So Sánh Kết Quả Nghiên Cứu Với Các Nghiên Cứu Trước Đây

dụng lời khen và luôn công nhận khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, (3) Tiền thưởng của nhân viên phải tương xứng với kết quả đóng góp của họ, (4) Cấp quản lý phải luôn phản hồi về việc thực hiện công việc của nhân viên.

Nhân tố “Đào tạo và phát triển” bao gồm các chi tiết sau: (1) Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ trong nội bộ ngân hàng, (2) Định hướng và hỗ trợ phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, (3) Tạo nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong ngân hàng cho nhân viên, (4) Thông đạt rò ràng tiến trình nghề nghiệp và những tiêu chuẩn cần thiết để thăng tiến trong công việc cho nhân viên.

Theo lý thuyết đã trình bày ở chương 2 thì 3 nhân tố là (F1) “Giao tiếp trong tổ chức”, (F5) “Chấp nhận rủi ro do sự sáng tạo và cải tiến” và (F6) “Làm việc nhóm” có tác động đến sự cam kết gắn bó, nhưng với kết quả kiểm tra thực nghiệm lại cho thấy 3 thành phần trên không có ảnh hưởng đáng kể đến Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.

4.4.3. Kiểm định các giả thuyết của mô hình

Kết quả phân tích hồi quy ở Phần 4.4.2 cho thấy, có 3 thành phần (F1) “Giao tiếp trong tổ chức”, (F5) “Chấp nhận rủi ro do sự sáng tạo và cải tiến” và (F6) “Làm việc nhóm” bị bác bỏ và 4 thành phần có ý nghĩa thông kê trong mối liên hệ với Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên bao gồm: (F2) Đào tạo và phát triển có hệ số chuẩn hóa Beta 0,160, (F3) Phần thưởng và sự công nhận có hệ số chuẩn hóa Beta 0,174, (F4) Hiệu quả trong việc ra quyết định và định hướng về kế hoạch tương lai có hệ số chuẩn hóa Beta 0,204, và (F7) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị có hệ số chuẩn hóa Beta 0,308.

Như vậy, bài nghiên cứu chấp nhận giả thuyết H2, H3, H4, H7, và bác bỏ giả thuyết H1, H5, H6 (theo bảng 4.11).

Bảng 4.11: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định

Giả thuyết

Phát biểu giả thuyết

Kết quả kiểm định

Giao tiếp trong tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến sự

cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Bác bỏ

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 104 trang tài liệu này.

Giả thuyết

Phát biểu giả thuyết	Kết quả kiểm định
H2	Sự đào tạo và phát triển có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên	Chấp nhận
H3	Phần thưởng và sự công nhận có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên	Chấp nhận
H4	Hiệu quả trong việc ra quyết định và định hướng về kế hoạch tương lai có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên	Chấp nhận
H5	Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên	Bác bỏ
H6	Làm việc nhóm có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên	Bác bỏ
H7	Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên	Chấp nhận

4.5. So sánh kết quả nghiên cứu với các nghiên cứu trước đây

Qua quá trình kiểm định mô hình cho thấy có bốn thành phần ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại các ngân hàng TMCP TPHCM là

(1) Đào tạo và phát triển, (2) Phần thưởng và sự công nhận, (3) Hiệu quả trong việc ra quyết định và định hướng về kế hoạch tương lai, (4) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị. Còn ba thành phần còn lại là giao tiếp trong tổ chức, chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, và làm việc nhóm thì chưa dự đoán được tầm ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó đối với bộ dữ liệu mẫu hiện tại. Tuy nhiên, theo kết quả nghiên cứu của Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) về vấn đề ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên FPT thì có đến 7 thành phần của văn hóa doanh nghiệp có ảnh

hưởng còn 1 thành phần còn lại là định hướng về kế hoạch tương lai lại không có ảnh hưởng gì đến mức độ gắn kết của nhân viên FPT.

Như vậy, kết quả của bài nghiên cứu cho thấy có đến ba thành phần bị loại bỏ chênh lệch khá cao so với một thành phần được loại bỏ trong nghiên cứu trước. Sự khác biệt này là do đặc điểm công việc của từng ngành cụ thể. Ví dụ như khi nói đến thành phần “Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến” chưa dự đoán được tầm ảnh hưởng của nó đến sự gắn bó của nhân viên ngân hàng là do hầu hết các ngân hàng đều xây dựng cho riêng mình một quy trình làm việc, các thủ tục phục vụ cho công việc một cách rò ràng theo đúng tiêu chuẩn ISO nhằm hạn chế những rủi ro nhất định có thể gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Và tất cả nhân viên ngân hàng đều được yêu cầu tuân thủ đúng theo quy trình, thủ tục đó. Do đó, việc sáng tạo nhằm cải tiến quy trình làm việc là một việc không dễ làm, và hầu hết nhân viên ngân hàng cũng không có ý định sáng tạo vì có thể gây nên hậu quả nghiêm trọng dẫn đến mất mát tiền bạc và có thể gây nên nhiều ảnh hưởng tiêu cực cho bản thân. Hay như đối với thành phần giao tiếp trong tổ chức, thành phần này cũng chưa dự đoán được tầm ảnh hưởng của nó đến sự gắn bó của nhân viên. Việc này có thể được giải thích là do việc giao tiếp trong ngân hàng đã trở nên rất quen thuộc đối với hầu hết nhân viên, và mọi thông báo trong ngân hàng đều rất đầy đủ rò ràng. Do đó, việc này đã trở nên rất bình thường đối với nhân viên, và các nhân viên sẽ không vì vấn đề này mà không tiếp tục làm việc trong ngân hàng. Cuối cùng là thành phần “làm việc nhóm”, thành phần này cũng chưa dự đoán được tầm ảnh hưởng của nó đến sự gắn bó của nhân viên. Việc này có thể nhận thấy là do các chức danh trong ngân hàng đều làm việc độc lập, ví dụ như đối với giao dịch viên thì các nhân viên này mỗi người làm ở một quầy riêng biệt, tự quản lý tủ tiền của mình, làm việc một cách độc lập sao cho mọi giao dịch đối với khách hàng được thực hiện một cách nhanh chóng và chính xác nhất. Hay như đối với nhân viên tín dụng, mỗi nhân viên phải tự tìm khách hàng cho riêng mình, chăm sóc khách hàng để làm sao tăng doanh số tiền gửi, đảm bảo dư nợ tín dụng nhằm đạt được mục tiêu công việc được đặt ra hàng năm.

Tuy nhiên, đối với ngành kinh doanh phần mềm thì cả ba thành phần giao tiếp trong tổ chức, chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, và làm việc nhóm đều có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Sự khác biệt trên là do đối với một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thì hầu hết nhân viên luôn khát khao được học hỏi, được làm việc lâu dài và phát triển hết năng lực cá nhân thông qua việc sáng tạo để tạo nên những phần mềm hay, có ích, và thu hút được nhiều đối tượng và chấp nhận rủi ro thất bại, tiếp tục học hỏi và phát triển. Một phần mềm mới được tạo ra phải do sự kết hợp và sáng tạo không chỉ của một cá nhân mà của tất cả các thành viên trong một nhóm. Do đó, cả ba yếu tố giao tiếp trong tổ chức, chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, và làm việc nhóm là các yếu tố không thể thiếu nhằm tăng mức độ gắn kết của nhân viên trong lĩnh vực này.

4.6. Tóm tắt chương 4

Chương 4 đã trình bày được kết quả kiểm định mô hình thang đo và mô hình nghiên cứu. Qua các bước kiểm định mô hình thang đo cho thấy:

- Thang đo khía cạnh Văn hóa doanh nghiệp gồm có 7 thành phần là: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Hiệu quả trong việc ra quyết định và định hướng về kế hoạch tương lai, Chấp nhận rủi ro do sự sáng tạo và cải tiến, Làm việc nhóm, Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị.

- Sự cam kết gắn bó với tổ chức được đo lường bởi một thành phần và có 4 biến quan sát.

Trong chương cũng thực hiện kiểm định các giả thuyết bằng phương pháp hồi quy và rút ra được bốn thành phần: Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Hiệu quả trong việc ra quyết định và định hướng về kế hoạch tương lai, Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị có tác động chính đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.

Chương 5 tiếp theo sẽ trình bày kết luận, đề xuất một số hàm ý trong quản trị và hạn chế của bài nghiên cứu.

CHƯƠNG 5: HÀM Ý, GIẢI PHÁP TRONG QUẢN TRỊ

5.1. Kết luận

Đã có rất nhiều nghiên cứu về sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức dựa trên mô hình của Recardo và Jolly, ở mỗi môi trường nghiên cứu khác nhau, nhóm đối tượng nghiên cứu khác nhau thì sẽ có những kết quả khác nhau. Cũng như vậy, đối với nhóm đối tượng là nhân viên công tác trong lĩnh vực ngân hàng thương mại cổ phần, thì chỉ có bốn thành phần:

(1) Đào tạo và phát triển, (2) Phần thưởng và sự công nhận, (3) Hiệu quả trong việc ra quyết định và định hướng về kế hoạch tương lai, (4) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị là có tác động chính đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Ba thành phần còn lại là giao tiếp trong tổ chức, chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, và làm việc nhóm thì chưa dự đoán được tầm ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó đối với bộ dữ liệu mẫu hiện tại.

(1). Đào tạo và phát triển

(2). Phần thưởng và sự công nhận

(3). Hiệu quả của việc ra quyết định & Định hướng và kế hoạch tương lai

Sự gắn bó với Tổ

chức của nhân viên

(4). Sự công bằng, nhất quán trong CSQT

Hình 5.1: Mô hình ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đối với sự gắn bó với tổ chức của nhân viên tại các ngân hàng TMCP TPHCM

Như vậy, sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên đang làm việc tại các ngân hàng TMCP khu vực TP. HCM bị ảnh hưởng bởi bốn thành phần của văn hóa doanh nghiệp là:

(1) Đào tạo và phát triển bao gồm 4 biến quan sát: DT1, DT2, DT3, DT4

(2) Phần thưởng và sự công nhận gồm 4 biến: CN1, CN2, CN3, CN4

(3) Hiệu quả trong việc ra quyết định và định hướng về kế hoạch tương lai bao gồm 7 biến: HQ2, HQ3, HQ4, DH1, DH2, DH3, DH4

(4) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị gồm 4 biến: CB1, CB2, CB3, CB4

Còn thang đo Sự cam kết gắn bó với tổ chức bao gồm 4 biến quan sát là CK1, CK2, CK3, CK4.

Về mặt thực tiễn, bài nghiên cứu đã cung cấp cho các nhà quản trị tại các ngân hàng TMCP một cái nhìn chi tiết về tác động của Văn hóa doanh nghiệp lên Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên và xác định được nhóm yếu tố chính về Văn hóa doanh nghiệp cần được cải thiện nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên.

5.2. Hàm ý, giải pháp trong quản trị

Bài nghiên cứu đã chỉ ra rằng một vài khía cạnh văn hóa doanh nghiệp có tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Điều này có nghĩa là việc cải thiện văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp cải thiện mức độ cam kết gắn bó của nhân viên. Từ đó, gợi ý cho các nhà lãnh đạo vạch ra các hướng đi phù hợp nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp đồng thời thúc đẩy năng lực nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc và góp phần duy trì nguồn nhân lực hiện hữu đặc biệt là các nhân viên giỏi tài năng.

Theo kết quả nghiên cứu của bài, cho thấy có bốn thành phần văn hóa doanh nghiệp có sự ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất một số hàm ý trong quản trị nhằm làm tăng mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên như sau:

5.2.1. Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị

Yếu tố “Sự cân bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” là yếu tố có tác động mạnh nhất đến sự cam kết gắn bó với tổ chức. Bài nghiên cứu đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị của nơi đang công tác thông qua các biến sau:

(1) Luôn được đối xử công bằng như các thành viên khác

(2) Chính sách thăng tiến, chính sách khen thưởng, kỷ luật là công bằng

(3) Tiền lương nhận được tương xứng với mức độ đóng góp

(4) Cấp quản lý luôn nhất quán khi thực thi các chính sách liên quan đến nhân viên.

Sự công bằng và nhất quán trong việc xây dựng các chính sách quản trị là vô cùng quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức nào. Chỉ khi nào nhân viên cảm thấy tin tưởng vào chính sách của ngân hàng thì mới có động lực tiếp tục công tác. Theo đó, các nhà lãnh đạo tại các ngân hàng TMCP khu vực TPHCM cần chú trọng phát triển Văn hóa doanh nghiệp theo khía cạnh này như sau:

Trước tiên, lãnh đạo ngân hàng cần chú trọng xây dựng chính sách liên quan đến nhân viên như chính sách thăng tiến, chính sách khen thưởng, kỷ luật một cách công bằng và nhất quán. Tất cả nhân viên đều có cơ hội cạnh tranh một cách lành mạnh và phải đi theo một luật chung, không vị tình thân và theo hướng làm tốt – được thưởng, làm sai – kỷ luật. Và tất nhiên, tất cả việc khen thưởng, kỷ luật, thăng tiến cho nhân viên đều phải được công bố rộng rãi để làm gương cho nhân viên, động viên nhân viên phấn đấu làm tốt hơn.

Tiếp theo, về chính sách lương thưởng, lãnh đạo ngân hàng phải chú trọng chi trả lương thưởng cho nhân viên tương xứng với những gì mà nhân viên đóng góp cho tổ chức. Để làm được việc này, lãnh đạo ngân hàng cần xây dựng công cụ đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên chính xác nhất, đánh giá một cách công bằng nhất. Việc này tuy nói dễ nhưng rất khó có thể đánh giá, vì lý do trong một ngân hàng có rất nhiều vị trí công việc khác nhau, nên việc đo lường phải phản ánh đầy đủ tính chất công việc của từng nhân viên. Do đó, lãnh đạo ngân hàng cần xây dựng một nhóm nhân sự chuyên nghiên cứu về phát triển công cụ đo lường này cho từng vị trí công việc và trước khi đưa vào áp dụng phải được khảo sát thực tế với nhân viên nhằm nhận được sự phản hồi tốt nhất và có những sửa chữa kịp lúc nhằm tránh sai sót khi sử dụng.

Thật vậy, tính công bằng và nhất quán là yếu tố rất cần thiết khi xây dựng các chính sách quản trị. Vì lý do nhân viên chỉ thực sự cảm thấy tự tin làm việc, cố

gắng phấn đấu khi nhận ra sự đóng góp của mình, thành quả làm việc của một năm là có ý nghĩa, được đánh giá cao và rất xứng đáng cho những gì đã bỏ ra. Từ đó, nhân viên sẽ cố gắng hơn nữa cho những năm sau để ngày càng vươn cao hơn trong công việc. Ngược lại, một khi nhân viên cảm thấy họ không được đối xử công bằng như các nhân viên khác, họ cảm thấy những gì mình bỏ ra là vô ích thì tất nhiên hậu quả tất yếu là nhân viên sẽ cảm thấy chán chường, bất mãn, không tin tưởng vào tổ chức và sẽ có thể rời bỏ tổ chức bất cứ lúc nào.

5.2.2. Hiệu quả trong việc ra quyết định và định hướng về kế hoạch tương lai

Theo bài nghiên cứu, yếu tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định và định hướng về kế hoạch tương lai” tác động mạnh đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên chỉ đứng sau yếu tố “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị”. Theo đó, yếu tố hiệu quả trong việc ra quyết định và định hướng về kế hoạch tương lai được đo lường thông qua các biến sau:

(1) Nhân viên được thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất của mình;

(2) Ban lãnh đạo luôn thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến phản hồi trước khi ra các quyết định quan trọng trong công việc;

(3) Các quyết định sáng suốt của nhân viên mang lại lợi ích tốt nhất cho Ngân hàng trong dài hạn;

(4) Nhân viên được chia sẻ thông tin về các mục tiêu hoạt động hàng năm của Ngân hàng;

(5) Các mục tiêu của Ngân hàng tạo ra hứng thú và động lực làm việc cho nhân viên;

(6) Ngân hàng có chiến lược phát triển trong tương lai rò ràng;

(7) Các nhà quản trị trong Ngân hàng luôn hoạch định trước những thay đổi có thể tác động đến kết quả kinh doanh.

Lãnh đạo ngân hàng cần chú trọng khi phát triển văn hóa doanh nghiệp theo khía cạnh này như sau:

Một là,mục tiêu hoạt động, chiến lược phát triển trong tương lai của ngân hàng phải được chia sẻ thường xuyên và rò ràng cho tất cả nhân viên. Ngân hàng có thể

Xem toàn bộ nội dung bài viết ᛨ