Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Người Lao Động.

thuyết tốt thì nhân viên sẽ sẵn sàng và vui vẻ tham gia các dự án công việc vì quản lý đã lên kế hoạch tham gia dựa trên nhân viên được thúc đẩy bởi cơ hội thực hiện và nhận phần thưởng mà họ thấy là có nghĩa.

Bên cạnh đó, lý thuyết cũng có một số điểm yếu như sau: lý thuyết không đem lại hiệu quả trong thực tế mà không có sự tham gia tích cực từ các nhà quản lý. Lý thuyết cho rằng tất cả những gì nhân viên cần đã được đề cập đến. Trong thực tế, các nhà lãnh đạo phải nỗ lực tìm ra những gì nhân viên của họ coi là phần thưởng (hóa trị). Họ cũng phải đánh giá chính xác khả năng (kỳ vọng) của nhân viên và cung cấp tất cả các nguồn lực phù hợp để giúp nhân viên thành công trong công việc. Người quản lý phải giữ lời, nhân viên cần tin tưởng rằng nếu họ nỗ lực, họ sẽ thực sự nhận được phần thưởng đã hứa (công cụ). Khi quản lý đưa ra những động lực và phần thưởng nhất định nhưng nhân viên không coi trọng hoặc tin vào chúng thì đây là quản lý đòn bẩy phải hướng dẫn hành vi của nhóm họ, vì vậy nếu họ không chọn phần thưởng có đủ giá trị nhận thức, nhân viên sẽ mất động lực để thực hiện.

Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990) là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, ông cho rằng hành vi mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía ban lãnh đạo, người quản lý. Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

Thứ nhất là hành vi khen thưởng nhân viên (tăng cường dương), là nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp đi lặp lại những gì họ làm trước đây. Sử dụng phần thưởng bằng tiền hay quyết định đề bạt, lời khen ngợi. Thứ hai là hành vi sử dụng hình phạt (Tăng cường âm), là nhà quản trị quở trách nhân viên về sai lầm họ mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng họ không thể biết đâu là công việc nên làm. Thứ ba là hành vi làm ngơ, là nhà quản trị coi như không

biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.

B.F. Skinner khẳng định rằng: khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng – phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết quan điểm: Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra hiệu quả tiêu cực, do đó đưa lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo sự hài lòng cho người lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đưa lại hiệu quả hơn các hình thức phạt.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 147 trang tài liệu này.

Ưu điểm của thuyết thúc đẩy tăng cường của Skinner là những nội dung của lý thuyết đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm của nhà lãnh đạo và nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. Tuy nhiên, học thuyết này có mặt hạn chế là đã coi con người như một cơ thể phản ứng. Với quan điểm này, con người phát triển phụ thuộc vào các kích thích tác động. Hành vi không có phạm trù hoạt động mà chỉ có phạm trù phản ứng.

Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại

J.Richard Hackman và Greg R.Oldham đã tiến hành nghiên cứu từ những năm 1970. Công trình nghiên cứu của họ sau đó được công bố vào năm 1980. Hackman và Oldman mô tả một trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc thật tốt, bởi vì công việc là đáng làm và mang lại sự thỏa mãn, như là một động lực nội tại.

Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc phải được tập hợp để có được động lực nội tại. Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì mà mỗi nhân viên cần phải có là:

Thứ nhất là phản hồi từ công việc. Nhân viên có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả công việc mà mình thực hiện, một cách trực tiếp từ công việc. Điểm cần nhấn mạnh ở đây là sự phản hồi trực tiếp, cũng có thể từ những nguồn khác nhau, có thể là một nhà quản lý hay một người nào đó đã đưa ra nhận xét về công việc của

nhân viên và thông báo cho người đó biết.

Thứ hai là sự tự chủ khi các nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến và các quyết định của họ. Nhìn chung, khi mọi người sẵn sàng hơn để đón nhận trách nhiệm tương đương với mức độ tự chủ cao hơn, thì kết quả công việc sẽ tỉ lệ thuận với nỗ lực của họ.

Thứ ba là sự đa dạng của kĩ năng. Một công việc đòi hỏi cần phải có những kĩ năng và thao tác khác nhau. Khi nhân viên thực hiện được những công việc mà họ cảm thấy thách thức và đòi hỏi nhiều kỹ năng hay khả năng của họ cảm nhận được ý nghĩa của công việc càng đòi hỏi nhiều kỹ năng thì công việc càng có ý nghĩa đối với họ.

Thứ tư là công việc có kết quả nhìn thấy rõ. Công việc có bắt đầu và kết thúc với 1 kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên quan tâm nhiều đến công việc hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc so với khi họ làm các công việc mà trách nhiệm bị chồng chéo với những người khác và kết quả không rõ ràng.

Thứ năm là tầm quan trọng của công việc. thể hiện được mức độ ảnh hưởng của công việc đối với cuộc sống của những người khác, cho dù đó là những người trong tổ chức hay ở một thế giới rộng lớn hơn.

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào 1 thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ..

1.1.2.4Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

Quản lý trực tiếp. Là quản lý nhân viên cấp dưới 1 cách trực tiếp. Sự thõa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2002), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weiss et al, 1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008).

Thu nhập và phúc lợi. Về thu nhập thì theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: Thu hút nhân viên; Duy trì những nhân viên giỏi; Kích thích, động viên nhân viên; Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật. Tiếp theo thì Trần Kim Dung (2003) cũng trình bày phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp tài trợ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.

Môi trường làm việc. Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp.

Đào tạo và thăng tiến. Đào tạo (Training) là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến (Promotion) là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty. Thõa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003).

Công việc thú vị và thách thức. Theo như mô hình đặc điểm công việc của

R.Hackman và G.Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân sự thõa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thõa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có được sự thõa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al, 1967; Bellingham, 2004).

Được tham gia và lập kế hoạch. Cách đầu tiên để khuyển khích nhân viên là làm cho họ cảm thấy rằng họ đang làm một điều có ý nghĩa. Xây dựng tầm nhìn và mục tiêu của công ty, kéo theo sự tham gia của nhân viên trong việc tạo lập chúng và sẽ thúc đẩy họ đạt được những mục tiêu và giúp họ cảm thấy rằng họ đang làm một cái gì đó có ý nghĩa.

Chính sách khen thưởng, công nhận.Ghi nhận là một động lực tuyệt vời. Adrian Gostick và Chester Elton – tác giải cuốn sách “Nguyên tắc cà rốt”, trong đó có một nghiên cứu hơn 200.000 nhân viên tiến hành trong khoảng thời gian 10 năm. Kết quả cho thấy rằng các nhà quản lý thành công nhất cho nhân viên của họ sự công nhận thường xuyên và hi ệu quả. Trong thực tế, họ thấy rằng các nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh tốt lên đáng kể khi họ công nhận nhân viên trong các hình thức khen thưởng màn tính xây dựng chứ không phải vì tiền thưởng.

Thương hiệu và văn hóa công ty. Thương hiệu của doanh nghiệp đại diện cho hình ảnh những con người ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Nó bao gồm những nhân viên, đối tác, những cổ đông, cộng đồng địa phương chứ không chỉ là khách hàng. Nhân viên của doanh nghiệp là đại diện thương hiệu của doanh nghiệp, thương hiệu của doanh nghiệp thể hiện văn hóa của doanh nghiệp là đại diện thương hiệu của doanh nghiệp, thương hiệu của doanh nghiệp thể hiện văn hóa của doanh nghiệp và khách hàng sẽ là người tiếp nhận nền văn hóa đó.

1.1.3 Cơ sở thực tiễn

Những bất cập trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Việt Nam

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập như hiện nay đã tạo cho nền kinh tế của nước ta những cơ hội phát triển hết sức to lớn, bên cạnh đó cũng có nh ững thách thức được đặt ra cho các nhà doanh nghiệp. Với môi trường kinh tế cạnh tranh khắc nghiệt, việc để một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển đi lên là hết sức khó khăn, doanh nghiệp đó phải nắm giữ trong mình những yếu tố mang tính riêng biệt, đặc thù. Sự phát triển đi lên của một doanh nghiệp ngoài việc xây dựng nên một thương hiệu mang tên tuổi của mình, những dòng sản phẩm đảm bảo chất lượng, giá thành hợp lý, phù hợp với xu hướng phát triển của xã hội, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng, thì doanh nghiệp đó cũng phải hết sức chú trọng đến việc xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp về cả chuyên môn lẫn tinh thần. Chính vì vậy mà một doanh nghiệp luôn nhận thấy được tầm quan trọng trong vấn đề thúc đẩy tinh thần làm việc, tăng động lực làm việc cho nhân viên , họ sẵn sàng đầu tư vào máy móc, trang thiết bị, đầu tư vào không gian làm việc cũng như xây dựng các chính sách khen thưởng, phúc lợi đảm bảo quyền lợi cho người lao động, thu hút, giữ chân và tận dụng mộ cách triệt để nguồn lực mình đang có.

Tình trạng người lao động ngồi nhầm chỗ, hay làm những công việc không đúng với chuyên ngành của mình. Điều này dẫn đến kết quả công việc mang lại kém hiệu quả, lúng túng trong cách vận hành công việc, yêu cầu của công việc vượt quá năng lực chuyên môn của bản thân khiến cho người lao động dễ chán nản và mất động lực làm việc. Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm đến người lao động, họ sẵn sàng vì lợi ích bản thân mà quên đi quyền lợi cũng như nhu cầu mà người lao động đáng phải nhận, chính điều này dẫn đến những cuộc biểu tình, đình công diễn ra ở một số nơi trong cả nước.

1.2 Mối quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên và đề xuất mô hình nghiên cứu

1.2.1Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân

viên

Bất kì một doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh đều tạo được cho mình một nền tảng văn hóa tốt sẽ là cơ hội để thu hút được những con người có cùng chung chí hướng, chung mục tiêu tiến lại gần nhau, cùng tin tưởng lẫn nhau, cùng chấp nhận những thách thức để cùng chinh phục những khó khăn, thách thức đó và cống hiến vì mục tiêu lâu dài của công ty.

VHDN là nơi tạo ra môi trường làm việc tốt, chất lượng và hiệu quả, tạo nên sự phấn khởi trong công việc. Một môi trường có văn hóa tốt, ở đó những người động nghiệp luôn vui vẻ, hợp tác thân thiện, lãnh đạo luôn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên được thể hiện bản thân, nhà quản lý luôn công bằng trong mọi hành động, quyết định với nhân viên của mình, giữa người với người có mối quan hệ gần gũi, sẵn sàng hỗ trợ nhau để hoàn thành tốt công việc. Chính những điều trên cũng chính là điểm nhấn để người lao động có thể gắn bó với công ty, và cũng chính nhờ vào nền tảng văn hóa vững chắc đã tạo nên động lực cho nhân viên làm việc một cách hăng say, sáng tạo và cống hiến hết mình cho công ty.

Doanh nghiệp có những giá trị văn hóa tốt đẹp sẽ phản ánh một hình ảnh đẹp cho doanh nghiệp và một môi trường làm việc đầy tính hấp dẫn nhất sẽ là điểm thu hút và duy trì nguồn nhân lực tốt nhất, đặc biệt đối với những nhân viên giỏi, tài năng. Ngày nay ngoài những yếu tố như lương, thưởng, các chế độ phúc lợi, tính chất công việc… thì người lao động cũng hết sức quan tâm đến yếu tố văn hóa của doanh nghiệp trước khi bắt đầu gia nhập vào một tổ chức mới. Với một nền văn hóa tốt, nơi mà cơ hội thể hiện năng lực bản thân được quan tâm thì điều này sẽ càng gia tăng, kích thích mong muốn chính phục, thể hiện bản thân, càng thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Kết quả mang lại là hiệu quả công việc được nâng cao, sự nhất quán trong việc định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty, gia tăng năng suất lao động. Ngoài ra, còn giúp cho việc đưa các quyết định một cách chính xác,

rõ ràng. Đặc biệt, nó giúp cho công ty có lợi thế cạnh tranh so với các công ty kinh doanh trong ngành, công ty đối thủ.

1.2.2 Tổng quan các mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và động

lực làm việc.

1.2.2.1 Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn năm 2006

Theo nghiên cứu của Cameron và Quin (2006) VHDN được phân loại theo 4 tiêu chí khác nhau. Phương thức đánh giá theo 4 tiêu chí dưới đây cung cấp một công cụ đánh giá VHDN với mức độ tin tưởng cao đã qua kiểm chứng bao gồm:

(1) Văn hóa hợp tác: Văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao. Tập trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn.

(2) Văn hóa sáng tạo: Văn hóa sáng tạo, năng động và môi trường làm việc mang tính chủ động cao. Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thử thách, tạo sự khác biệt và rất năng nổ kháy khao dẫn đầu. Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài và dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi.

(3) Văn hóa kiểm soát: sự nghiêm túc và môi trường làm việc có tổ chức, có ý thức cao trong tuân thủ nguyên tắc và quy trình. Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn. Sự đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi.

(4) Văn hóa cạnh tranh: Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra bằng mọi giá. Tập trung vào lợi thế cạnh tranh đo lường kết quả. Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công.

Ưu điểm của mô hình trên là căn cứ vào 4 mô hình văn hóa, doanh nghiệp có thể xác định VHDN ở hiện tại, xác định loại hình VHDN mong muốn ở tương lai và giúp cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược để duy trì, định hướng và thay đổi VHDN sao cho phù hợp. Sử dụng 4 khía cạnh văn hóa nêu trên là rất hiệu quả để nắm bắt những thế mạnh và điểm yếu của VHDN hiện tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.