷ VNĐ. Như vậy, đây thực sự là thách thức không nhỏ với Bưu chính, khi mà đang cần nhiều vốn để hiện đại hoá mạng lưới của chính mình, làm ăn kinh doanh có lãi khi việc chia tách khỏi Viễn thông đã được hoàn thành.

Ngoài ra, khó khăn còn đến từ điểm mạnh của VNPT, đó là mạng lưới. Tuy có lợi thế mạng lưới bưu cục, tuy nhiên, Ngân hàng Bưu chính (nếu được thành lập), sẽ phải cạnh tranh thu hút khách hàng về bán kính phục vụ với tất cả các ngân hàng khác, chứ không chỉ một ngân hàng. Hiện nay, các Ngân hàng thương mại nhà nước, Ngân hàng thương mại cổ phần (đô thị và nông thôn), đều có mạng lưới các chi nhánh trên khắp cả nước. Trong khi các Ngân hàng đã có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động, thì bưu chính sẽ gặp phải khó khăn khi gia nhập vào thị trường, thu hút khách hàng nếu như không có một chiến lược marketing hợp lý. Việc huy động tiền gửi tiết kiệm cũng sẽ gặp phải thách thức từ hơn 900 Quỹ tín dụng nhân dân. Việc các ngân hàng mở rộng bán kính phục vụ, phòng giao dịch, thành lập nhiều chi nhánh giao dịch tại các Tỉnh, thành trên cả nước, tăng cường các điểm chấp nhận thẻ thanh toán, máy rút tiền tự động (ATM), cũng sẽ làm giảm ưu thế về thời gian mở cửa và bán kính phục vụ của Ngân hàng bưu chính.‌

II. Định hướng phát triển Bưu chính Viễn thông và các xu hướng trong môi trường quốc tế ảnh hưởng đến dịch vụ Bưu chính - Viễn thông

1. Định hướng phát triển trong “Chiến lược phát triển Bưu chính Viễn thông Việt Nam năm 2010 và hướng tới năm 2020” của Bộ Bưu chính Viễn thông

- Về định hướng phát triển dịch vụ: Phát triển nhanh, đa dạng hoá các dịch vụ viễn thông trên cơ sở hạ tầng mạng lưới thông tin quốc gia tiên tiến, hiện đại đã được xây dựng, đáp ứng nhu cầu thông tin với giá cả phù hợp. Đẩy nhanh tốc độ xã hội hoá dịch vụ viễn thông, tiến tới phổ cập các dịch vụ điện thoại trong cả nước với thời gian sớm nhất có thể.

- Bên cạnh phát triển các dịch vụ cơ bản cố định, dịch chuyển trọng tâm sang phát triển các dịch vụ như di động, Internet, thương mại điện tử, dịch vụ giá trị gia tăng là những dịch vụ hạt nhân của xã hội thông tin và nền kinh tế tri thức trong tương lai.

- Việc phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ phải đi đôi với các biện pháp nâng cao năng xuất lao động, hạ chi phí, giá thành dịch vụ, phấn đấu các dịch vụ viễn thông trong đó dịch vụ thông tin di động phải có giá cước thấp hơn hoặc tương đương so với các nước trong khu vực.

2. Định hướng phát triển Bưu chính Viễn thông Việt Nam năm 2010 và hướng tới năm 2020 của VNPT

- Xây dựng Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam trở thành Tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam, có trình độ công nghệ quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao ngang tầm các nước trong khu vực; kinh doanh đa ngành trong đó bưu chính, viễn thông và công nghệ thông tin là ngành kinh doanh chính với nhiều loại hình sở hữu; gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học, công nghệ, nghiên cứu, đào tạo; nâng cao năng lực cạnh tranh, chủ động hướng ra thị trường khu vực và thế giới; phát triển nhanh và bền vững trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

- Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tích cực đóng góp vào tăng trưởng và chuyển dịch cơ cấu của ngành dịch vụ và nền kinh tế.

- Giữ vững vai trò chủ đạo, làm nòng cốt để ngành bưu chính viễn thông Việt Nam phát triển. Bảo đảm thông tin thông suốt phục vụ sự chỉ đạo, điều hành của Đảng, Chính phủ; góp phần giữ gìn an ninh, quốc phòng, phòng chống thiên tai, thực hiện tốt nhiệm vụ công ích Nhà nước giao.

3. Các xu hướng trong môi trường quốc tế ảnh hưởng đến dịch vụ Bưu chính - Viễn thông

3.1. Xu hướng tự do hoá thị trường viễn thông

Xu hướng này đang diễn ra mạnh mẽ ở nhiều quốc gia, nhằm thích ứng với sự phát triển nhanh về công nghệ, dịch vụ, làm tăng hiệu quả phát triển viễn thông. Sự tham gia của tư nhân trong phát triển Bưu chính - Viễn thông ngày càng rõ nét và chiếm tỷ trọng ngày càng lớn. Xu hướng mua bán, sáp nhập của các tập đoàn lớn với mục tiêu điều chỉnh cơ cấu đầu tư, đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh nhằm tăng cường chuyên môn hoá, nâng cao sức cạnh tranh, phát triển công nghệ mới...

3.2. Xu hướng toàn cầu hoá, khu vực hoá

Toàn cầu hoá kinh tế là xu hướng khách quan, lôi cuốn sự quan tâm của tất cả các nước, bao trùm hầu hết mọi lĩnh vực, vừa thúc đẩy hợp tác để phát triển, vừa tăng sức ép cạnh tranh và tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế. Mối quan hệ song phương và đa phương giữa các quốc gia ngày càng sâu rộng trong nhiều lĩnh vực, các tập đoàn và các công ty xuyên quốc gia tiếp tục cấu trúc lại, hình thành nên những tập đoàn khổng lồ chi phối nhiều lĩnh vực của quốc gia.

3.3. Xu hướng phát triển công nghệ di động và viễn thông

Công nghệ thông tin di động thế hệ thứ 2 như GSM hay CDMA hiện nay sẽ dần được thay thế bằng công nghệ 3G tạo điều kiện nâng cao tốc độ truy cập qua thuê bao di động.

Do sự thay đổi về công nghệ, sự hội tụ về viễn thông và tin học cũng xảy ra với mạng di động nên cấu trúc mạng di động phát triển mạnh theo xu hướng chuyển sang sử dụng công nghệ chuyển mạch gói với cấu trúc GPRS, 3G nhằm đáp ứng các dịch vụ đòi hỏi tốc độ cao. Bên cạnh đó, dịch vụ di động và Internet là hai dịch vụ

phát triển nhất trong số các dịch vụ viễn thông cho tới nay. Sự kết hợp giữa di động và Internet là một xu hướng lớn trong một vài năm gần đây. Xu hướng liên mạng di động-Internet sẽ phát triển mạnh hơn trong tương lai khi mà thị trường ngày càng nhiều người sử dụng điện thoại di động và Internet.

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển thành công của liên mạng di động

- Internet. Thứ nhất, việc triển khai nhanh chóng các mạng 3G tốc độ cao sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc cung cấp các dịch vụ đa phương tiện di động. Thứ hai, máy điện thoại cầm tay có thể truy nhập Internet có giá cả hợp lý với người sử dụng. Thứ ba, phải làm phong phú nội dung thông tin Internet. Cuối cùng là mô hình tính cước phải đơn giản, linh hoạt trong đó phân biệt rõ cước dịch vụ thoại và dữ liệu. Vì thế, chính sách cạnh tranh lành mạnh là cách làm tốt nhất để phát triển cả thị trường di động và Internet trên phạm vi toàn cầu.‌

III. Một số đề xuất đối với VNPT

Ngoài những đề xuất khi phân tích mô hình SWOT ở trên, một số giải pháp khác nhằm nâng cao hiệu quả của chiến lược đa dạng hóa của VNPT xin được đưa ra như sau:

1. Thực hiện đa dạng hóa một cách có trọng tâm và bài bản, dựa trên giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Trong thời gian tới, đặc biệt là khi thị trường viễn thông sẽ được mở cửa cho các nhà đầu tư nước ngoài vào năm 2012 thì việc xây dựng một chiến lược đa dạng hóa hoạt động một cách bài bản, rõ ràng là hoàn toàn cần thiết. Việc lên được một lộ trình cho các bước thực hiện chiến lược một cách bài bản sẽ giúp cho VNPT tiết kiệm được nguồn lực và giảm thiểu những rủi ro. Mặt khác, nghiên cứu kỹ càng các chính sách, quy định của pháp luật cũng như lên được một kế hoạch bài bản các bước thực hiện chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng.

Khi lựa chọn lĩnh vực đầu tư để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, Tập đoàn cần chọn các lĩnh vực liên quan hoặc hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh chính của mình là Bưu chính – Viễn thông – Công nghệ thông tin chứ không nên đầu tư vào lĩnh vực hoàn toàn không phải sở trường của mình. Có như thế mới