Các nhân tố ảnh hưởng đến thực hiện kế toán quản trị chiến lược và sự tác động đến thành quả hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

thêm. Vì vậy, giúp nâng cao hiệu quả và giảm hao tổn nhưng giá trị phục vụ cho người mua lại không giảm. Tóm lại, ABC là một kỹ thuật KTQTCL linh hoạt giúp tăng cường sự cải tiến thường xuyên. Phương pháp này được dùng tại đơn vị thì đều có thể hỗ trợ tăng cường lợi thế và tạo ra giá trị gia tăng cho người mua và cổ đông.

(vii) Phương pháp chi phí Kaizen

Kỹ thuật Kaizen là kỹ thuật giảm chi phí dựa trên quy trình hoạt động. Công cụ này do Yashuhiro phát triển căn cứ theo kỹ thuật quản trị theo Kaizen. Nội dung công cụ này là đơn vị phải cải thiện thường xuyên để giảm hao tổn ở từng giai đoạn sản xuất, mỗi giai đoạn sẽ có những cách thức kaizen tương ứng. Công cụ này lũy kế chiến lược giảm hao tổn cho qui trình dể mục tiêu cải thiện chu kỳ hàng hóa đạt được. Kỹ thuật này phối hợp với công cụ chi phí mục tiêu, thì sẽ tối ưu hóa mục tiêu của KTQT (Ojua, 2016).

(2) Lập kế hoạch, kiểm soát và đo lường thành quả

Nhóm kỹ thuật của KTQTCL trong luận án gồm hai kỹ thuật đo điểm chuẩn (Cinquini và Tenucci, 2010) và Thẻ cân bằng điểm (Chenhall, 2003; Cadez và Guilding, 2008).

(i) Đo điểm chuẩn (Benchmarking).

Sử dụng kỹ thuật này giúp tổ chức nhận diện yếu tố thành công của đơn vị mình, bằng cách tìm hiểu thực tế của một tổ chức khác đã thành công, sau đó thực hiện cải tiến tại đơn vị. Do đó, đo điểm chuẩn nhằm nhận diện phương án hoạt động tối ưu, và đối chiếu chuẩn mực lý tưởng với hiệu quả của đơn vị, hướng đến mục tiêu đổi mới (Cinquini và Tenucci, 2010). Mặc dù có rất nhiều loại hình đo điểm chuẩn (Miller và cộng sự, 1992) nhưng kỹ thuật này lại nhấn mạnh định hướng chiến lược bên ngoài đối với đối thủ cạnh tranh (Carmen và Corina, 2009; Cinquini và Tenucci, 2010).

(ii) Thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC)

Thẻ cân bằng điểm là kỹ thuật được nhiều tổ chức dùng nhằm phân tích hiệu quả của khía cạnh khác biệt trong hoạt động của họ. Rostani (2015) Các lãnh đạo có thể

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 307 trang tài liệu này.

giám sát bốn nội dung của đơn vị: tài chính, người tiêu dùng, kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Theo Cinquini và Tenucci (2010) việc dùng cả biện pháp tài chính và phi tài chính được định nghĩa là một hệ thống đo lường hiệu quả tích hợp. Theo Alsoboa và cộng sự (2015) BSC cho thấy hai khía cạnh này là kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển khám phá các cách thức kinh doanh tối ưu hơn, nâng cao giá trị cho người mua, nâng cao hiệu quả tài chính và phi tài chính cho đơn vị và đối tượng liên quan. Cadez và Guilding (2008) lưu ý rằng hệ thống này quan tâm chủ yếu vào việc thu thập kiến thức về thành quả căn cứ trên yêu cầu của người mua. Ở kỹ thuật BSC nhóm tác giả lưu ý thêm các phòng ban cần kiểm soát các khía cạnh quan trọng để đảm bảo sự hài lòng của người mua.

(3) Quyết định chiến lược

Nhóm kỹ thuật quyết định chiến lược của KTQTCL trong đề tài này gồm: Chi phí QTCL (Shank và Govindarajan, 1988, 1993); Chiến lược giá (Simmonds, 1982; Cadez và Guilding, 2008; Micu và Micu, 2006); và định giá thương hiệu (Cadez và Guidling, 2008)

(i) Quản trị chi phí chiến lược

Shank và Govindarajan (1993) nhận diện chi phí QTCL là dùng thông tin quản trị hao tổn theo từng qui trình của QTCL gồm: thiết lập chiến lược; chiến lược được truyền thông trong toàn đơn vị; thực thi và phát triển các chiến thuật để các chiến lược được thực thi; và nâng cao, áp dụng, giám sát mức độ thực hiện của các mục tiêu. Theo Cadez và Guilding (2008) điều này liên quan đến sử dụng dữ liệu hao tổn dựa trên thông tin chiến lược và Marketing để phát triển và nhận định chiến lược cấp cao sẽ tạo ra một năng lực cạnh tranh bền vững.

(ii) Chiến lược giá

Simmonds (1982) đã đề xuất kỹ thuật này, công cụ sử dụng phân tích theo định hướng cạnh tranh sẽ dẫn đến một quyết định giá cả thông tin tốt hơn. Kỹ thuật chú ý vào khái niệm chiến lược giá trong đó cần tính đến các hoạt động, cách đối thủ phản

đối phó, dự báo tăng trưởng của thị trường, thế mạnh theo quy mô và các kinh nghiệm tích lũy khi nhận định giá (Cadez và Guiding, 2008). Hay theo Micu và Micu (2006), chiến lược định giá là sự kết hợp giữa các quyết định về cạnh tranh, tài chính và thị trường, có liên quan để đạt giá bán có lợi. Chiến lược giá yêu cầu lãnh đạo ban hành chính sách giá đồng bộ, tương ứng với mục tiêu chiến lược.

(iii) Định giá giá trị thương hiệu

Thương hiệu được định nghĩa là tài sản vô hình của công ty, đóng vai trò như một phương pháp mà lãnh đạo sử dụng để thực hiện các phương pháp Marketing hữu ích truyền đạt và hướng dẫn cho khách hàng (Day, 2011). Kỹ thuật này là một phần của KTQT và là bước tiến trọng yếu của KTQTCL (Roslender và Hart, 2003, 2006, 2010). Một lợi thế quan trọng được đại diện là các thương hiệu và có liên quan của tổ chức và đây là những nguồn lợi thế cạnh tranh (Gravens và Guilding, 1999). Theo nghĩa này, quản trị giá trị thương hiệu và Marketing chiến lược giữ vai trò quan trọng tác động đến các quyết định về lợi ích lâu dài và phân bổ nguồn lực cho các thương hiệu sinh lời nhiều nhất (Roslender và Hart, 2006).

(4) Kế toán đối thủ cạnh tranh

Nhóm kế toán đối thủ được khảo sát với ba kỹ thuật là đánh giá chi phí đối thủ (Heinen và Hoffjan, 2005), kiểm soát vị trí cạnh tranh (Guilding et al, 2000; Cadez et al 2008; Cinquini và Tennucci, 2010) và đánh giá hiệu quả của đối thủ (Moon và Bates, 1993; Cinquini và Tenucci, 2010)

(i) Đánh giá chi phí của đối thủ cạnh tranh

Đánh giá chi phí của đối thủ cạnh tranh là một kỹ thuật được thảo luận rộng rãi, một sự chú ý đáng kể khi đánh giá đối thủ có thể dẫn đến một phần sự gia tăng tỷ lệ đầu tư công nghệ hiện đại (Guilding và cộng sự, 2000). Theo Simmononds (1981) kỹ thuật này chú ý vào thành phần giá của đối thủ, cụ thể là hàng ngày cập nhật dự báo giá thành của đối thủ trên mỗi loại hàng (Guilding, 1999). Jones (1988) đưa ra kết luận rằng cam kết lâu dài liên quan đến đầu tư với hàm ý theo dõi vị thế cạnh tranh được cải

thiện, nâng cao nhu cầu nhận thức về chi phí đối thủ. Tác giả phác thảo có hệ thống đối với cách thức thẩm định giá đối thủ, ngoài việc phân tích cơ sở SXKD của đối thủ, tính hiệu quả của quy mô cũng được tính toán, công nghệ SXKD và các mối quan hệ với cơ quan chức năng. Heinen và Hoffjan (2005) cho rằng các nguồn như nhà cung ứng chung, người tiêu dùng chung, cựu nhân viên của đối thủ và BCTC công khai nên dùng để phân tích giá thành của đối thủ.

(ii) Kiểm soát vị trí cạnh tranh

Cung ứng thông tin về đối thủ, cả khuynh hướng về thu nhập bán hàng, thị trường, khối lượng, chi phí đơn vị và lợi nhuận của DNSX là đặc điểm của kỹ thuật này (Cadez et al, 2008; Cinquini et al, 2010). Đánh giá đối thủ là nhận diện điểm yếu và điểm mạnh của tổ chức so với đối thủ (hoặc đối thủ tiềm năng) có ý nghĩa trong việc vận dụng chiến lược thành công (BPP, 2005). Căn cứ vào thông tin của công cụ KTQTCL này, một tổ chức có thể nhận diện được vị trí của đơn vị so với các đơn vị cạnh tranh chính, và thiết lập cách họ đối phó dựa trên các giả định, mục đích và thực trạng hiện tại của tổ chức (Cinquini và Tennucci, 2010).

(iii) Đánh giá thành quả của đối thủ

Phân tích đối thủ cạnh tranh căn cứ trên các BCTC là đánh giá thông tin được công khai như một yếu tố phân tích các nguồn lực của đối thủ (Guilding, 1999). Được xem là một trong các nguồn dữ liệu tốt để thẩm định hiệu quả của đối thủ dựa trên BCTC đã công bố (Moon và Bates, 1993; Cinquini và Tennucci, 2010). Moon và Bates (1993) lưu ý, những hiểu biết thông tin này về mặt chiến lược có khả năng bắt đầu từ một đánh giá được thực hiện một cách hiệu quả từ các BCTC đã công bố của đối thủ. Đây cũng được xem là nguồn lợi thế quan trọng khi xây dựng chiến lược. Cũng như sự hiểu biết sâu sắc về đối thủ có thể được lấy từ các phân tích được tiến hành cẩn thận về các thông tin được công bố của đối thủ.

(5) Kế toán người mua

Kỹ thuật này xem xét người mua hoặc nhóm người mua như một bộ phận đánh giá của kế toán (Guilding và McManus, 2002; McManus, 2012). Theo Cinquini và Tenucci (2010) kế toán khách hàng gồm các hoạt động định hướng đánh giá lợi nhuận, doanh thu bán hàng hoặc hao tổn phát sinh từ người mua hoặc phân khúc người mua. Do kỹ thuật này có sự kết liên kết rộng rãi với mảng quan hệ Marketing trong doanh nghiệp, cách tiếp cận này được phân loại như là một kỹ thuật kế toán. Kỹ thuật kế toán người mua được xác định gồm ba kỹ thuật là Phân tích lợi nhuận của người mua (Guilding và McManus, 2002), phân tích lợi nhuân vòng đời người mua (Foster và Gupta, 1994; Jacob, 1994) và định giá người mua như tài sản (Zeithaml, 2000).

(i) Phân tích lợi nhuận của người mua

Kỹ thuật này được coi là một trong những thông tin về người mua mà theo Howell and Soucy (1990) là quan trọng nhất giúp phản ứng kịp thời nhu cầu người mua. Việc đo lường lợi nhuận của các phân khúc và quản trị mối quan hệ người mua dựa trên giá trị người mua. Vì vậy, cả người mua và công ty đều đạt được mục tiêu (Epstein và cộng sự, 2008). Kỹ thuật cũng khẳng định rằng các đơn vị nên có một hệ thống phân tích lợi nhuận của người mua tại chỗ để hỗ trợ chiến lược (Shanahan, 2002). Theo lý thuyết (Cadez et al, 2008, McManus, 2012), liên quan đến việc tính lợi nhuận dưa trên chi phí và doanh số bán hàng có thể được theo dõi cho từng người mua, hoặc các nhóm người mua hoặc các phân khúc thị trường (Cadez và Guilding, 2008).

(ii) Đánh giá giá trị lâu dài của người mua

Dwyer (1989) định nghĩa đánh giá trị lâu dài của người mua là giá trị hiện tại của lợi nhuận dự kiến trong tương lai (như tổng lợi nhuận), giảm bớt chi phí (ví dụ như chi phí trực tiếp để phục vụ) từ khách hàng. Từ quan điểm marketing, Woodruff (1997, tr 140) định nghĩa giá trị người mua là “sự ưa thích và đánh giá của khách hàng đối với các thuộc tính của hàng hóa, các biểu hiện thuộc tính và kết quả phát sinh từ việc thúc đẩy (hoặc ngăn chặn) nhằm đạt được các mục tiêu của khách hàng”. Về mặt lý thuyết,

giá trị lâu dài của người mua là một mô hình để phân tích sự đóng góp của một người mua vào kinh doanh, trong suốt mối quan hệ giữa người mua và đơn vị (Bohari và cộng sự, 2011). Guilding và McManus (2002), Phân tích giá trị lâu dài của người mua là một sự phát triển nâng cao hơn về phân tích lợi nhuận của người mua. Nhưng, phân tích giá trị lâu dài của người mua là một thước đo cơ bản và định lượng về kết quả tài chính của mối quan hệ mà một công ty có với người mua. Nó cung cấp một thước đo hữu ích để đánh giá cả hành động của công ty và định giá thị trường tài chính (Gupta và Lehmann 2003).

Phân tích giá trị lâu dài của người mua được coi là một công cụ KTQTCL quan trọng của kế toán người tiêu dùng (Guilding và Mc Manus, 2002; Cadez và Guilding, 2008). Kỹ thuật này tăng thời gian lý tưởng cho việc đánh giá bao gồm nhiều năm trong tương lai. Nó tập trung vào tất cả nguồn doanh thu dự kiến trong tương lai và chi phí liên quan đến việc phục vụ một người mua cụ thể (Cadez và Guilding, 2008).

(iii) Đánh giá người mua như tài sản

Kỹ thuật này đánh giá người mua hoặc nhóm người mua là tài sản liên quan đến việc tính toán giá trị của người mua (Cadez và Guilding, 2008). Các đơn vị đã nhận ra rằng người mua của họ là những tài sản quan trọng nhất và họ phải giữ tài sản, tăng trưởng và lợi nhuận từ tài sản này (Niraj và cộng sự, 2008). Người mua thực sự được phân loại là tài sản vô hình (Gupta và Lehmann 2003). Giống như bất kỳ tài sản nào khác, khách hàng nên đo lường và quản lý (Gupta và Lehmann, 2003, Glady và cộng sự, 2009). Việc chuyển từ lợi nhuận sang giá trị đã được ăn sâu trong các tổ chức coi khách hàng là tài sản (Rust và cộng sự, 2004). Do đó, phân loại khách hàng như tài sản làm cho khách hàng trở thành một phần của giá trị công ty. Xác định và tạo ra giá trị người mua được coi là điều kiện tiên quyết cần thiết cho sự sống còn và thành công lâu dài của công ty (Porter, 1995). Dreze và Bonfrer (2009) khuyến cáo rằng vốn chủ sở hữu của người mua là một thước đo có lợi để phân tích giá trị công ty và giá trị suốt đời của người mua. Điều này được thực hiện bằng cách tính toán giá trị hiện tại của tất

cả các dòng lợi nhuận trong tương lai do một người mua hoặc một nhóm người mua cụ thể (Guilding và McManus, 2002).

2.2 Thành quả hoạt động của đơn vị

Lý thuyết QTCL đánh giá cao chức năng của hệ thống xác định hiệu quả và thực tiễn công tác chiến lược của đơn vị (Klovien và cộng sự, 2009). Theo Tuan Mat (2010, trang 43) lập luận rằng “Thành quả hoạt động có thể là một tiền đề hoặc một hệ số kết quả của kế toán quản trị và thay đổi tổ chức” Hiệu quả tài chính thấp là một nguyên nhân vì sao đơn vị thay đổi KTQT và các nhân tố thuộc về cơ cấu tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả (Laitinen, 2006).

Khung ngẫu nhiên về KTQT cho thấy các đơn vị có hệ thống KTQT thích hợp với các nhân tố ngẫu nhiên của đơn vị và thị trường, thì các đơn vị có khả năng thực hiện tốt hơn (Otley, 1980; Chenhall, 2003). Nghiên cứu KTQT theo khung ngẫu nhiên sử dụng thành quả của đơn vị như một biến phụ thuộc (Chenhall và Langfield-Smith, 1998; Chenhall, 2003). Hiệu quả là sản phẩm của sự phù hợp giữa hệ thống KTQTCL và môi trường tổ chức (các nhân tố ngẫu nhiên) (Cadez và Guilding, 2008) hoặc theo Jensen (2001) Thành quả là sự phù hợp giữa hệ thống KTQTCL, và các biến ngữ cảnh của tổ chức là nhân tố rất quan trọng của thành quả. Vì vậy, các tổ chức có thành quả hoạt động cao hay thấp đều do sự kết hợp nhiều hoặc ít hơn về các nhân tố ngữ cảnh và hệ thống KTQTCL (Cadez và Guilding, 2008). Nói cách khác, sự phù hợp tốt có nghĩa là tăng cường thành quả, nếu ít sự phù hợp khi kết hợp sẽ giảm hiệu quả (Chenhall, 2003). Dorestani (2009) định nghĩa thành quả là một bộ các phương pháp đo lường các nhân tố quan trọng nhất cho sự thành công của đơn vị. Trong đề tài này tác giả điều tra tác động của KTQTCL có thực sự giúp các đơn vị cải thiện hiệu quả hay không. Vì thế, trong luận án này: Thành quả hoạt động được hiểu là mức độ đạt được mục tiêu của đơn vị. Theo quan điểm này, trong điều kiện của các DNSX, việc sử dụng các công cụ của KTQTCL cung cấp thông tin cho lãnh đạo chủ động hoạch định chiến lược nguồn lực của mình hiệu quả, nâng cao chất lượng hàng hóa, giảm hao phí và kiểm soát chi

phí trong qui trình sản xuất, đáp ứng kịp thời yêu cầu ngày càng cao của người mua, từ đó hỗ trợ đơn vị hướng đến các mục tiêu đã thiết lập

Dưới sự hội nhập kinh tế, cùng với công nghệ làm cho bối cảnh thị trường của đơn vị không ngừng thay đổi, một số học giả đã phát triển hệ thống quản trị thành quả phản ánh sự biến động nhanh chóng của thị trường (Neely và cộng sự 2002) và đo lường tính thích hợp với mục tiêu. Đối với nguyên nhân “Môi trường kinh doanh luôn thay đổi” và “Phù hợp với mục tiêu”, các học giả đưa ra lời khuyên thay đổi khái niệm truyền thống về đo lường thành quả(Ojra, 2014). Do đó, các học giả cho rằng cần có một cách tiếp cận tổng thể trong việc đo lường thành quả.

Trong lý thuyết quản trị chiến lược, các đặc tính đa dạng của thành quả đã được thảo luận từ nhiều khía cạnh khác nhau (Alarcon và cộng sự, 2000). Một trong các quan điểm này, lý thuyết đưa ra quyết định chiến lược nhấn mạnh sự cần thiết phân tích cả các chỉ số tài chính và phi tài chính (Robbin, 2005; Ojra, 2014). Phù hợp với logic này, khung ngẫu nhiên về thành quả ngày càng được ủng hộ để kiểm tra các yếu tố tài chính và phi tài chính trong hoạt động của đơn vị (Chenhall, 2003; Hwang, 2005; Hyvönen, 2008; Ojra, 2016). Theo các bằng chứng trong lý thuyết (Hwang, 2005, Hyvönen, 2008), thành quả tài chính và phi tài chính, được sử dụng như là các biện pháp truyền thống và phi truyền thống được nghiên cứu (Hyvönen, 2008, trang 13).

Trong quá trình khảo sát các nhân tố phi tài chính của các hoạt động trong thị trường không chắc chắn, Hoque (2005) đã lập luận rằng các phương pháp truyền thống phản ánh không đầy đủ thành quả bị tác động bởi thị trường biến động ngày nay. Trong nhiều năm, các khung về hiệu quả đã được các tổ chức dùng để phân tích hoạt động. Từ đầu thế kỷ XX, Dupont sử dụng một kim tự tháp tỷ số tài chính, liên kết một loạt các tỷ số tài chính để đánh giá hoàn vốn đầu tư như một phương pháp đo lường để xác định tình hình tài chính của một đơn vị cho các cổ đông (Dorestani, 2009). Những phương pháp truyền thống này, chỉ phản ánh ra các chỉ tiêu tài chính như thu nhập