Các nhân tố ảnh hưởng đến thực hiện kế toán quản trị chiến lược và sự tác động đến thành quả hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

vụ việc thực hiện chức năng tổ chức của lãnh đạo; (3) Đáp ứng thông tin thực thi chiến lược, và so sách sự khác biệt giữa thực tế và chiến lược đã được thiết lập từ trước qua vai trò kiểm soát của lãnh đạo; (4) đáp ứng thông tin thiết lập các mục tiêu chiến lược và phân tích các mục tiêu này thông qua việc ra quyết định chiến lược của lãnh đạo.

Vì vậy, khi xác định vai trò của KTQTCL tác giả căn cứ vào nhu cầu của lãnh đạo khi ra quyết định chiến lược. Vì vậy, vai trò của KTQTCL luôn đi liền nhu cầu của lãnh đạo chiến lược theo quy trình QTCL toàn diện của Ftd R. David (1988) toàn diện gồm có 3 giai đoạn:

+ Giai đoạn một: Hoạch định chiến lược

Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm quy trình: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, đánh giá các yếu tố bên trong bên ngoài, từ đó cụ thể hóa sứ mệnh, tầm nhìn bằng cách thiết lập mục tiêu dài hạn. Chiến lược được lựa chọn đóng vai trò liên kết các bộ phận cùng hướng về các mục tiêu dài hạn nhằm thực hiện được sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức.

Một trong những mục tiêu dài hạn cơ bản nhất mà doanh nghiệp hướng tới là phát triển bền vững thông qua việc cung cấp hàng hóa với giá bán cạnh tranh, tìm kiếm và thâm nhập thị trường mới. Khi ra những quyết định chiến lược lãnh đạo luôn cân nhắc về lợi ích tiềm năng do thị trường mang lại, nguồn lực hiện có và đạo đức kinh doanh. Trong dữ liệu lãnh đạo có nhu cầu, KTQTCL cung cấp thông tin về cơ hội và thách thức từ bên ngoài thông qua kỹ thuật của KTQTCL như thông tin về người mua, đối thủ, hoạt động Marketing, vòng đời của hàng hóa, Cũng như phân tích đánh giá bên trong doanh nghiệp liên quan đến KTQTCL như doanh thu bán hàng, lợi nhuận biên, hao tổn sản xuất và chi phí phục vụ hàng hóa và dịch vụ. Trên cơ sở dữ liệu này lãnh đạo tiến hành lập chiến lược trong tương lai. Kết quả quá trình hoạch định được KTQTCL thể hiện dưới dạng hệ thống ngân sách chiến lược, được xây dựng trong dài hạn. Ngân sách này được xây dựng dưới dạng linh hoạt ứng với nhiều mức độ hoạt động trong một phạm vi nhất định của doanh nghiệp. Vai trò của KTQTCL trong giai

đoạn này được Lord (1996) xác định là tập hợp thông tin về đối thủ. Từ góc độ QTCL, Brouthers và Roozen (1999) đã đề cập đến vai trò của KTQTCL trong cung cấp thông tin với phạm vi bên trong và bên ngoài của tổ chức, dựa trên các dự báo đáng tin cậy trong tương lai. Hilton (1999) bổ sung cụ thể vai trò của KTQTCL trong giai đoạn này là cung cấp thông tin ra quyết định, thiết lập kế hoạch và tham gia hiệu quả vào giai đoạn ra quyết định chiến lược. Almaryani và cộng sự (2012) đã kết luận vai trò của KTQTCL tập trung cung cấp một khuôn khổ chung về thông tin chiến lược cho lãnh đạo cấp cao nhằm giúp họ xác định xu hướng của tổ chức và mục tiêu trong việc QTCL. Cadez và Guilding (2012) cũng khẳng định vai trò vốn có của KTQTCL trong hoạch định chiến lược là cung cấp dữ liệu về quyết định, thông qua phân tích định lượng được lãnh đạo xem xét khi ra quyết định cuối cùng, đây được coi là chiến lược của doanh nghiệp sau khi cân nhắc một số giải pháp thay thế.

+ Giai đoạn hai: Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược trong tổ chức được lãnh đạo triển khai những vấn đề quản trị chung và những vấn đề cụ thể như tài chính, sản xuất phát triển hàng hóa, Marketing. Trong giai đoạn này theo đề tài Hilton (1999) KTQTCL có vai trò động viên lãnh đạo và nhân viên hướng tới các mục tiêu chung. Vì vậy, vai trò của KTQTCL trong giai đoạn này là hướng dẫn và thúc đẩy việc thực hiện chiến lược liên quan đến việc huy động nguồn lực con người trong tổ chức để triển khai các kế hoạch dài hạn. Trên thực tế khi tiến hành thực hiện chiến lược, lãnh đạo còn có trách nhiệm giám sát để đảm bảo các hoạt động được trôi chảy và theo đúng mục tiêu đã đề ra. Trong giai đoạn này KTQTCL có vai trò phân tích sự thích hợp theo các quyết định chiến lược như phân tích mối quan hệ giữa chi phí – khối lượng – lợi nhuận trong quản trị chiến lược, xác định vùng an toàn trong chiến lược, đáp ứng các chỉ tiêu kinh tế kịp thời cho lãnh đạo nhằm kiểm soát hoạt động và luôn hướng tới mục tiêu chiến lược dài hạn của tổ chức đã đạt ra.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 307 trang tài liệu này.

+ Giai đoạn ba: Đánh giá chiến lược

Trong thời gian này lãnh đạo thực hiện đánh giá hiệu quả, từ đó có những điều chỉnh kịp thời với hoàn cảnh thực tế tại tổ chức. Trong giai đoạn này Hilton (1999) đã chỉ ra vai trò của KTQTCL là đo lường hiệu quả của các hoạt động, lãnh đạo và các bộ phận khác tại đơn vị. Cũng theo đề tài Tayles và cộng sự (2007) khẳng định vai trò chủ chốt của KTQT trong sử dụng công cụ KTQTCL để nhận diện, đo lường và quản trị nguồn lực. Kết quả đề tài tương tự Chiucchi (2013) cũng khẳng định vai trò chủ chốt của KTQTCL trong khi xây dựng và triển khai hệ thống đo lường và phối hợp với lãnh đạo của một số phòng ban trong công ty như phòng nhân sự và phòng Marketing. Vì vậy KTQTCL cung cấp báo cáo đo lường bằng các chỉ số tài chính và phi tài đánh giá việc thực hiện chiến lược, các báo cáo này giúp cho lãnh đạo đánh giá thực hiện chiến lược có đạt được mục tiêu tổ chức đặt ra hay không. Từ đó giúp lãnh đạo điều chỉnh chiến lược cho tương thích với tình hình thực tiễn của tổ chức.

2.1.4 Nội dung của KTQTCL

Nội dung của KTQTCL có nhiều cách tiếp cận khác biệt theo góc độ và mục tiêu của đề tài. Trong đề tài NCS lựa chọn cách tiếp cận theo quy trình của kế toán, nội dung của KTQTCL (Kaplan và Atkinson, 2014) bao gồm:

(1) Xác định đơn vị kinh doanh chiến lược

Bước đầu tiên tiến hành thực hiện KTQTCL là phải nhận diện được trung tâm chiến lược. Các trung tâm chiến lược chính được xác định bao gồm trung tâm đầu tư; trung tâm doanh thu, trung tâm chi phí và trung tâm lợi nhuận. (Kaplan và Atkinson, 2014). Việc nhận diện đơn vị chiến lược là một bước quan trọng để một tổ chức nhận diện được các đối thủ cạnh trực tiếp của mình trong các lĩnh vực khác nhau và tìm cách tối ưu hóa phân bổ nguồn lực trong tổ chức

(2) Xác định mục tiêu chiến lược

Sứ mệnh của tổ chức được xác định nhằm định hướng hoạt động SXKD của đơn vị. Nhằm mô tả sự phát triển tổng thể của đơn vị, sứ mệnh được cụ thể hóa bằng các mục tiêu dài hạn, với thời gian thiết lập trong khoảng từ ba đến năm năm được gọi là

mục tiêu chiến lược. Đồng thời, các hệ số tài chính được tính toán để chi tiết hóa các mục tiêu cần hướng tới như lợi nhuận từ vốn đầu tư ROA, lợi nhuận từ cổ phần ROE, lãi trên cổ phiếu EPS…

(3) Áp dụng các mô hình KTQTCL

KTQTCL cung cấp thông tin cho lãnh đạo trong doanh nghiệp do đó hệ thống KTQTCL gắn liền với hệ thống cấu trúc QTCL. Vì vậy, đơn vị có thể lựa chọn sử dụng mô hình KTQTCL theo một trong bốn các mô hình sau (1)Chức năng; (2)Mục tiêu, (3)Vòng đời hàng hóa; (4)Hoạt động.

(4) Thiết lập hệ thống ngân sách chiến lược.

Hệ thống ngân sách chiến lược là hệ thống những dự kiến một cách toàn diện về mục tiêu kinh kế tài chính mà tổ chức cần đạt được khi hoạt động. Trong đó trọng tâm là dự toán tổng thể thiết lập cho một chu kỳ SXKD dài hạn (từ 3 đến 5 năm). Ngân sách chiến lược thường được xây dựng dưới hình thức linh hoạt. Ngân sách này được lập với các mức độ hoạt động khác nhau trong một phạm vi giới hạn nhất định của doanh nghiệp. Ngân sách linh hoạt giúp lãnh đạo lường trước được tình huống có thể xẩy ra trong môi trường kinh doanh nhiều biến động không ngừng.

(5) Thực thi các kỹ thuật của KTQTCL.

Nguồn gốc kỹ thuật KTQTCL được phát triển từ các kỹ thuật cơ bản của kế toán. KTQTCL nhấn mạnh đến thu thập thông tin về doanh thu, hao tổn và hiệu quả kinh doanh. Một số mô hình tập hợp hao tổn của KTQTCL được phát triển như phương pháp ABC, chi phí mục tiêu, thu thập và nhận diện theo chi phí vòng đời hàng hóa, Chi Phí chất lượng, Chi phí chuỗi giá trị… Trong đó mô hình thẻ cân bằng điểm được xác định như một mô hình hữu hiệu trong việc đo lường hiệu qủa của các đơn vị QTCL.

(6) Phân tích tình hình thực thi chiến lược.

Phân tích thực thi chiến lược là nội dung quan trọng nhất của KTQTCL. Phân tích chiến lược gồm đánh giá thông tin phù hợp theo quyết định mang tính chất chiến lược. Phân tích tình hình thực thi chiến lược chủ yếu dựa trên cơ sở dữ liệu thông tin

quá khứ và ngân sách chiến lược đã thiết lập. Mặt khác, khi phân tích về năng lực thực thi chiến lược trong tương lai cần căn cứ trên các chỉ tiêu kinh tế tài chính, đánh giá các quyết định, nhằm điều chỉnh chiến lược theo mục tiêu dài hạn đã xác định.

2.1.5 Kỹ thuật của KTQTCL

KTQTCL được vận dụng để tập hợp, phân tích thông tin cần thiết cho thiết lập kế hoạch, ra quyết vị và điều kiển chiến lược của lãnh đạo. Do đó, kỹ thuật của KTQTCL phải đóng góp dữ liệu cho QTCL của lãnh đạo cấp cao. Trái ngược với kỹ thuật của KTQT truyền thống chỉ cung cấp thông tin nội bộ doanh nghiệp. Theo bài báo Cadez et al (2008), Cinquini et al (2010), Cuganesan et al (2012), KTQTCL cung cấp thông tin mang tính chất bên ngoài và tương lai, có cấu trúc nhiều hướng và dùng hai thước đo tài chính và phi tài chính để đánh giá hiệu quả. Vì vậy, có thể cho thấy rằng việc cung cấp từ KTQTCL như thông tin người mua, đối thủ, và thị trường bên ngoài cho phép tổ chức thiết lập lợi thế và hiệu quả hoạt động. Đó là tiêu chuẩn mà Guilding và cộng sự (2000) thiết lập mười hai công cụ KTQTCL đầu tiên, sau đó Cravens và Guilding (2001) đã thêm ba công cụ khác. Cadez và Guilding (2008) đã tổng hợp thêm 5 kỹ thuật từ nghiên cứu trước. Và nghiên cứu Ojra (2014) dựa vào các nghiên cứu tổng hợp thêm 5 kỹ thuật KTQTCL căn cứ vào Cadez et al (2008). Trong đề tài NCS sử dụng bộ kỹ thuật KTQTCL của Ojra (2014) vì nghiên cứu này trình bày kỹ thuật KTQTCL toàn diện, và được tổng hợp mở rộng từ nghiên cứu tiêu biểu về kỹ thuật KTQTCL như: Guilding et al (2000), Cravens et al (2001), Cadez et al (2008).

Kỹ thuật KTQTCL được phân thành 5 loại chính là (1) chi phí, (2) lập kế hoạch, kiểm soát và đo lường thành quả (3) Quyết định chiến lược, (4) Kế toán đối thủ, (5) Kế toán người mua. Tiếp theo NCS dựa trên ý kiến của chuyên gia bổ sung trong nhóm kỹ thuật chi phí thêm chi phí Kaizen và ABC, đây là nội dung được chú ý đến nhiều trong thời gian gần đây của kỹ thuật KTQTCL.

(1) Kỹ thuật chi phí

Theo các đề tài trước nhóm kỹ thuật này được xác định bao gồm bảy kỹ thuật nòng cốt bao gồm chi phí thuộc tính (Bromwich, 1990) Chi phí vòng đời hàng hóa (Cinquini và Tenucci, 2010), chi phí chất lượng ( Cinquini et al, 2010), chi phí mục tiêu ( Guilding và cộng sự, 2000), chi phí chuỗi giá trị (Cadez và Guilding, 2008), Chi phí dựa trên hoạt động (Cinquini và Tenucci, 2010) và chi phí Kaizen (Ojua, 2016)

(i) Chi phí thuộc tính

Trong hệ thống chi phí này, các thuộc tính của một sản phẩm được nhấn mạnh, Lancaster (1979) công cụ này chủ yếu dựa trên ý tưởng hàng hóa kỳ vọng, vì hàng hóa đáp ứng các chức năng cho người mua hoặc các mặt hàng bao gồm tập thuộc tính hấp dẫn người mua. Bromwich (1990) đã phát triển khái niệm xem các thuộc tính của hàng hóa như các đối tượng của hao tổn. Thuộc tính hàng hóa gồm sự vừa ý của người mua, chế độ bảo hành hàng hóa, các dịch vụ hậu mãi và liên kết thuộc tính hàng hóa với sở thích người mua để tính ra thị phần của đơn vị (Guilding et al, 2000). Tuy nhiên, theo Shah và cộng sự (2011) thông tin về hao tổn thuộc tính được kiểm tra phải tương ứng với đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc trong tương lai.

(ii) Chi phí vòng đời hàng hóa

Chi phí vòng đời của một mặt hàng là tổng hao tổn trong toàn bộ vòng đời của mặt hàng đó, từ khi phác thảo đến suy thoái. Đây là một quan điểm kế toán dài hạn rõ ràng và định hướng thị trường (Guilding và cộng sự, 2000); Wilson (1995) kết luận rằng khi phân tích dựa trên hao phí từng năm, thời gian một chu kỳ của hao tổn và theo từng giai đoạn trong vòng đời của hàng hóa. Jagtap (2013) chu kỳ hao tổn hàng hóa là một cách dự toán tổng hao tổn liên quan đến thu mua, duy trì và xử lý hàng hóa trong toàn bộ chu kỳ của hàng hóa. Cách tiếp cận kỹ thuật chi phí vòng đời sản phẩm có thể cho thấy rằng KTQT chi phí có thể chống lại xu hướng quản trị ngắn hạn. Áp lực bắt nguồn từ phương pháp của KTQT truyền thống xác định những chi phí tổn thất tích lũy hàng năm trong giai đoạn thiết kế hàng hóa có thể dẫn đến việc giới thiệu hàng hóa sớm. Do

đó, KTQTCL được bao trùm triết lý cả vòng đời hàng hóa, giảm được các chi phí lãng phí trong giai đoạn thiết kế và giới thiệu mặt hàng mang lại lợi nhuận lâu dài của hàng hóa sản xuất.

(iii) Chi phí chất lượng

Một phương pháp khác về KTQTCL để định giá mặt hàng được cung cấp bởi phân tích hao tổn chất lượng. Chất lượng hàng hóa hay dịch vụ được xem là thế mạnh của đơn vị (Guilding et al, 2000). Heagy (1991) công cụ này kiểm soát hao tổn từ hao phí dự trữ, xác minh và hao tổn ở trong và ngoài đơn vị. Những khoản này có liên quan đến nhau, trên thực tế cho thấy lãnh đạo có thể theo dõi các hao tổn này như là một phần của chính sách phòng ngừa có thể dẫn đến tiết kiệm đáng kể và lợi thế cạnh tranh xuất phát từ giảm hao tổn tổn thất (Phế liệu, làm lại sản phẩm, hay hàng bán bị mất,…) (Carr và Tyson, 1992). Báo cáo chi phí chất lượng được tạo ra nhằm mục đích hướng sự chú ý của lãnh đạo để ưu tiên các vấn đề chất lượng của hàng hóa đơn vị sản xuất ra.

(iv) Chi phí mục tiêu

Chi phí mục tiêu là công cụ liên quan đến chi phí đặt ra cho hàng hóa, trong đó bao gồm xác định giá cả mục tiêu và tỷ suất lợi nhuận mong muốn. (ACCA, 2014). Công cụ này liên quan đến quy trình một mặt hàng được tạo lập nhầm cung ứng cho người mua. Kỹ thuật này nhận diện cho hàng hóa và triển khai nhiều trong qui trình thiết kế và tăng trưởng hàng hóa của quy trình sản xuất (Guilding et al, 2000). Hay kỹ thuật này còn được nhận diện là sự chênh lệch giữa giá bán sản phẩm bắt nguồn từ mức giá thị trường sẵn sàng trả và lợi nhuận mục tiêu mong muốn (Morgan, 1993). Triết lý này có thể được phân loại là KTQTCL khi nó chuyển nhiệm vụ từ giám sát chính xác đến triết lý chi phí định hướng tương lai nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh (Guilding và cộng sự 2000).

(v) Chi phí theo chuỗi giá trị

Shank và cộng sự (1992) đề xuất cách tiếp cận của chi phí, hao tổn được thiết lập dựa trên phân tích chuỗi giá trị của tác giả Porter (1985). Porter lập luận rằng lợi thế

cạnh tranh của tổ chức xuất phát từ việc cung cấp giá trị người tiêu dùng tốt hơn cho chi phí tương đương hoặc giá trị người mua tương đương với chi phí thấp hơn. Porter mô tả hàng loạt các hoạt động xảy ra giữa thiết kế và phân phối sản phẩm như các liên kết trong một chuỗi. Những lập luận này bắt nguồn từ việc phân tích chuỗi giá trị. Do đó, chi phí chuỗi giá trị liên quan đến xác định giá trị của người mua có thể được tăng cường như thế nào hoặc chi phí thấp hơn trong một phân đoạn phù hợp của đơn vị trong chuỗi giá trị (Guilding và cộng sự, 2000). Công cụ này cũng được diễn giải là quy trình bên trong đơn vị áp dụng nhằm phác họa, sản xuất, bán hàng và hỗ trợ hậu mãi hàng hóa. Chi phí chuỗi giá trị là một công cụ phân bổ hao tổn cho các hoạt động đó. Kỹ thuật chuỗi giá trị trợ giúp đơn vị phân tích, triển khai vị thế, đánh giá hao tổn cạnh tranh, giảm thời gian và chi phí (Yang và Shang, 2007). Theo Shank và Govindarajan (1992), chi phí chuỗi giá trị cung cấp (1) một phần mở rộng hữu ích cho phân tích chi phí thông thường, và (2) những hiểu biết về việc ra quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh.

(vi) Chi phí theo hoạt động (ABC)

Kỹ thuật ABC bao gồm các hoạt động như: (1) hoạt động tạo ra hao tổn như mua hàng, vận chuyển và tạo lập mục tiêu; (2) các hoạt động hỗ trợ khi SXKD. (3) Hao tổn được chỉ định cho một mặt hàng trên cơ sở mức tiêu thụ hàng hóa của các hoạt động. (ACCA, 2014)

Kỹ thuật này được dùng nhằm mục đích nâng cao sự chính xác khi đánh giá hao tổn hàng hóa. Đồng thời, kỹ thuật này giúp việc tính toán hao tổn của từng mặt hàng trong đơn vị được chính xác. Theo Cinquini và Tencci (2010), những hoạt động này được coi là nguyên nhân chính gây ra chi phí gián tiếp, trọng tâm của chiến lược là quản lý các hoạt động mà qua đó có thể xác định hành động nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Phương pháp ABC gúp tổ chức mô hình hóa tác động của việc cắt giảm chi phí và tiết kiệm được chi phí. Đồng thời, ABC hỗ trợ nhân viên trong đơn vị có thể biết được tất cả hao tổn liên quan, từ đó giúp họ nhận diện được các hoạt động đem đến giá trị tăng