DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ | ||
Trang | ||
Sơ đồ 1.1 | Quan hệ giữa nhân cách với các yếu tố di truyền và môi | |
trường - phụ lục 1 | 201 | |
Sơ đồ 1.2 | Quá trình phát triển nhân cách cá nhân - phụ lục 1 | 201 |
Sơ đồ 1.3 | Mô hình kết hợp các biến trong thuyết ngẫu nhiên - phụ lục 1 | 201 |
Sơ đồ 1.4 | Ba cấp độ của văn hóa doanh nghiệp - phụ lục 1 | 202 |
Sơ đồ 1.5 | Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow - phụ lục 1 | 203 |
Sơ đồ 1.6 | Quá trình phát triển nhu cầu cá nhân theo học thuyết ERG - | |
phụ lục 1 | 203 | |
Sơ đồ 1.7 | Quan hệ giữa nhu cầu với hành vi lao động | 41 |
Sơ đồ 1.8 | Mô hình học thuyết kỳ vọng - phụ lục 1 | 204 |
Sơ đồ 1.9 | Quan hệ giữa các biến xác định động lực lao động trong học | |
thuyết kỳ vọng - phụ lục 1 | 204 | |
Sơ đồ | So sánh tính công bằng là biến tác động tới quan hệ giữa | |
1.10 | quyền lợi, sự thỏa mãn và thực hiện công việc - phụ lục 1 | 204 |
Sơ đồ | Quan hệ giữa đặt mục tiêu với kết quả làm việc - phụ lục 1 | 204 |
1.11 | ||
Sơ đồ | Quá trình đặt mục tiêu - phụ lục 1 | 205 |
1.12 | ||
Sơ đồ | Quan hệ giữa mức độ của mục tiêu và kết quả thực hiện công | |
1.13 | việc - phụ lục 1 | 205 |
Sơ đồ | Mô hình tổng thể trong tạo động lực | 48 |
1.14 | ||
Sơ đồ 3.1 | Sơ đồ thăng tiến lao động quản lý - phụ lục 3 | 214 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội - 1 -
Khái Niệm Động Lực Và Tạo Động Lực Lao Động -
Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội - 4 -
Các Học Thuyết Tạo Động Lực Và Ứng Dụng Trong Tạo Động Lực Cho Lao Động Quản Lý
Xem toàn bộ 240 trang tài liệu này.
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực xã hội nói chung và lao động quản lý nói riêng là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, quyết định sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, khẳng định vị thế dân tộc trên trường quốc tế. Trong mỗi doanh nghiệp nhân lực là đầu vào quan trọng nhất, quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu quả để tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng, trong đó lao động quản lý quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bởi vai trò quan trọng trong lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm soát các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu.
Với chặng đường công nghiệp hóa và hiện đại hóa ở nước ta hiện nay đòi hỏi đội ngũ quản lý trong các doanh nghiệp phải luôn năng động, tiên phong trong công việc, sáng suốt trong mọi quyết định, cần có động lực làm việc cao, nêu gương sáng trong doanh nghiệp để thực hiện thành công các nhiệm vụ quản lý. Sự thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ bên cạnh việc mang lại những thành tựu lớn cho sự phát triển kinh tế - xã hội như phương pháp sản xuất tiên tiến, chi phí thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao, cũng tạo ra những thách thức không nhỏ với bất kỳ quốc gia và doanh nghiệp nào không tìm được cách tiếp cận hợp lý. Đồng thời, xu hướng toàn cầu hóa hội nhập kinh tế AFTA và WTO tạo ra những cơ hội cho sự phát triển kinh tế xã hội như tận dụng lợi thế so sánh trong thương mại nhưng lại gây ra áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các quốc gia và các doanh nghiệp. Để đứng vững và thành công trong cạnh tranh thì gánh nặng trước hết đặt lên vai người quản lý, bởi quyết sách của họ mở đường cho mọi hoạt động.
Hơn nữa, Hà Nội là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội của cả nước, sự phát triển kinh tế của Hà Nội có vai trò quan trọng với nền kinh tế quốc dân. Quan điểm nhất quán của Đảng và Nhà nước ta vẫn khẳng định vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong sự nghiệp phát triển kinh tế để đến năm 2020 đưa Việt Nam cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại. Tuy nhiên, một số ý kiến cho rằng hiệu quả làm việc của lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà
nước chưa cao, tác phong trì trệ so với lao động quản lý trong các loại hình doanh nghiệp khác. Công tác tạo động lực cho lao động quản lý còn chưa được quan tâm thích đáng làm cho động lực làm việc của lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội chưa cao để có thể đáp ứng kịp với yêu cầu phát triển của giai đoạn mới.
Bởi vậy, câu hỏi đặt ra trong nghiên cứu của luận án là: Động lực làm việc của lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội hiện nay thế nào? Những nguyên nhân nào làm hạn chế động lực làm việc của lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội? Trên cơ sở đó tìm ra các giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020 là hết sức cấp thiết nhằm đáp ứng với yêu cầu phát triển kinh tế của đất nước và xu hướng hội nhập kinh tế thế giới.
2. Mục đích nghiên cứu
Thứ nhất, luận án hệ thống hoá những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; hệ thống và đề xuất về động lực lao động, các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực cho người lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp.
Thứ hai, luận án phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của lao động quản lý, các yếu tố tạo động lực cho lao động quản lý theo tầm quan trọng của chúng, mức độ thoả mãn nhu cầu của lao động quản lý thông qua các biện pháp tạo động lực được áp dụng trong một số doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội từ thời kỳ đổi mới, tìm ra nguyên nhân làm hạn chế động lực của lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội.
Thứ ba, luận án đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội tạo đà cho sự phát triển của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ mới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu tập trung xác định nhu cầu của lao động quản lý trong tương quan với các biện pháp đáp ứng các nhu cầu đó trong một số doanh nghiệp
nhà nước ở Hà Nội, có so sánh với các biện pháp tạo động lực ở các doanh nghiệp loại hình khác. Trên cơ sở đó đánh giá mức độ thoả mãn của lao động quản lý, cách kích thích các nhu cầu mới để tăng động lực làm việc.
Đối tượng khảo sát tập chung chủ yếu vào lao động quản lý (nhóm lãnh đạo các cấp và chuyên môn trong các phòng ban chức năng) đang làm việc trong các doanh nghiệp nhà nước, lao động quản lý trong một số doanh nghiệp ngoài nhà nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thuộc nhiều ngành kinh tế.
Phạm vi khảo sát của luận án tập trung chủ yếu vào một số doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội hoạt động trong một số ngành cơ bản như công nghiệp, xây dựng, giao thông, thương mại và dịch vụ. Các số liệu và thông tin thu được sử dụng nhằm đánh giá động lực làm việc của lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước, số liệu và thông tin về các doanh nghiệp ngoài nhà nước, có vốn đầu tư nước ngoài dùng để so sánh, tham khảo.
Thời gian nghiên cứu trong khoảng thời gian từ năm 2000 đến 2006.
Các quan điểm và giải pháp tạo động lực cho đội ngũ lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội sẽ được xây dựng và áp dụng trong giai đoạn phát triển mới. Đồng thời, các quan điểm và giải pháp tạo động lực có thể tham khảo vận dụng trong tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp khác trên cả nước tới năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn, phân tích so sánh định tính và định lượng.
Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo đã được xuất bản, các báo, tạp chí, internet, các kết quả của một số công trình nghiên cứu liên quan đã được công bố.
Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn sâu một số lao động quản lý trong các doanh nghiệp
nhà nước và trong loại hình doanh nghiệp khác ở Hà Nội. Số liệu thông tin khảo sát trực tiếp trong một số doanh nghiệp ở Hà Nội được tiến hành trong năm 2006.
Kết quả điều tra được xử lý bằng chương trình SPSS, các thông tin được sử dụng vào quá trình phân tích sâu về động lực và tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020.
5. Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực lao động
Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động được đưa ra bởi Maier và Lauler (1973), Bedeian (1993), Kreitner (1995), Higgins (1994) và khẳng định tạo động lực cho người lao động giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Một vài tài liệu đề cập đến hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực: nhóm yếu tố thuộc bản thân người lao động và nhóm yếu tố môi trường [21], [59]. Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau: các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý; nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc [68]. Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và các thực hiện. Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo. Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc. Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dưới. Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó công việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương cao quan trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp. Mội vài nhà nghiên cứu ở Việt Nam cũng nhấn mạnh lương cao có tác dụng kích thích lớn do tình trạng kinh tế thấp [21]. Nghiên cứu England (1986)
Tuy nhiên, các học thuyết trên chỉ đề cập tới một khía cạnh của vấn đề. Porter và Lauler (1968) đã kết hợp các học thuyết trên và đưa ra một mô hình tổng thể trong tạo động lực. Whetten và Cameron (1991), và Wood, Wallace, Zefane (2001) cũng ủng hộ mô hình này. Với lý do trên, mô hình tổng thể được lựa chọn để nghiên cứu
về tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020.
6. Những kết quả và điểm mới của luận án
Luận án hệ thống hóa các lý luận căn bản về lao động quản lý, hệ thống và đề xuất quan điểm về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp.
Luận án phân tích về nhu cầu, sự thoả mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng động lực trong lao động cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội. Luận án chỉ ra những ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng trong các doanh nghiệp này, chỉ ra các nguyên nhân tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý.
Luận án đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội để thực sự khẳng định vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ phát triển kinh tế mới của Hà Nội đến năm 2020.
7. Kết cấu của luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, các phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận án gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động và sự cần thiết phải tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội
Chương 3: Các giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ
1.1 Vai trò của lao động quản lý trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm và phân loại lao động quản lý
“Lao động quản lý là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý” [2, tr.135].
Theo chức năng quản lý, lao động quản lý gồm nhân viên quản lý kỹ thuật, quản lý kinh tế và nhân viên hành chính. Nhân viên quản lý kỹ thuật được đào tạo tại các trường kỹ thuật, làm các công việc kỹ thuật, hay chịu trách nhiệm hướng dẫn kỹ thuật trong doanh nghiệp. Nhân viên quản lý kinh tế thực hiện việc lãnh đạo, tổ chức, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhân viên quản lý hành chính gồm những người làm công tác nhân sự, hành chính, văn thư, bảo vệ, lái xe, tạp vụ, chịu trách nhiệm chỉ dẫn và thực hiện các vấn đề thuộc về lĩnh vực hành chính của doanh nghiệp.
Theo vai trò thực hiện chức năng quản lý, lao động quản lý gồm lãnh đạo, các chuyên gia và nhân viên thực hành kỹ thuật. Nhóm lãnh đạo gồm những người đứng đầu các cấp của doanh nghiệp như lãnh đạo cấp cao (giám đốc, phó giám đốc, trưởng/phó các phòng ban chức năng) và các quản lý tác nghiệp (quản đốc, trưởng bộ phận kinh doanh) chịu trách nhiệm trực tiếp đưa ra các quyết định và thực hiện các quyết định quản lý trong bộ phận của mình theo mục tiêu của doanh nghiệp. Các chuyên gia là những người thuộc phòng ban chức năng trong bộ máy quản lý, thực hiện các công việc thuộc chuyên môn như nghiên cứu, xây dựng, phát triển và đưa vào áp dụng các phương pháp quản lý và tổ chức sản xuất kinh doanh mới để tư vấn cho lãnh đạo ra các quyết định quản lý, giúp tổ chức thực hiện kiểm tra để đảm bảo thực hiện các quyết định có hiệu quả. Nhân viên thực hành kỹ thuật (người làm công tác hạch toán và kiểm tra, hành chính văn thư lưu trữ, bảo vệ và tạp vụ) với nhiệm vụ thu thập, chuẩn bị, xử lý các thông tin ban đầu nhằm cung cấp cho nhóm chuyên gia và nhóm lãnh đạo doanh nghiệp, chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành chính. Cùng với tiến bộ khoa học kỹ thuật số lượng nhân viên thực hành kỹ thuật
giảm xuống đáng kể do áp dụng một số phần mềm xử lý thay cho công việc thủ công. Sự kết hợp hài hòa ba nhóm lao động quản lý trên theo đặc điểm của mỗi doanh nghiệp sẽ giúp cho bộ máy quản lý của doanh nghiệp hoạt động tốt để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp
1.1.2 Vai trò của lao động quản lý
Đặc điểm của lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc đòi hỏi tư duy và sáng tạo cao. Tùy vào vị trí công việc đảm nhận đòi hỏi người quản lý phải có sự tập trung tư tưởng, có tính độc lập và quyết đoán trong công việc khác nhau. Trong quá trình làm việc đòi hỏi họ phải có khả năng thu nhận và xử lý thông tin để phục vụ cho quá trình ra quyết định quản lý. Khi thực hiện nhiệm vụ người quản lý phải thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp với cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, nhà cung cấp và khách hàng, v.v. Công việc của người quản lý luôn bị can thiệp, ngắt quãng do những biến động phát sinh sự vụ trong ngày nên cần phải kiên trì. Hơn nữa, người quản lý có vị trí càng cao thì càng phải dành nhiều thời gian cho hội họp theo các chương trình đã được lên kế hoạch hoặc phát sinh, và điều đó gây thêm căng thẳng cho họ [2], [26].
Hoạt động sản xuất kinh doanh càng phát triển, sự cạnh tranh càng gay gắt thì vai trò quan trọng của người quản lý càng tăng. Nhưng mức độ thể hiện vai trò là khác nhau tùy thuộc vị trí công việc mà họ đảm nhận trong doanh nghiệp. Ở cấp lãnh đạo doanh nghiệp, nhiệm vụ của họ mang tính chiến lược, đòi hỏi phải có khả năng nhìn xa trông rộng, biết phân tích tình hình, biết cách giành lấy cơ hội để xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp để doanh nghiệp có thể thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh nhằm khẳng định vị thế trên thương trường. Cấp quản lý trung gian có nhiệm vụ quản lý mọi hoạt động của một hoặc nhiều bộ phận thông qua việc lập kế hoạch, phân bổ các nguồn lực, phối hợp các hoạt động và quản lý kết quả của cả nhóm. Người quản lý các cấp cần thiết lập và duy trì được các mối quan hệ với mọi người trong doanh nghiệp để có được sự hiệp tác công việc nhịp nhàng trong các hoạt động của họ và của doanh nghiệp.