Sự Tiến Triển Trong Nghiên Cứu Văn Hoá Doanh Nghiệp

- Theo PGS.TS Dương Thị Liễu: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp” (Dương Thị Liễu, 2012)

Nhìn chung, mỗi tác giả nghiên cứu đều có những khái niệm khác nhau về lĩnh vực này, vì vậy thật sự rất khó khăn khi tìm ra được định nghĩa nào là cụ thể và đúng đắn nhất trong tất cả. Sở dĩ có điều này là mỗi nhà nghiên cứu lại có một cách tiếp cận, cách nhìn nhận vấn đề ở các góc độ khác nhau về Văn hóa doanh nghiệp. Theo thời gian, phạm vi khái niệm văn hóa doanh nghiệp càng trở nên rộng hơn, bao quát hơn. Tóm lại, văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được cây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

1.1.1.3.Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Sở dĩ càng ngày càng có nhiều học giả nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp bởi lẽ theo thời gian, người ta càng nhận thấy vai trò to lớn và quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong công tác quản trị tổ chức. Tại sao các công ty như Google, Apple, General Motors, hoặc Southwest Airlines liên tục đứng đầu danh sách những nơi làm việc tốt nhất, có nguồn nhân lực gắn bó nhất và kết quả tài chính vững vàng nhất? Các đánh giá chỉ ra điểm chung là họ đều có một văn hoá doanh nghiệp tốt! Nhiều nghiên cứu cũng chỉ ra rằng văn hoá doanh nghiệp chính là nền tảng thành công của bất cứ tổ chức nào.

Văn hóa doanh nghiệp trong quản lý thể hiện hai vai trò quan trọng sau: (1) Văn hóa doanh nghiệp là công cụ triển khai chiến lược, và (2) Văn hóa doanh nghiệp là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp.

Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp là công cụ triển khai chiến lược. Mọi doanh nghiệp đều bắt đầu sự tương lai của mình bằng một bản kế hoạch phát triển chiến lược, trong đó chỉ rõ định hướng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi được cụ thể hoá bằng định hướng về thị trường mục tiêu (khách hàng, thị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ và lợi thế cạnh tranh). Thành công trong việc xây dựng chiến lược, nhưng nhiều doanh nghiệp lại không thành công trong việc triển khai chiến lược. Đó là do

những khó khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện trên cơ sở bản kế hoạch chiến lược đã xây dựng.

Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả mọi thành viên của tổ chức, doanh nghiệp. Đáng lưu ý là, mỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở hữu những kỹ năng/năng lực hành động không giống nhau. Họ là những bánh xe khác nhau của cùng một cỗ xe. Khác nhau là vậy, nhưng họ phải thống nhất trong hành động và phối hợp hành động để đưa cỗ xe tiến theo cùng một hướng đến đích đã định. Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động của mọi thành viên. Đối với doanh nghiệp xây dựng thương hiệu, điều đó còn có ý nghĩa lớn hơn nữa trong việc định hình phong cách. Có thể cho thấy rõ vai trò của văn hoá doanh nghiệp trong việc xây dựng các biện pháp, công cụ điều hành việc thực hiện chiến lược thông qua các biện pháp quản lý con người (nhân lực) và xây dựng thương hiệu. Hãy thử hình dung, nếu thiếu điều đó, việc triển khai và thực thi chiến lược sẽ khó khăn như thế nào.

Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp. Lý thuyết văn hóa doanh nghiệp được phát triển dựa trên hai yếu tố: giá trị và con người. Trong văn hóa doanh nghiệp, giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được thể hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà những người hữu quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn đấu. Giá trị và các triết lý được tổ chức, công ty lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người hữu quan bên ngoài sử dụng để phán xét và đánh giá về tổ chức. Giá trị và triết lý của cá nhân không làm nên sức mạnh, chúng chỉ gây mâu thuẫn. Chỉ có giá trị và triết lý thống nhất mới tạo nên sức mạnh tập thể. Giá trị là những đóng góp của doanh nghiệp đối với các đối tượng hữu quan, hay xã hội về phúc lợi, về sự phồn vinh và phát triển của xã hội, về việc gìn giữ và phát triển các giá trị đạo đức và nhân văn của con người. Giá trị được xác định trên cơ sở những chuẩn mực và giá trị đạo đức xã hội và kinh doanh. Mỗi tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn cho mình trong số những giá trị và triết lý mà xã hội coi trọng làm giá trị và triết lý chủ đạo của mình. Không chỉ vậy, họ còn thể hiện những cam kết của tất cả các thành viên tổ chức trong việc tự nguyện phấn đấu vì những giá trị và kiên trì theo đuổi những triết lý đó. Chính vì giá trị mà tổ chức và các thành viên tổ chức cam kết tôn trọng thể hiện sự cống hiến cho con người. Giá trị là chất liệu tạo nên hình ảnh

của tổ chức. Và chính nhờ những cống hiến đó mà tổ chức và các thành viên tổ chức được xã hội đánh giá cao và sẵn sàng trao tặng những phần thưởng tinh thần (thương hiệu) và vật chất (lợi nhuận) tương xứng.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 163 trang tài liệu này.

Mấu chốt của văn hóa doanh nghiệp là về con người, vì con người; doanh nghiệp không làm cho văn hóa doanh nghiệp có hiệu lực mà chính là con người: người lãnh đạo đóng vai trò khởi xướng, thành viên tổ chức đóng vai trò hoàn thành. Chính con người làm cho những giá trị được tuyên bố chính thức trở thành hiện thực. Ngược lại, giá trị làm cho hành động và sự phấn đấu mỗi cá nhân trở nên có ý nghĩa. Con người thể hiện giá trị; Giá trị nâng con người lên. Giá trị là thứ duy nhất có thể thu hút mọi người đến với nhau. Giá trị liên kết con người lại với nhau. Giá trị tạo nên động cơ hành động cho con người. Giá trị làm cho mỗi người tự nguyện cam kết hành động vì mục tiêu chung (Nguyễn Mạnh Quân, 2012).

1.1.1.4.Sự tiến triển trong nghiên cứu văn hoá doanh nghiệp

Katarzyna S.W. (2014) cho rằng nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế của giai đoạn những năm 1980 cho thấy hai cách tiếp cận khác nhau để xác định văn hóa doanh nghiệp.

Theo cách tiếp cận thứ nhất thì văn hóa chỉ được coi là một yếu tố phụ trong nội bộ của tổ chức, cho phép các cá nhân thích ứng với môi trường. Nói cách khác, mỗi công ty có một nền văn hóa của riêng mình. Cách tiếp cận này mang đặc tính mô tả và đủ để liệt kê ra một vài đặc tính nổi bật của công ty. Ở cách tiếp cận thứ hai thì công ty chính là một nền văn hóa, hay được coi là một hệ thống tri thức tác động vào mỗi cá nhân trong tổ chức. Cách tiếp cận này mang tính sâu rộng và phức tạp hơn, đồng thời cũng cho ta góc nhìn đầy đủ hơn về văn hóa doanh nghiệp.

Theo thời gian, các cấp độ của tổ chức cũng dần thay đổi mạnh mẽ do sự thay đổi của tiến bộ kỹ thuật, vốn là yếu tố chịu ảnh hưởng của sự phát triển nguồn nhân lực. Văn hóa tổ chức cũng theo đó mà thay đổi nhằm đáp ứng các nhu cầu khác nhau của tổ chức, giúp tổ chức có thêm lợi thế cạnh tranh trong các hoạt động của mình (Adenike, Omotayo, & Abolaji, 2013). Theo các nghiên cứu sau này, văn hóa doanh nghiệp được dùng để mô tả các đặc tính của một công ty, không chỉ thông qua niềm tin và hành vi tổng quát, mà còn thông qua hệ thống giá trị của toàn công ty, chiến lược quản lý, giao tiếp của nhân viên và các mối quan hệ, môi trường làm việc, thái độ, phong cách lãnh đạo của CEO, cũng như các biểu tượng trực quan như logo và thương hiệu.

Trong các nghiên cứu hiện nay, văn hóa doanh nghiệp không chỉ được tạo ra bởi những người sáng lập, quản lý và nhân viên của một công ty, mà còn chịu ảnh hưởng của nền văn hóa của dân tộc, xu hướng kinh tế, thương mại quốc tế, quy mô công ty và các sản phẩm sản xuất. Chẳng hạn, các học giả thường đưa ra ví dụ điển hình về sự khác nhau giữa văn hóa doanh nghiệp của một công ty Nhật Bản và văn hóa doanh nghiệp của một công ty của Mỹ, sự khác biệt đó đến từ chính nền văn hóa khác biệt giữa hai đất nước, cũng như những tư duy khác nhau giữa hai dân tộc (Martina B, 2013).

1.1.2. Sự cam kết gắn bó của nhân viên

1.1.2.1.Khái niệm

Cam kết tổ chức được định nghĩa và xác định theo nhiều cách khác nhau. Mowday và Poter (1982) định nghĩa cam kết tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ lực đối với tổ chức và là một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức. Cho đến nay, đây là định nghĩa đầy đủ và được nhiều học giả cứu sử dụng trong các công trình nghiên cứu.

Theo Allen và Meyer (1997) định nghĩa: “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và mong muốn góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”. Hai tác giả đã đưa ra mô hình ba yếu tố của sự cam kết gắn bó với tổ chức, cụ thể là: Cam kết tình cảm, Cam kết tiếp tục và Cam kết nghĩa vụ . Trong đó Cam kết tình cảm được định nghĩa là: nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của họ. Tình cảm này thật sự tự nhiên gắn kết nhân viên với tổ chức của mình. Cam kết tiếp tục được hiểu là nhân viên sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn. Một nhân viên có mức cam kết tiếp tục được xác định là sẵn sàng ở lại trong một tổ chức bởi những lợi ích cho chính bản thân họ như mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp, các khoản đầu tư hưu trí và đầu tư nghề nghiệp, kỹ năng làm việc họ đã tích lũy được trong thời gian làm việc tại đây,... Trong trường hợp họ rời khỏi tổ chức, họ sẽ cảm thấy bản thân mất đi những lợi ích này. Cuối cùng, cam kết nghĩa vụ tức là họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi (Varsha Dixit và Monika Bhati 2012). Cho đến nay, mô hình ba thành phần này vẫn được coi là mô hình kinh điển chủ đạo, được nhiều học giả khác sử dụng trong các nghiên cứu về sự cam kết gắn bó trong doanh nghiệp.

Ngoài ra, tác giả Mowday cho rằng sự cam kết trong tổ chức gồm có ba thành phần: Một là sự xác định với của mục tiêu và giá trị của tổ chức, hai là sự mong muốn thuộc về tổ chức, ba là sự sẵn sàng thể hiện nỗ lực đại diện cho cơ quan (Nehmeh, 2009).

Từ những quan điểm nêu trên ta có thể hiểu sự cam kết gắn bó với tổ chức chính là là trạng thái tâm lý thể hiện sự gắn kết của một cá nhân với một tổ chức hay nghề nghiệp, sự cam kết gắn bó của nhân viên hướng đến hoàn thiện các mục tiêu của tổ chức.

1.1.2.2.Vai trò của sự cam kết gắn bó trong tổ chức

Ranya N. (2009) cho rằng sự cam kết có một giá trị rất to lớn trong tổ chức. Trong nghiên cứu của mình, tác giả nhấn mạnh rằng sự cam kết có một tác động mạnh mẽ đến hiệu suất và thành công của một tổ chức. Bởi lẽ các nhân viên có sự cam kết cao sẽ xác định được các mục tiêu và giá trị của tổ chức, họ có một mong muốn mạnh mẽ được gắn bó với tổ chức và sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ vượt yêu cầu của cấp trên. Nếu nguồn nhân lực được coi là tài sản của tổ chức thì nguồn nhân lực có sự cam kết gắn bó được coi như lợi thế cạnh tranh của tổ chức đó.

Những nhân viên gắn bó với tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình, như đã giải thích theo cách nhìn dựa trên nguồn lực của tổ chức. Cách nhìn dựa trên nguồn lực cho rằng một cơ quan, tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua tạo ra giá trị bằng bí quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước. Các nhân viên gắn bó với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức (Bhatnagar, 2007).

Mặt khác, Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) khẳng định, trong một doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn tốt và gắn bó lâu dài với đơn vị có thể giúp doanh nghiệp tạo ra nhiều sản phẩm, dịch vụ mới có chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh. Các doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên ổn định và chuyên nghiệp sẽ luôn thu hút được nhiều nhà đầu tư, giá trị doanh nghiệp sẽ ngày càng tăng thêm.

Ngoài những yếu tố kể trên, Bollagan và cộng sự (2010) đã chỉ ra những vai trò quan trọng của sự cam kết gắn bó như: giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức, cải thiện bầu không khí trong tổ chức theo chiều hướng tích cực, làm gia tăng thu nhập của nhân viên; giữ chân nhân viên ở lại với tổ chức, phát huy tinh thần đồng đội trong tổ chức, làm gia tăng hiệu suất của nhân viên, giúp cải thiện lòng tin của

nhân viên đối với tổ chức, giúp tổ chức linh hoạt để ứng phó với những tình huống xảy

ra, góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp,....

Có thể thấy sự cam kết gắn bó đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của một tổ chức. Rõ ràng không có một công ty, tổ chức nào có thể đạt được thành công, mục tiêu trong dài hạn mà không có những nhân viên tin tưởng vào sứ mệnh của công ty và hiểu rõ làm sao để thực hiện được sứ mệnh đó. Chính vì vậy, tổ chức nên chú trọng xây dựng một môi trường làm việc gắn bó lâu dài, giúp tổ chức thích ứng nhanh với những thay đổi. Nhân viên khi đã có niềm tin và cam kết với tổ chức thì sẽ có sự trung thành tin tưởng vào tổ chức, những thay đổi tổ chức tiến hành đều được nhìn nhận cần thiết và họ sẽ có thái độ tích cực hơn ( Tác động của VHDN đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của cán bộ giảng viên trường Đại học FPT, Trường ĐH Kinh Tế- ĐH quốc gia Hà Nội, 2016).

1.1.2.3.Sự tiến triển trong nghiên cứu sự cam kết gắn bó của nhân viên

Hiện nay trên thế giới, đã có rất nhiều học giả thực hiện nghiên cứu về khái niệm sự cam kết gắn bó chẳng hạn như: Mowday và cộng sự (1979), Meyer và Allen (1990); Charles O.và Jennifer C.(1986). Đây thực sự là một khái niệm đầy thách thức và được nghiên cứu trong hầu hết các lĩnh vực như quản lý, hành vi tổ chức,... (Varsha

D. và Monika B. 2012) . Khái niệm về sự cam kết với tổ chức được bắt nguồn từ một bài viết có tên “The organization Man” của tác giả Whyte vào năm 1956 (Varsha D.và Monika B. 2012). Cho đến năm 1970 trở đi, đề tài này trở nên phổ biến và được nhiều học giả nghiên cứu (Bozlagan và cộng sự 2010).

Cũng giống như các khái niệm khác, các nhà nghiên cứu có nhiều cách khác nhau để tiếp cận đến khái niệm sự cam kết gắn bó của nhân viên. Người ta cũng cho rằng có một sự liên hệ giữa sự hài lòng của nhân viên với sự cam kết của nhân viên trong tổ chức. Tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện nay, các nhà nghiên cứu cũng không thể thống nhất được hai khái niệm này. Trong quá trình nghiên cứu, các học giả luôn cố gắng tìm ra mối liên kết giữa sự cam kết gắn bó với việc giữ chân nhân viên bởi lẽ điều này vô cùng ý nghĩa đối với các nhà quản trị nguồn nhân lực (J. Anitha và Farida B. 2016).

Có hai phương pháp tiếp cận lý thuyết xuất hiện trong các nghiên cứu về sự cam kết đối với doanh nghiệp. Cách tiếp cận thứ nhất nhấn mạnh sự ảnh hưởng của thái độ cam kết đối với các hành vi, còn cách tiếp cận thứ hai nhấn mạnh sự ảnh hưởng của hành vi cam kết lên thái độ. Mặc dù hai cách tiếp cận này xuất hiện từ những định

hướng lý thuyết khác nhau, và tạo ra những sự khác biệt trong nghiên cứu, nhưng hai cách tiếp cận này đều có sự liên quan mật thiết với nhau. Thay vì cho rằng mối quan hệ giữa thái độ cam kết và hành vi cam kết là mối quan hệ nhân quả, thì nên xem đây là mối quan hệ tương hỗ, qua lại (Rajendran M. và Raduan C.R. 2005).

Ngày nay, thế giới ngày càng năng động phát triển, kèm theo đó là sự bất ổn về an ninh, dường như không còn tồn tại khái niệm “công việc làm cả đời”. Mọi người không ngừng lo sợ về công việc và mất đi động lực làm việc (Ranya N.2009). Tuy nhiên, việc nghiên cứu về sự cam kết gắn bó vẫn vô cùng quan trọng bởi nó đóng vai trò không thể thiếu trong sự thành công của một tổ chức ( Tác động của VHDN đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của cán bộ giảng viên trường Đại học FPT, Trường ĐH Kinh Tế-ĐH quốc gia Hà Nội, 2016).

1.1.3. Các nghiên cứu liên quan

Hầu hết các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây đã chứng minh tồn tại mối tương quan tích cực giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó đối với tổ chức của nhân viên. Doanh nghiệp có văn hóa phát triển mạnh sẽ có cơ hội thu hút được những nhân viên giỏi, tin tưởng lẫn nhau, cùng chấp nhận thách thức và cống hiến vì mục tiêu lâu dài.

Recardo và Jolly (1997), Meyer và Allen (1990) đã lập luận và kiểm chứng thực tiễn văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, được mô hình hóa bởi tám yếu tố cụ thể như sau (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Hiệu quả của việc ra quyết định (5) Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng và kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị. Chính vì vậy, để gia tăng sự cam kết trong tổ chức, các nhà quản trị cần quan tâm chú trọng vào các yếu tố này. Cho đến hiện nay, mô hình này vẫn được coi là một trong những mô hình văn hóa doanh nghiệp tiêu biểu, được nhiều học giả sử dụng trong nghiên cứu của mình. Có thể kể đến một số nghiên cứu sau :

Tác giả Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) với nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên: Trường hợp của công ty hệ thống thông tin FPT”. Nghiên cứu đặt ra vấn đề nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp, và văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố tác động mạnh mẽ nhất tới sự cam kết, lòng trung thành của mỗi nhân viên. Bằng việc sử dụng mô hình lý thuyết của Recardo và Jolly (1997) gồm 8 yếu tố (1)

Giao tiếp trong tổ chức ; (2) Đào tạo và phát triển ; (3) Phần thưởng và sự công nhận ;

(4) Hiệu quả trong việc ra quyết định ; (5) Đổi mới và chấp nhận rủi ro ; (6) Định hướng phát triển nghề nghiệp tương lai ; (7) Làm việc nhóm ; (8) Công bằng trong chính sách quản trị, tác giả đã đưa ra 32 biến quan sát để làm thang đo, đo lường sự cam kết gắn bó của nhân viên. Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát 456 nhân viên của công ty hệ thống thông tin FPT thông qua bảng khảo sát gửi đến từng nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra có 7 nhân tố, ảnh hưởng tích cực và có liên quan mật thiết đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Các nhân tố đó bao gồm : (1) Giao tiếp trong tổ chức

; (2) Đào tạo và phát triển ; (3) Phần thưởng và sự công nhận ; (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định ; (5) Đổi mới và chấp nhận rủi ro ; (6) Làm việc nhóm ; (7) Công bằng trong chính sách quản trị. Đây chính là cơ sở giúp lãnh đạo công ty hiểu được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, từ đó đưa ra định hướng phát triển, duy trì văn hóa công ty phù hợp với từng giai đoạn, qua đó làm gia tăng sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.

Tương tự, tác giả Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm, 2012) với nghiên cứu “Sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch Khánh Hòa”. Các tác giả đặt ra vấn đề khi lực lượng lao động trong lĩnh vực du lịch sụt giảm mạnh, và đặt ra câu hỏi nghiên cứu : Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức bị tác động bởi những yếu tố nào? Đồng thời tiến hành nghiên cứu để trả lời câu hỏi trên. Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng và và áp dụng mô hình các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng và gắn kết của nhân viên bằng các yếu tố (1) Khuyến thưởng vật chất và tinh thần ; (2) Sự phù hợp mục tiêu ; (3) Sự trao quyền; (4) Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn ; (5) Văn hóa tổ chức ; (6) Sự hỗ trợ của tổ chức

; (7) Thương hiệu tổ chức. Nhóm tác giả đã lấy mẫu khảo sát từ chín đơn vị của công ty du lịch Khánh Hòa gồm 131 nhân viên nam (39,7%) và 199 nhân viên nữ (60,3%). Làm việc ở khối ăn uống 97 nhân viên (29,4%), khối tiền sảnh 84 nhân viên (25,5%), khối buồng, giặt là 64 nhân viên (19,4%), khối văn phòng 45 nhân viên (13,6%), và các bộ phận khác 19 nhân viên (5,8%). Trong đó nhân viên đã qua đào tạo có trình độ trung cấp là 234 nhân viên (70,9%), và trình độ cao đẳng, đại học là 96 nhân viên (29,1%). Về thu nhập hàng tháng, có 121 nhân viên (36,7%) thu nhập dưới 2 triệu đồng, 137 nhân viên (41.5%) có mức thu nhập 2-4 triệu đồng , còn lại là dưới 9 triệu. Kết quả nghiên cứu cho thấy 81,7% sự hài lòng và gắn bó với tổ chức của nhân viên bị ảnh hưởng bởi các yếu tố : Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn, Sự hỗ trợ của tổ chức , Sự trao quyền, Khuyến thưởng vật chất và tinh thần và văn hóa công ty. Từ kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả đã đề xuất một số kiến nghị nhằm làm gia tăng sự hài