Lợi Ích Của Tạo Động Lực Làm Việc.

động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012).

Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009).

Từ những định nghĩa trên, nghiên cứu đưa ra khái niệm tạo động lực làm việc là việc áp dụng tất cả các biện pháp mà nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo cho người lao động sự thỏa mãn, nỗ lực, tự nguyện, tích cực làm việc. Như vậy, tạo động lực lao động là trách nhiệm và mục tiêu của tổ chức. Tổ chức mong muốn người lao động sẽ cống hiến hết năng lực, trình độ cũng như kinh nghiệm của mình phục vụ cho nhu cầu phát triển của công ty. Ngược lại, người lao động mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những lợi ích về mặt vật chất và tinh thần, giúp họ tìm được niềm vui trong lao động.

1.1.2.2 Lợi ích của tạo động lực làm việc.

Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức.

Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

Đối với người lao động thì động lực làm việc làm tăng năng suất lao động cá nhân, phát huy được tính sáng tạo. Tăng cường sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại. Khi công việc được thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ nhận thấy có ý nghĩa hơn trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.

Đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có khả năng khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức. Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.

Đối với xã hội. Động lực làm việc giúp cho các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu của mình, đời sống tinh thân của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội. Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thõa mãn. Động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng tốt hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.

1.1.2.3 Một số học thuyết tạo động lực

Trong khi nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, trên thế giới đã xuất hiện nhiều học thuyết về tạo động lực cho nhân viên trong nhiều Doanh nghiệp. Trong phạm vi khóa luận, tác giả đi nghiên cứu 6 học thuyết, bao gồm học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết hai nhân tố của Herzberg, học thuyết công bằng của Stacy Adams, học thuyết kì vọng của Victor Vroom, thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner, quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại.

Học thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Năm 1943 bắt đầu nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu. Đầu tiên, ông chia nhu cầu của con người thành năm bậc, đến năm 1970 chia thành bảy bậc, sau này các nhà kinh tế học hiện đại giới thiệu thuyết của ông thường là năm bậc. Theo Maslow, hành vi của con người phụ thuộc vào các động cơ bên trong, động cơ bên trong được hình thành từ các nhu cầu của con người. Theo ông, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Maslow đã chia những nhu cầu thành hai cấp: Cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, nhu cầu an ninh an toàn. Nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu

cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó

các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại con người.

Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Nhu cầu sinh lý là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong tất cả các nhu cầu của con người. Là một yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo, chỗ trú ngụ,… Trong một tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản cần có để đảm bảo thực hiện công việc.

Nhu cầu an toàn là nhu cầu về sự an toàn thân thể, sự ổn định đời sống cũng như nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, đe dọa và bệnh tật. Biểu hiện nhu cầu an toàn là mong muốn có việc làm thật ổn định, không thất nghiệp, được hưởng những phúc lợi xã hội theo quy định, có lương hưu khi hết sức lao động.

Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp và nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu được chia sẻ yêu thương giữa con người với nhau.

Nhu cầu được tôn trọng là những mong đợi được coi trọng từ mình cả từ những người xung quanh. Lòng tự trọng của con người bao gồm hi vọng mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, tự lập, có tầm nhìn hiểu biết, trưởng thành, tự hoàn thiện nhân cách sống. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Ngoài ra họ muốn mọi người kính trọng, thừa nhận vị trí của mình.

Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow. Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Muốn biến năng lực thành hiện thực, muốn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn, muốn được đào tạo, thăng tiến trong tương lai.

Học thuyết của Maslow đã cho rằng: Khi con người được thỏa mãn nhu cầu ở mức độ thấp thì con người sẽ nảy sinh các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn, vì thế theo ông để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó, đồng thời từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động bảo

đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Ưu điểm của tháp nhu cầu Maslow là đã có những căn cứ thực tế để đưa ra học thuyết của mình và được công nhận rộng rãi, được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động.

Nhu cầu

Hoàn thiện

Nhu cầu tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Hình 1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Chienluocsong.com) Mặc dù lý thuyết về hệ thống thứ bậc về nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị chấp nhận rộng rãi trong thực tiễn. Tuy nhiên, dưới góc độ giải thích nội dung của động lực hoạt động của con người, lý thuyết này vẫn có một số hạn chế.

Cụ thể, khó có thể có được các giải pháp thống nhất trong việc tạo động lực đối với các đối tượng khác nhau làm việc trong các tổ chức khác nhau ở những môi trường và hoàn cảnh khác nhau. Bởi lẽ con người làm việc ở các công ty khác nhau với những vị trí khác nhau luôn có sự khác biệt về nhu cầu. Ngoài ra, trong hệ thống này các nhu cầu thường gối lên nhau, 1 loại nhu cầu nào đó có thể trùng khớp với nhiều thậm chí với tất cả các loại nhu cầu khác. Hơn nữa, hệ thống thứ bậc của Maslow được xem xét trong điều kiện tĩnh, nhưng trong thực tế nhu cầu luôn thay đổi theo thời gian, trong những tình huống khác nhau và khi con người so sánh đối chiếu giữa sự thỏa mãn của mình với sự thỏa mãn của những người khác.

Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Herzberg cho rằng có một số yếu tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các yếu tố động viên và các yếu tố này khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là yếu tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các yếu tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Bên cạnh đó, đối với các yếu tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn.

Bảng 1: Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F. Herzberg

Nhóm 1

Các yếu tố duy trì

Nhóm 2

Các yếu tố tạo động lực

Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.

Sự giám sát công việc. Tiền lương.

Các quan hệ xã hội.

Các điều kiện làm việc.

Sự thành đạt.

Sự thừa nhận thành tích.

Bản chất bên trong của công việc. Trách nhiệm lao động.

Sự thăng tiến.

Hoàn toàn bất mãn

Hoàn toàn thỏa mãn

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 147 trang tài liệu này.

(Nguồn: Quantri.vn)

Nhìn vào bảng ta có thể thấy học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg

bao gồm hai yếu tố:

Thứ nhất là những yếu tố duy trì, các yếu tố này liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công việc như: Điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì không tốt, nhân viên sẽ không thỏa mãn. Tuy nhiên, nếu các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là sự loại bỏ sự không thỏa mãn, không phải tự nó đem lại cho con người sự thỏa mãn hay nỗ lực trong công việc.

Thứ hai là những yếu tố thúc đẩy (yếu tố tạo động lực), các yếu tố này liên

quan đến các nhu cầu cấp cao, bao gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận, bản chất công

việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. F. Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và thỏa mãn hơn. Như vậy, các yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên. Những điều kiện làm việc không an toàn hay môi trường làm việc ồn ào sẽ làm cho nhân viên không thỏa mãn, nhưng khi chúng được cải tiến cũng không tạo nên động lực và sự thỏa mãn. Những yếu tố tạo động lực thúc đẩy như: sự thử thách, trách nhiệm và sự thừa nhận phải được đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công việc của họ.

Ý nghĩa của học thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng. Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác, sự thừa nhận, thử thách cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ, đem lại sự hài lòng giúp thực hiện công việc một cách tốt hơn. Vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu bậc cao hơn và đưa nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.

Ưu điểm của học thuyết là đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn và động lực của người lao động, đồng thời nó cũng ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế lại công việc ở nhiều tổ chức. Tuy nhiên, học thuyết còn có hạn chế là chỉ đúng trong một chừng mực nào đó, giúp nhà quản lý có cách nhìn tổng quát, nếu cứ chia các yếu tố thành 2 nhóm một cách cứng nhắc đôi khi sẽ không thích hợp trong thực tế về việc tạo động lực. Cụ thể là có sự khác biệt giữa động cơ và nhu cầu giữa các đối tượng có vị trí cấp bậc khác nhau trong tổ chức. Thực tế cho thấy đối với nhân viên, họ thường xem những yếu tố duy trì như tiền lương và sự giám sát công việc là những yếu tố động cơ.

Học thuyết công bằng của Stacy Adams

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ

vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và

sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là không ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề. Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu. Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? ... Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng hộ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động.

Học thuyết kì vọng của Victor Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được Victor Vroom đề xuất năm 1964, ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Để hiểu rõ về học thuyết kỳ vọng của Vroom, tác giả đi phân tích mô hình dưới đây:

Hình 2: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Thuý Hương,2003)

Nhìn vào hình có thể thấy rằng, một người sẽ nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hay phần thưởng mong muốn. Do đó, để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nhà quản trị phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, bên cạnh đó, phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với những đóng góp của người lao động, đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu và mong muốn của người lao động.

Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Thứ nhất là kỳ vọng. Là niềm tin nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…), kỹ năng để thực hiện và Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng…)

Thứ hai là tính chất công cụ. Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa hành động và phần thưởng, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố sau: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt và tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.

Thứ ba là hóa trị. Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Khái niệm này chịu ảnh hưởng của các nhân tố như: Nỗ lực khuyến khích làm việc, Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được, Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân đạt được.

Điểm mạnh của lý thuyết là kỳ vọng của nhân viên được thúc đẩy bởi phần thưởng và ưu đãi. Với các mục tiêu phù hợp được đặt ra, điều này có thể kích hoạt 1 quy trình tạo động lực giúp cải thiện hiệu suất. Khi quản lý nắm vững các nguyên tắc lý thuyết kỳ vọng, họ có thể sử dụng các khái niệm để tập hợp các nhóm làm việc hiệu quả hơn để hoàn thành mục tiêu kinh doanh của mình. Nếu áp dụng lý