Chính Sách Khen Thưởng, Khuyến Khích Người Lao Động

Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nguồn nhân lực phù hợp, đáp ứng được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Tuyển dụng sẽ diễn ra khi doanh nghiệp khan hiếm về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Nói cách khác, tuyển dụng chính là quá trình đi tìm yếu tố đầu vào cho quá trình phát triển của doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng và tác động mạnh mẽ tới chất lượng nguồn nhân lực.

Theo Vân Nhi (2018), chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay đang ở mức thấp. Theo đánh giá của các doanh nghiệp FDI chất lượng đào tạo và lao động của Việt Nam chỉ đạt 3,8 điểm. Để cải thiện số điểm này Việt Nam cần chú trọng công tác tuyển dụng và chi nhiều tiền hơn cho hoạt động đào tạo khi tuyển dụng nhân sự mới. Có thể thấy khâu tuyển dụng có tác động mạnh tới chât lượng nguồn nhân lực. Nếu công tác tuyển dụng được doanh nghiệp chú ý thực hiện tốt, có mục tiêu, yêu cầu chi tiết rõ ràng thì họ sẽ có được đội ngũ nhân lực tốt về hầu hết các mặt. Ngược lại nếu việc tuyển dụng không đảm bảo được những nguyên tắc trong hoạt động tuyển dụng, cứng nhắc không có sự thay đổi theo xu hướng phát triển của nền kinh tế cũng như thị trường lao động thì nó sẽ có tác động xấu tới chất lượng nguồn nhân lực của công ty, giảm lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp nước ngoài.

1.1.4.5. Chính sách khen thưởng, khuyến khích người lao động

Chính sách khen thưởng, khuyến khích người lao động là rất quan trọng. Trong bán hàng, doanh nghiệp có chiến lược chăm sóc khách hàng thì đối với nguồn nhân lực, doanh nghiệp cũng cần có chính sách đãi ngộ bao gồm: khen thưởng, khuyến khích động viên tinh thần để nâng cao chất lượng công việc. Việc khen thưởng, khuyến khích động viên có thể được thể hiện theo nhiều cách khác nhau như là: tặng quà, thưởng tiền, tăng lương, tăng tiền phụ cấp…

Các chính sách khen thưởng, đãi ngộ có tác động tích cực tới chất lượng nguồn nhân lực. Việc thực hiện các chính sách khuyến khích này sẽ giúp cho việc sản xuất đạt hiệu quả, nâng cao sức lao động của nguồn lao

động. Hơn nữa đây cũng là công cụ để giữ chân những nhân viên có thành tích tốt. Những nhân viên này là nguồn lực tiềm năng của công ty, do đó nếu như họ bị thu hút bởi công ty khác sẽ gây ra tổn thất về nguồn nhân lực cho công ty. Ngoài ra, những chính sách đãi ngộ này cũng sẽ là động lực giúp cho những nhân viên yếu kém cố gắng, nỗ lực hoàn thiện bản thân. Từ đó, chất lượng nguồn nhân lực của công ty cũng sẽ được nâng cao. Theo một số bài báo quốc tế, tác động của chính sách khen thưởng, khuyến khích người lao động được phân tích như sau:

Theo Akram (2012), nếu một tổ chức muốn tăng nhân viên cạnh tranh, họ phải cung cấp cho họ điều kiện làm việc tốt, bảo đảm việc làm và mức lương cạnh tranh. Akram cho rằng lương, khen thưởng là một trong những khía cạnh đặc biệt trong số các biến số trên bởi vì mỗi nhân viên cần một công việc ổn định để hỗ trợ gia đình của họ. Kabir và Parvin (2011) đã tìm thấy nhiều biến số có thể ảnh hưởng đến động lực trong công việc của một người như: lợi ích tiền lương và tiền lương, chỉ cần hệ thống thăng tiến, chất lượng môi trường làm việc, lãnh đạo, nhiệm vụ công việc và xã hội hóa. Theo dõi các yếu tố động lực của Herzberg, Waheed và Tan Teck- Hong, (2011) nhận thấy rằng các yếu tố ngoài như: môi trường làm việc, sự công nhận ảnh hưởng đáng kể đến mức động lực trong công việc và chất lượng công việc. Họ cũng phát hiện ra mối quan hệ giữa tiền thưởng và động lực trong công việc như: một tình yêu biến đổi theo thương lượng đối với tiền và xác định rằng những nhân viên sẽ có động lực hơn với công việc của họ nếu họ được tăng lương.

1.1.4.6. Mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 112 trang tài liệu này.

Mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý có ảnh hưởng gián tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực. Thái độ, tác phong của người quản lý có tác động tới tâm lý, phong cách làm việc của nhân viên. Tâm trạng làm việc là một trong những yếu tố nhỏ của thể lực, yếu tố này được sử dụng để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.

Nếu mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên tốt sẽ giúp cho tâm trạng của nhân viên trở nên thoải mái. Hay nói cách khác khi mà khoảng cách giữa nhân viên và người quản lý của họ càng ngắn, việc chia sẻ thông tin sẽ trở nên dễ dàng hơn. Người quản lý dễ dàng nắm bắt được ý kiến của nhân viên để cải thiện công tác quản lý cũng như môi trường làm việc. Điều này giúp tăng chất lượng công việc cũng như chất lượng nguồn nhân lực. Ngược lại, nếu mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên trở nên tiêu cực sẽ dẫn tới nhân viên dễ đối mặt với áp lực và chất lượng nguồn nhân lực cũng sẽ giảm xuống.

Trên thực tế có một số nghiên cứu về sự tác động của yếu tố này tới chất lượng nguồn nhân lực và động lực trong công việc như sau:

Động lực trong công việc phụ thuộc vào mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên, và một công nhân họ sẽ được cung cấp nhiều hơn nếu họ nhận được sự chăm sóc từ cấp trên (Friedlander & Margulies, 1969). Bên cạnh đó, với (Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski, & Rhoades, 2002) cho rằng chu đáo về nhân viên cấp phúc lợi và lợi ích, và kéo dài đến niềm tin của người lao động liên quan đến tổ chức.

1.1.4.7. Mối quan hệ giữa các nhân viên

Giống như mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên. Nếu mối quan hệ giữa các nhân viên tốt, sẽ là động lực giúp họ cùng nhau cố gắng. Hay nói cách khác, hiệu quả công việc và chất lượng nguồn nhân lực của cả công ty cũng sẽ được nâng lên. Ngược lại, nếu mối quan hệ giữa các nhân viên không tốt, sẽ dẫn tới những phản ứng không tốt trong một tập thể. Điều này có tác động tới tâm lý của những nhân viên khác dẫn tới chất lượng nguồn nhân lực sẽ giảm.

Trên thực tế có một số nghiên cứu về sự tác động của yếu tố này tới chất lượng nguồn nhân lực và động lực trong công việc như sau:

Thực hiện theo Saint (2009). Nghiên cứu của Adekola (2012), (dựa trên MSQ), cho thấy mọi người hài lòng hơn với các khía cạnh nội bộ của

công việc, dẫn đến cảm giác tự mãn và thích thú mà nhân viên đạt được từ công việc của họ, hơn là các khía cạnh bên ngoài. Trong đó, các yếu tố bên ngoài công việc là một người nào đó không phải là cá nhân có liên quan tới công việc. Với Mapesela và Hay (2006: 712), sau 20 kiểm tra, chỉ có hai khía cạnh được tìm thấy có tác dụng chính sự hài lòng trong công việc và động lực của nhân viên, đó là các chính sách và thực tiễn, cùng với việc bồi dưỡng. Mối quan hệ của người lao động với các cá nhân trong tổ chức, chẳng hạn như người giám sát, đồng nghiệp và cấp dưới của họ, là những gì quan hệ giữa các cá nhân bao gồm và là một thước đo thêm về động lực trong công việc xuất phát từ sự thỏa mãn.

1.1.4.8. Thỏa mãn trong công việc

Thỏa mãn trong công việc thường được nghiên cứu dưới sự tác động của các yếu tố như: điều kiện môi trường, đào tạo phát triển nhân lực, mối quan hệ giữa các nhân viên, mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý, chính sách khen thưởng…Trong một số bài báo khái niệm về sự hài lòng trong công việc được định nghĩa khác nhau thông qua các ống kính bởi các học giả và nghiên cứu khác nhau. Theo từ điển, nó có thể hiểu đơn giản là cảm giác vui thích và thành tích mà bạn trải nghiệm trong công việc khi bạn biết rằng công việc của bạn đáng làm, hoặc mức độ mà công việc của bạn mang lại cho bạn cảm giác này. Tuy nhiên, sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là chất lượng cuộc sống làm việc theo kinh nghiệm của nhân viên và điều kiện có thể được thúc đẩy bởi các chương trình trách nhiệm xã hội được thực hiện bởi chủ nhân của họ (Chimanikire, Mutandwa, Gadzirayi, Muzondo, và Mutandwa, 2007). Robbins (2005, trang 80) định nghĩa sự hài lòng trong công việc là một tập hợp cảm xúc mà người ta cảm nhận về công việc của một người. Weiss (2002, p.

174) trích dẫn Locke (1969), người định nghĩa sự hài lòng trong công việc là cảm giác mãn nguyện bắt nguồn từ việc đánh giá công việc của một người và hiểu rằng công việc đang hỗ trợ để đạt được mục tiêu của mình.

Theo nhiều nghiên cứu được tổng quan ở trên sự thỏa mãn trong công việc có tác động tích cực tới chất lượng nguồn nhân lực. Nếu nhân viên đạt được sự thỏa mãn trong công việc, họ sẽ muốn cống hiến nhiều hơn cho công việc. Từ đó, chất lượng nguồn nhân lực cũng được nâng cao. Sự không hài lòng trong công việc là những cảm giác khó chịu mà người ta cảm thấy nếu người ta đánh giá công việc như một rào cản trong việc đạt được các giá trị của một người. Sự hài lòng trong công việc là nó bao gồm, làm quen với cảm xúc của các cá nhân về vai trò của họ trong công việc hiện tại (Toker, 2011). Mặt khác, họ mô tả nó như một phản ứng đối với một công việc cụ thể là cả cá nhân và cảm xúc, được cho là kết quả từ một so sánh thực tế và hiện tại, so với những gì được mong muốn hoặc mong đợi.

1.1.4.9. Động lực trong công việc

Động lực là yếu tố quan trọng đối với chất lượng nguồn nhân lực. Động lực này có thể tới từ người quản lý, đồng nghiệp hoặc từ những chính sách của công ty. Bên cạnh sự thỏa mãn, nếu động lực tích cực đến từ quản lý, nhân viên và chính sách của công ty càng nhiều, nhân viên sẽ cống hiến nhiều hơn trong công việc.

Sự công nhận đề cập đến sự chấp thuận hoặc đánh giá một nhân viên mong muốn có được từ ông chủ, cấp trên và tính cách khác trong tổ chức, người giám sát, đồng nghiệp, xã hội nói chung hoặc từ công chúng. Điều này cũng được áp dụng trong trường hợp HEI, trong đó lời khen ngợi của sếp từ chủ tịch hoặc trưởng khoa của họ, được coi là cả sự đánh giá cao và sự thừa nhận có thể tăng động lực của nhân viên. Barton (2002) lập luận rằng yếu tố trong tổ chức tốt nhất của Fortune phân biệt các tổ chức với những người khác là sự công nhận và các động lực khác là yếu tố quan trọng nhất trong hệ thống khen thưởng của họ. Wilson (1994) tuyên bố rằng sự công nhận có điều kiện là loại công nhận mà người ta phải kiếm được bằng nỗ lực của chính mình và có được nhờ một số ý nghĩa về thành tựu của một hành động hoặc kết quả.

1.2. Cơ sở thực tiễn về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

1.2.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở Việt Nam

1.2.1.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân Công ty viễn thông Bắc Ninh

Công ty viễn thông Bắc Ninh là một trong những công ty đóng góp lớn trong kinh tế- chính trị của tỉnh Bắc Ninh. Để đạt được những thành tựu như vậy ngoài sử dụng chiến lược kinh doanh tốt, công ty còn thực hiện quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao. Trong thời gian qua, công ty đã áp dụng những chính sách khác nhau nhằm nâng cao năng lực của đội ngũ nguồn nhân lực cũng như tăng hiệu quả trong công việc.

Xây dựng được một số đội ngũ nhân lực hợp lý luôn được công ty quan tâm hàng đều. Trong công ty có 63% nhân viên ở tuổi đời dưới 40, điều này giúp cho công ty có đủ cả sức trẻ và trí tuệ. 37% cán bộ còn lại ở độ tuổi trên 40, là đội ngũ quản lý. Việc lựa chọn nguồn nhân lực theo độ tuổi này giúp cho hoạt động của công ty trở nên toàn diện hơn. Vì những cán bộ quản lý là những người phải có kinh nghiệm cao, còn những nhân viên thực hiện thiết kế, lắp đặt yêu cầu sức trẻ và sự sáng tạo.

Việc nâng cao tinh thần làm việc trong công ty cũng là một trong những yếu tố giúp công ty đạt được hiệu quả cao. Nhân lực là người thực hiện công việc, để đạt được hiệu quả tốt, bên cạnh những yếu tố về trí tuệ thì nhân viên cũng cần phải có tâm lý thoải mái với công việc và có những mối quan hệ tốt đối với quản lý và các đồng nghiệp. Do vậy, công ty đã thực hiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty thông qua việc nâng cao mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty, giảm khoảng cách giữa nhân viên và người quản lý bằng những hoạt động giao lưu, thể thao. Điều này đã giúp nâng cao tinh thần của đội ngũ nhân viên và tăng sự gắn kết giữa toàn thể nhân viên trong công ty.

Tuyển dụng cũng nằm trong những chính sách mà công ty viễn thông Bắc Ninh thực hiện nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Siết chặt các yêu cầu trong tuyển dụng, thay đổi phương thức tuyển dụng được công ty áp

dụng thành công. Việc tuyển dụng không chỉ được áp dụng trên giấy tờ, mà còn được công ty còn yêu cầu những đối tượng tham gia tuyển dụng thực hành thể hiện năng lực. Điều này giúp công ty đánh giá chính xác hơn năng lực của đối tượng tham gia tuyển dụng, tránh trường hợp nhân viên thiếu kinh nghiệm thực tế gây ảnh hưởng tới đội ngũ nhân lực.

1.2.1.2. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC)

Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC) là thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PetroVietnam) - Tập đoàn kinh tế hùng mạnh hàng đầu đất nước. Ba mươi năm qua, PVC đã nỗ lực vươn lên trở thành một doanh nghiệp xây lắp chủ lực của ngành với trình độ quản lý và công nghệ mang tầm quốc tế trong xây lắp chuyên ngành Dầu khí và các công trình công nghiệp dân dụng quy mô lớn. PVC là tập đoàn lớn quản lý số lượng nhân viên lớn ở nhiều địa điểm khác nhau. Cũng giống như những tập đoàn khác, vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là vấn đề được Ban giám đốc công ty quan tâm. Thông qua việc cải thiện về đội ngũ nhân lực và các chính sách, chế độ làm việc, chất lượng nguồn nhân lực của công ty đã được nâng lên đáng kể, cụ thể:

Thứ nhất, công ty tập trung trong việc nâng cao chất lượng đào tạo đội ngũ nhân lực. Công ty đã thực hiện tái thiếp lập lại đội ngũ nhân lực theo năng lực và trình độ. Hàng năm, công ty chi trả các chi phí nhằm đào tạo đội ngũ cán bộ với các chuyên đề sát thực tế hoạt động của công ty. Bên cạnh đó, công ty sử dụng giảng viên uy tín, phương pháp sư phạm tốt, kinh nghiệm thực tế cao để truyền đạt kỹ năng và kinh nghiệm đối với đội ngũ nhân lực non trẻ. Tăng cường đào tạo nội bộ, đào tạo trong công việc tại một số đơn vị chủ chốt.

Thứ hai, về công tác quy hoạch và sử dụng cán bộ. Công ty thực phân bố lại vị trí lao động phù hợp với khả năng của từng nhân viên. Điều này giúp cho nhân viên dễ dàng phát huy được khả năng, sở trưởng của bản thân. Từ đó phát triển được lực lượng lao động giỏi, nhiều kinh nghiệm thực tiễn.

Thứ ba, về tuyển dụng nhân lực. Tránh tình trạng tuyển dụng tràn lan, tổng công ty đã thực hiện rà soát các chỉ tiêu tuyển dụng và kiểm soát kỹ quá trình tuyển dụng lao động mới. Công ty đã thực hiện thu hút ứng viên thông qua nhiều kênh thông tin đại chúng. Nhờ đó, số lượng người tham gia ứng tuyển tăng lên, giúp cho sự lựa chọn nhân viên kỹ năng tốt trở nên cao hơn.

Thứ tư, chế độ chính sách quan tâm, chăm sóc sức khỏe cho người lao động luôn được công ty hướng tới. Công ty đã thực hiện chăm sóc sức khỏe cho người lao động bằng các hoạt động thể dục thể thao, chăm sóc và khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho người lao động nhằm đảm bảo có được lực lượng lao động giỏi chuyên môn và có sức khỏe tốt đầy đủ về tâm, trí và lực.

1.2.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho công ty Apatit Việt Nam

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nghiên cứu rút ra một số bài học kinh nghiệm như sau:

- Một là, xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực hợp lý, đủ năng lực. Đội ngũ nhân lực không những đủ về số lượng mà còn cần phải đủ về năng lực, trí tuệ, phẩm chất và thể lực. Do đó, để nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực, công ty cần phải thực hiện xây dựng từ bên trong. Nói cách khác công ty cần đào tạo chuyên sâu để nâng cao năng lực chuyên môn của tất cả nhân viên trong công ty.

- Hai là, yêu cầu tuyển dụng phải chặt chẽ. Tuyển dụng có vai trò quan trọng, nó quyết định yếu tố đầu vào trong quá trình hoạt động của công ty. Do vậy, để có được đội ngũ nhân lực đủ chất lượng cũng như đủ những năng lực cần thiết, công ty cần phải thực hiện chặt chẽ khâu tuyển dụng, đưa ra những chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, phù hợp với hoạt động của công ty.

- Ba là, quan tâm tới tinh thần của nhân viên. Trên cơ sở lý thuyết và thực tiễn đề chỉ ra tinh thần của nhân viên rất quan trọng trong hiệu quả công việc cũng như chất lượng nguồn nhân lực. Công ty không chỉ quan tâm tới hoạt động sản xuất của công ty mà cần phải quan tâm nâng cao tinh thần của đội ngũ nhân viên, có vậy hiệu quả công việc cũng như chất lượng nguồn nhân lực mới được nâng lên.