Mô Hình Nghiên Cứu Của Quin & Mc Grant, Năm 1985

1.2.2.2 Mô hình của ZM Zai, năm 2009

Theo nghiên cứu của nhóm tác giả ZM Zai, R.Islak, EK.Gai năm 2009 khi nghiên cứu về đề tài “ Ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết trong tổ chức” đã đưa ra 4 nhân tố của VHDN, bao gồm: Làm việc nhóm; Đào tạo và phát triển; Giao tiếp trong tổ chức; Khen thưởng và thừa nhận.

1.2.2.3 Mô hình nghiên cứu của Quin & Mc Grant, năm 1985

Theo Quin & Mc Grant, năm 1985 VHDN được phân loại dựa vào đặc trưng

của quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức bao gồm:

(1) Văn hóa kinh tế hay văn hóa thị trường: Văn hóa này được thiết lập nhằm theo đuổi mục tiêu năng suất hay hiệu quả.

(2) Văn hóa triết lý hay văn hóa đặc thù: Thể hiện thông qua những chuẩn mực được ưu tiên trong việc thực hiện một công việc. Văn hóa này có tác dụng hỗ trợ nhiều mục tiêu đồng thời.

(3) Văn hóa đồng thuận hay văn hóa phường hội: Thường xuất hiện ở các tổ

chức mong muốn duy trì tính tập thể, tính đoàn kết và tình thân ái.

(4) Văn hóa thứ bậc: Thường xuất hiện ở tổ chức muốn đảm bảo thực thi quy

chế, duy trì tình trạng ổn định và được giám sát chặt chẽ.

1.2.2.4 Mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly, năm 1997

Theo hai tác giải Recardo và Jolly (1997), khi nói đến VHDN, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức. Một nền văn hóa giúp định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và chính sách trong tổ chức. VHDN được đo lương dựa trên tám khía cạnh cụ thể như sau:

Thứ nhất là Giao tiếp. Số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở.

Thứ hai là Đào tạo và phát triển. Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung câp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện nay hay tương lai của nhân viên.

Thứ ba là Phần thưởng và sự công nhận: Các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được hưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc.

Thứ tư là Ra quyết định. Liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết định nhanh hay chậm. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao. Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền.

Thứ năm là Chấp nhận rủi ro. Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới. Mọi người bị trừng phạt hay khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới.

Thứ sáu là Định hướng kế hoạch. Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn và định hướng kế hoạch tương lai, các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên. Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và các mục tiêu khác.

Thứ bảy là Làm việc nhóm. Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc.

Thứ tám là Các chính sách quản trị. Khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn.

1.2.2.5 Mô hình nghiên cứu của David H Maister

Trong nghiên cứu về “Bản sắc văn hóa doanh nghiệp” ông tiến hành đo lường văn hóa dựa trên 9 khía cạnh cụ thể như sau:

(1) Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng: Nhân viên và lãnh đạo trong doanh nghiệp hành xử như thế nào với khách hàng, doanh nghiệp có đáp ứng nhu cầu khách hàng hay không, cách thức xử lý tình huống, giải quyết vấn đề với khách hàng.

(2) Đào tạo và phát triển: Các cơ hội được đào tạo và phát triển kỹ năng trong

doanh nghiệp, cách thức nhà quản trị tiến hành hoạt động đào tạo phát triển,…

(3) Huấn luyện: Lãnh đạo hoặc nhà quản lý doanh nghiệp là người huấn luyện tốt hay không, sự chia sẻ những vấn đề trong công việc, thực hiện các chức năng của nhân viên.

(4) Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng: tinh thần làm việc của nhân viên, bầu không

khí trong doanh nghiệp, sự tôn trọng, trung thành.

(5) Những tiêu chuẩn cao: chất lượng của nhân viên, sự đòi hỏi trong công việc,

nhu cầu cá nhân hay nhu cầu chung của doanh nghiệp.

(6) Mục tiêu dài hạn: Sự cân đối giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, sự đầu tư

cho mục tiêu dài hạn, sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai.

(7) Sự trao quyền: Nhân viên nhận được sự khuyến khích đóng góp ý kiến, tự do đưa ra quyết định phù hợp với công việc của mình, bày tỏ quan điểm.

(8) Đãi ngộ công bằng: Mức tiền thưởng cho nhân viên có công bằng hay không.

(9) Thõa mãn nhân viên: Nhân viên hài lòng với công việc, vị trí trong doanh nghiệp, sự tự hào của nhân viên về đóng góp cho doanh nghiệp, các công việc nhàm chán hay kích thích.

1.2.3 Một số nghiên cứu trong nước

- Đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp tại TP. HCM” của Đỗ Thụy Lan Hương, năm 2008. Nghiên cứu đề xuất mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa với sự cam kết gắn bó của nhân viên dựa trên lý thuyết về VHDN của Reacardo và Jolly (1997) gồm 8 khía cạnh: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Hiệu quả trong việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến; Định hướng kế hoạch tương lai; Làm việc nhóm; Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị.

- Đề tài “Nghiên cứu mối quan hệ giữa VHDN đối với sự gắn bó của nhân viên VNPT tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long” của nhóm chuyên gia của công ty, năm 2015. Trong nghiên cứu này, sự cam kết gắn bó lâu dài được hiểu là sự đánh giá toàn diện của nhân viên đối với văn hóa của VNPT tại khu vực ĐBSCL

được xây dựng trên cơ sở mối quan hệ giữa các yếu tố chính tạo nên môi trường VHDN và sự cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên, bao gồm: (1) Giao tiếp trong DN; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Phần thưởng và sự công nhận; (4) Làm việc đồng đội; (5) Chấp nhận sáng tạo và cải tiến; (6) Công bằng và nhất quán trong các chính sách. Hai yếu tố Định hướng kế hoạch tương lai và Hiệu quả trong công việc ra quyết định trong mô hình của tác giả Recardo và Jolly (1997) không được đánh giá cao trong mô hình phân tích, hơn nữa, khi đánh giá sơ bộ hai yếu tố này chưa phản ảnh được sự cam kết gắn bó.

- Đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Scavi Huế”, của tác giả Nguyễn Việt Hà, năm 2018. Trong nghiên cứu này cho thấy được rằng, các khía cạnh của VHDN ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Công ty Scavi Huế. Nó được xây dựng trên cơ sở mối quan hệ giữa các nhân tố chính tạo nên VHDN và sự cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên, bao gồm: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Định hướng về kế hoạch trong tương lai; Làm việc nhóm; Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị . Nghiên cứu đã áp dụng mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) nhưng đã loại bỏ hai yếu tố là: Hiệu quả trong công việc ra quyết định và Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến để phù hợp với Công ty.

1.2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu.

Qua quá trình nghiên cứu, tác giả đã chọn mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly, năm 1997, cho thấy rằng mô hình này được sử dụng khá phổ biến.

Tác giả phỏng vấn sơ bộ để thu thập ý kiến từ nhân viên sau đó nhận thấy có sự tương quan giữa mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly, năm 1997 với thực tế tại công ty. Kết quả cho thấy có 8 khía cạnh của VHDN phù hợp với văn hóa và môi trường làm việc tại Công ty, đồng thời tác động đến vấn đề cần nghiên cứu. Các khía cạnh là: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Hiệu quả trong việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến; Định hướng về kế hoạch trong tương lai; Làm việc nhóm; Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách chính trị.

Mô hình nghiên cứu đề xuất:

Giả thuyết nghiên cứu:

H1: Giao tiếp trong tổ chức có mối quan hệ thuân chiều với động lực làm việc của

nhân viên.

H2: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ thuận chiều với động lực làm việc của

nhân viên.

H3: Phần thưởng và sự công nhận có mối quan hệ thuận chiều với động lực làm việc của nhân viên.

H4: Hiệu quả trong việc ra quyết định có mối quan hệ thuận chiều với động lực làm việc của nhân viên.

H5: Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến có mối quan hệ thuận chiều với động

lực làm việc của nhân viên.

H6: Định hướng về kế hoạch trong tương lai có mối quan hệ thuận chiều với động

lực làm việc của nhân viên.

H7: Môi trường làm việc có mối quan hệ thuận hiều với động lực làm việc của nhân

viên.

H8: Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị có mối quan hệ thuận

chiều với động lực làm việc của nhân viên.

Xây dựng thang đo nghiên cứu

STT

Mã hóa	Tên biến	Nguồn
Giao tiếp trong tổ chức
1	GT1	Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên hay công ty thì đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng.	Recardo và Jolly (1997)
2	GT2	Sự giao tiếp, hợp tác giữa các nhân viên ở các bộ phận được khuyến khích.	Recardo và Jolly (1997)
3	GT3	Anh/chị nhận được đầy đủ thông tin để thực hiện công việc.	Recardo và Jolly (1997)
4	GT4	Anh/chị được hướng dẫn, giúp đỡ từ cấp trên khi gặp khó khăn.	Recardo và Jolly (1997)
5	GT5	Các phòng ban, bộ phận khác luôn sẵn sàng hợp tác, giúp đỡ khi anh/chị.	Recardo và Jolly (1997)
Đào tạo và phát triển
6	DT1	Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo, hướng dẫn theo vị trí công việc.	Trinh Le Tan (2018)
7	DT2	Anh chị được hưởng dẫn kỹ năng công việc cần thiết.	Trinh Le Tan (2018)
8	DT3	Anh/chị nắm rõ đầy đủ những điều kiện cần thiết để thăng tiến.	Trinh Le Tan (2018)
9	DT4	Anh chị có nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển công việc.	Trinh Le Tan (2018)
Phần thưởng và sự công nhận.
10	PT1	Anh/chị hài lòng với mức lương mình nhận được ứng với vị trí công việc mình đảm nhận.	Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014)

PT2	Anh/chị nhận được sự công nhận và khen thưởng khi hoàn thành tốt công việc.	Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014)
12	PT3	Anh/chị hiểu rõ về các khoản tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi trong Công ty.	Lê Thị Ngọc Trâm (2019)
13	PT4	Anh/chị nhận được sự phản hồi, góp ý từ cấp trên về công việc mình thực hiện.	Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014)
14	PT5	Công ty có những phần thưởng xứng đáng với sự nỗ lực đóng góp của anh/chị.	Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014)
Hiệu quả trong việc ra quyết định
15	HQRQD1	Công ty luôn thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến phản hồi trước khi ra quyết định quan trọng.	Lê Thị Ngọc Trâm (2019)
16	HQRQD2	Công ty có các quyết định sáng suốt và kịp thời khi có vấn đề xảy ra.	Lê Thị Ngọc Trâm (2019)
17	HQRQD3	Anh/chị được tham gia vào việc ra quyết định trong bộ phận mình.	Lê Thị Ngọc Trâm (2019)
Chấp nhận rủi ro
18	CNRR1	Những cải tiến, sáng tạo hiệu quả được thưởng bằng các hình thức khác nhau.	Lê Thị Ngọc Trâm (2019)
19	CNRR2	Anh/chị có học hỏi được kinh nghiệm từ những sai lầm do sự sáng tạo.	Lê Thị Ngọc Trâm (2019)
20	CNRR3	Công ty đánh giá cao các ý tưởng mới của nhân viên.	Lê Thị Ngọc Trâm (2019)
21	CNRR4	Các quản lý có khuyến khích anh/chị thực hiện công việc bằng nhiều phương pháp khác nhau.	Lê Thị Ngọc Trâm (2019)

22	DHTL1	Các chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn công ty được chia sẻ rõ ràng, đầy đủ.	Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014)
23	DHTL2	Các kế hoạch được phổ biến với các anh/chị nhanh chóng, kịp thời.	Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014)
24	DHTL3	Anh/chị hoàn toàn ủng hộ những mục tiêu mà Công ty đề ra.	Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014)
25	DHTL4	Anh/chị cam kết thực hiện kế hoạch, mục tiêu, chiến lược công ty đề ra.	Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014)
Làm việc nhóm
26	LVN1	Anh/chị thấy sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau rất hiệu quả.	Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014)
27	LVN2	Nhân viên trong bộ phận anh/chị sẵn sàng hợp tác với nhau.	Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014)
28	LVN3	Anh/chị luôn nhận được sự hỗ trợ của các phòng ban bộ phận công ty khi cần.	Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014)
29	LVN4	Anh/chị tin tưởng mỗi khi hợp tác với các bộ phận hay các phòng ban khác.	Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014)
Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
30	SCB1	Anh/chị tin tưởng và chấp hành với các chính sách công ty đưa ra.	Trinh Le Tan (2018)