Vai Trò Của Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Ngân Hàng Thương Mại

ra trong một doanh nghiệp [53]. Các cuộc khủng hoảng, các sự kiện quan trọng như sáp nhập, tái tổ chức với qui mô lớn, thay đổi hệ thống quản lý hoặc mở rộng qui mô kinh doanh về mặt địa lý, khu vực có thể mang lại sự thay đổi trong văn hóa [59] [64]. Mặc dù, không có thể coi lịch sử phát triển và truyền thống là một nhân tố cấu thành của văn hoá công ty, bởi lẽ chúng có trước và tồn tại bất chấp mong muốn và quan điểm thiết kế của người quản lý hiện nay. Tuy nhiên, không thể phủ nhận vai trò quan trọng và ảnh hưởng của chúng đến việc xây dựng, điều chỉnh và phát triển những đặc trưng văn hoá công ty mới của một tổ chức. Vai trò của lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá đối với việc xây dựng các đặc trưng văn hoá mới cho tổ chức thể hiện ở việc cho chúng ta hiểu được đầy đủ quá trình vận động và thay đổi của các đặc trưng văn hoá, những nguyên nhân và ảnh hưởng của chúng đến quá trình vận động và thay đổi về văn hoá tổ chức. Thực tế cho thấy, những tổ chức có lịch sử phát triển lâu đời và bề dày truyền thống thường khó thay đổi về tổ chức hơn những tổ chức mới thành lập, chưa định hình rõ phong cách hay đặc trưng văn hoá. Những truyền thống, tập quán, nhân tố văn hoá đã định hình và xuất hiện trong lịch sử vừa là chỗ dựa, nhưng cũng có thể trở thành những rào cản tâm lý không dễ vượt qua trong việc xây dựng và phát triển những đặc trưng văn hoá mới. Người quản lý có thể có những đóng góp quan trọng vào việc phát triển và duy trì một nền văn hoá công ty mạnh. Sử dụng các biểu trưng trực quan một cách hữu hiệu là rất quan trọng. Tuyển chọn thành viên mới có năng lực, nhiệt huyết, ý thức, gắn bó với công việc và giúp họ nhanh chóng hoà nhập với văn hoá công ty là một yêu cầu đối với người quản lý để

xây dựng một môi trường văn hoá tích cực.

Lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa của ngân hàng có thể được thể hiện thông qua các hình tượng, giai thoại về nhân vật có đóng góp đáng kể. Hình tượng là những con người còn hiện hữu hay đã mất đi, thực tế hay tưởng tượng, có đặc điểm được đánh giá cao trong văn hóa tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào cũng đều có một lịch sử riêng biệt và một câu chuyện độc đáo. Và khả năng chuyển đưa lịch sự ấy tái hiện trong hiện tại biến nó thành câu chuyện lịch sử chính là một yếu tố cốt lõi của sự sáng tạo văn hóa. Các doanh nghiệp đã truyền lại cho thế hệ sau từ những bài học lịch sử đáng giá, để nó có thể trở thành kỷ niệm di sản của chính doanh nghiệp ấy trong các giai đoạn phát triển tiếp theo. Hay những câu chuyện đầy thú vị của các nhà lãnh đạo

đã dần dần tạo dựng cho doanh nghiệp những bài học để giúp doanh nghiệp trở thành thương hiệu thành công trên thế giới. Bài học lịch sử thông qua những câu chuyện chính là “sức mạnh vô hình” giúp từng cá thể trong doanh nghiệp hiểu và tiếp bước những thành công, những thành tựu trước đây mà doanh nghiệp đã gầy dựng.

- Niềm tin, lý tưởng, thái độ, tình cảm của nhân viên đối với doanh nghiệp

VHDN thể hiện qua từng hành vi, ứng xử, hiệu quả của mỗi cá nhân, tập thể, hay nói cách khác, nó là thương hiệu, giá trị của từng người, từng đơn vị mà khó có thể thay thế. VHDN là một hệ thống được hình thành trong quá trình hoạt động của công sở, tạo nên niềm tin giá trị về thái độ của các nhân viên làm việc trong công sở, ảnh hưởng đến cách làm việc trong công sở và hiệu quả hoạt động của nó. Nhiều cá nhân mạnh, tập thể sẽ mạnh. Nhiều tập thể mạnh sẽ tạo ra một khối đoàn kết, thống nhất trong một môi trường làm việc hiệu quả, năng động và sáng tạo. Ngoài ra, Bất kỳ ai cũng có tâm lý muốn được cống hiến cho đơn vị công tác – nơi mình làm việc. Và cũng vậy, bất cứ ai cũng mong muốn được công nhận những đóng góp tích cực của mình, được đồng nghiệp, được doanh nghiệp ghi nhận. Theo Bảng điều tra các mối quan tâm trong công việc (The work Interets Schedule – WIS) của giáo sư John W. Hunt (Thuỵ Sĩ), trong 10 thông số WIS được đưa ra như: Tiền bạc; Sự thoải mái; Sự tự chủ, phát triển cá nhân; Sự công nhận; Quyền lực …thì một trong những yếu tố được quan tâm nhiều nhất chính là yếu tố: Thoải mái. Rõ ràng, một cá nhân chỉ thực sự có được sự thoải mái trong công việc khi được sống, làm việc trong môi trường văn hoá thực sự lành mạnh. Khi doanh nghiệp xây dựng được một nền văn hóa mạnh thì càng khẳng định được giá trị ngầm định, đó là giá trị cốt lõi của mỗi doanh nghiệp. Điều đó cũng có nghĩa là người lao động luôn tự hào về công ty mình. Họ luôn tự hào vì mình là một thành viên của công ty, luôn coi công ty như nhà của mình, đi xa một ngày là nhớ, thấy thiếu đi cái gì đó trong cuộc sống hàng ngày và muốn về công ty làm việc. Cái mà họ thấy thiếu đó không chỉ đơn thuần là đồng tiền mà chính là giá trị tinh thần và chỉ đến công ty mới có được. Vì vậy không có cách nào khác là xây dựng một nền văn hóa trong mỗi doanh nghiệp và xây dựng cho được một môi trường văn hóa làm sao để người lao động thấy được môi trường làm việc của công ty chính là môi trường sống của họ. Từ đó họ tự ý thức được trách nhiệm công việc mình làm và

làm việc một cách nhiệt tình, đam mê, mang lại hiệu quả kinh tế cao cho lợi ích của doanh nghiệp.

2.1.4. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại

Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại là yếu tố do chính ngân hàng tạo ra và chính yếu tố này có vai trò quyết định đến sự phát triển của ngân hàng.

Thứ nhất, VHDN tạo nên nét đặc trưng riêng của ngân hàng. Trong lý thuyết tài chính, văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là các nguyên tắc và giá trị văn hóa qui định hành vi của tất cả các nhân viên [50] hoặc là các giả định tập thể, kỳ vọng và các giá trị phản ánh các quy tắc rõ ràng và thống nhất cách mọi người suy nghĩ và hành xử trong tổ chức [27]. Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt hiện nay, mỗi ngân hàng nên có một đặc trưng riêng và chính văn hóa của ngân hàng tạo nên nét khác biệt đó. Văn hóa doanh nghiệp được khẳng định là tài sản vô hình trong mỗi NHTM [26]. Trong bất cứ loại hình kinh doanh nào, các nhà quản trị đều quan tâm đến chiến lược tạo sự khác biệt nhằm xây dựng hình ảnh, thương hiệu của bản thân doanh nghiệp. Nhưng đối với lĩnh vực kinh doanh ngân hàng, sự khác biệt về danh mục sản phẩm, về quy trình cung cấp dịch vụ hay công nghệ được sử dụng không quá lớn giữa các NHTM. Vì vậy, nét đặc trưng chủ yếu của các NHTM sẽ tập trung vào các yếu tố văn hóa. Các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễ nghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo, thậm chí đến cả đồng phục, giao tiếp…đã tạo nên phong cách riêng biệt của ngân hàng, phân biệt ngân hàng này với ngân hàng khác. Trong số rất nhiều ngân hàng hiện có trên thị trường, chỉ cần có một đặc trưng riêng sẽ giúp ngân hàng nổi bật, dễ nhận biết và có một định vị tốt trong tâm trí khách hàng và đối tác. Khả năng cạnh tranh cũng như uy tín thương hiệu của ngân hàng theo đó sẽ được đẩy mạnh.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 238 trang tài liệu này.

Thứ hai, VHDN giúp gia tăng năng lực cạnh tranh và hội nhập quốc tế của các NHTM.

Quá trình hội nhập quốc tế kèm theo các yêu cầu về năng lực cạnh tranh đang là vấn đề đối với doanh nghiệp nói chung và các NHTM nói riêng với xu hướng quốc tế hóa hoạt động. Để có thể hợp tác, liên kết với một hệ thống ngân hàng nước ngoài, các NHTM Việt Nam cần quan tâm đến hiệu quả kinh doanh, chất lượng chuyên môn của đội ngũ nhân viên, cơ sở vật chất, trình độ công nghệ và đặc biệt là yếu tố văn hóa doanh nghiệp [26]. Đối với một lĩnh vực như ngân hàng bán lẻ dựa vào khả năng sinh

lời của các dịch vụ được tiêu chuẩn hóa để mang lại lợi thế cạnh tranh, việc đổi mới trở thành một điều bắt buộc khi các công nghệ mới, các loại hình ngân hàng trực tuyến mới và cạnh tranh toàn cầu thay đổi đáng kể cục diện cạnh tranh trong ngành. Các ngân hàng trên thế giới luôn cố gắng thúc đẩy nền văn hóa kỹ thuật số mang tính chất nhanh nhẹn, ưu tiên cho việc áp dụng và thích ứng với công nghệ mới nhất, học hỏi và đổi mới sáng tạo liên tục. Bằng cách tập trung vào việc học tập liên tục, các NHTM hiện nay không chỉ tập trung thị trường nội địa, mà còn phải gia tăng tham gia vào thị trường quốc tế để có thể đáp ứng yêu cầu của nên kinh tế trong giai đoạn hội nhập.

Thứ ba, VHDN là công cụ lãnh đạo ngân hàng hiệu quả. Dựa vào các giá trị như sứ mệnh, chiến lược kinh doanh, tầm nhìn hay các hệ thống quy định trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, các nhà lãnh đạo các NHTM có thể thực hiện hiệu quả hơn việc quản lý của mình. Thông qua các giá trị của VHDN, nhà lãnh đạo có thể triển khai, thực hiện kế hoạch, mục tiêu đề ra, bố trí công việc phù hợp với trình độ của các thành viên, khen thưởng và động viên kị thời, nâng cao tính công bằng trong công tác quản trị nhân sự, xây dựng môi trường văn hóa lành mạnh làm việc hiệu quả. Đồng thời, phong cách lãnh đạo cũng ảnh hưởng rất nhiều đến việc xây dựng VHDN trong các doanh nghiệp nói chung và các NHTM nói riêng. Nếu lãnh đạo có phong cách phù hợp sẽ góp phần rất lớn trong quá trình hình thành một môi trường kinh doanh văn hóa, có thể khai thác sức mạnh của tập thể các thành viên trong ngân hàng. Khi đó, quá trình truyền đạt mục tiêu, thực hiện công việc thuận lợi hơn, tạo ra thái độ làm việc tích cực và hình thành các chuẩn mực được thống nhất trong tổ chức, các nhà lãnh đạo thực hiện công việc quản trị hiệu quả hơn. Nghiên cứu của các nhà nghiên cứu trên thế giới chỉ ra rằng ngoài tăng khả năng thích ứng, giảm thiểu chi phí và tổn thất, VHDN còn giúp nhân viên đóng góp một cách hiệu quả vào việc đạt được các mục tiêu chung của ngân hàng [43], [62]. Hiệu quả hoạt động của ngân hàng được đo lường qua tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, thị phần, tỷ suất sinh lời trên tài sản, cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ, khả năng phát triển sản phẩm dịch vụ mới, sự hài lòng của nhân viên và tổng quan về tình trạng kinh doanh của ngân hàng. Sứ mệnh và chiến lược kinh doanh của ngân hàng nên được chia sẻ giữa các nhân viên để cho phép họ đóng góp hiệu quả vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Tác giả

AnjanThakor (2016) cũng tiến hành điều tra vai trò của VHDN có liên quan đến rủi ro và hiệu quả hoạt động của ngân hàng thông qua thảo luận về mối quan hệ giữa chính sách đãi ngộ cho CEO và việc chấp nhận rủi ro trong bối cảnh các loại hình VHDN không đồng nhất. Kết quả nghiên cứu này cho thấy có mối tương quan đáng kể của VHDN và hiệu quả của các chính sách cho vay – công cụ hoạt động chính của các ngân hàng thương mại.

Thứ tư, VHDN tạo nên sức mạnh đoàn kết của toàn ngân hàng. Đã có rất nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của VHDN đến lòng cam kết gắn bó của các thành viên, kết quả các nghiên cứu cho thấy các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến cách mọi người và các nhóm tương tác với nhau, với khách hàng và với các bên liên quan. Ngoài ra, văn hóa ngân hàng có thể ảnh hưởng đến mức độ nhân viên đóng góp với tổ chức của họ. Trong nền kinh tế thị trường, ngân hàng nào xây dựng được VHDN tốt thì sẽ thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên với ngân hàng, và ngược lại. Vấn đề thù lao không còn giữ vị trí quá quan trọng trong sự cam kết gắn bó của người lao động hiện nay. Lương cao, nhưng không khuyến khích sự sáng tạo, nội bộ bất ổn… thì nhân tài cũng có xu hướng rời bỏ ngân hàng. Nhân viên chỉ trung thành, gắn bó với ngân hàng khi ngân hàng có môi trường làm tốt, khuyến khích họ phát triển. Theo Phạm Thị Tuyết (2015), nền văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tạo ra giá trị, nâng cao hiệu quả kinh doanh, gia tăng thu nhập cho người lao động. Một môi trường làm việc tốt, nhân viên có cơ hội sáng tạo, khẳng định năng lực của bản thân từ đó tăng thêm động lực làm việc, nhận thấy được vai trò của mình trong sự phát triển chung của ngân hàng. Môi trường văn hóa tốt cũng tạo không khí làm việc thoái mái, có sự chia sẻ giúp đỡ nhau trong công việc, tăng sự đoàn kết trong nội bộ ngân hàng thông qua các giá trị chung được thống nhất thành các giá trị chuẩn mực. Khi xảy ra những mâu thuẫn, họ dễ dàng xử lý theo cách phù hợp và ôn hòa nhất. Giảm được xung đột, tinh thần làm việc của nhân viên sẽ được nâng cao, tập trung được thời gian, nguồn lực cho ngân hàng hướng tới mục tiêu chung với hiệu quả tốt hơn. Việc thu hút, tuyển dụng và giữ chân người tài là tiền đề quan trọng để ngân hàng có thể thành công hơn trong bối cảnh nguồn nhân lực ngành ngân hàng có xu hướng chuyển dịch giữa các ngân hàng có môi trường làm việc khác nhau. Anjan Thakor (2016) cũng chỉ ra sự khác biệt về văn hóa xảy ra khi cùng một chính sách ưu đãi có thể tạo ra những kết

quả hành vi khác nhau tại hai ngân hàng. Nghiên cứu cũng kết luận rằng việc sở hữu một VHDN mạnh sẽ là nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của một NHTM và cũng có tác động đến thái độ và hiệu quả lao động của nhân viên ngân hàng đó. Thực tế cho thấy, với những môi trường văn hóa làm việc tốt, mọi nhân viên luôn luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng của mình… thì họ trở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với tổ chức hơn. Xét về ảnh hưởng tiêu cực, nền văn hóa yếu kém sẽ gây ra những thiệt hại cho ngân hàng. Chẳng hạn trong một ngân hàng, cơ chế quản lý cứng nhắc, độc đoán sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnh đạo. Nhân viên làm việc không ổn định, họ sẽ rời bỏ ngân hàng bất cứ lúc nào.

Vì vậy, môi trường văn hoá của ngân hàng có tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên, giúp cho ngân hàng trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, thân thiện và tiến thủ. Việc xây dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức giúp cho nhà quản lý dễ dàng hơn trong điều hành và triển khai kế hoạch của tổ chức, việc quản lý ngân hàng bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên hành động, tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Ngoài những tác động tích cực nêu trên, văn hóa doanh nghiệp còn có những tác động tiêu cực đến hoạt động của các ngân hàng. Thực tế cho thấy hấu hết các doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng thương mại nói riêng đều có tập hợp các giá trị, các niềm tin được hiểu là các lý tưởng hoạt động của tổ chức. Trong khi đó các tổ chức có thành tích kém hơn sẽ thuộc một trong hai loại: không có tập hợp niềm tin nhất quán, hoặc có mục tiêu rõ ràng và được thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là mục tiêu có thể lượng hóa được (thường là mục tiêu tài chính) mà không có mục tiêu định tính. Văn hóa doanh nghiệp không tốt, ngân hàng không thực hiện đạo đức kinh doanh, không thực hiện các trách nhiệm xã hội sẽ gây những tác động xấu đến thành viên của tổ chức, nhân viên ngân hàng sẽ mang tính tiêu cực, thái độ lao động thụ động dẫn đến hiệu quả công việc kém, tham ô, phong cách cư xử nội bộ và với khách hàng đối tác thiếu chuyên nghiệp, sự gắn bó của nhân viên đối với ngân hàng giảm sút... Dựa vào các vai trò quan trọng nêu trên, vấn đề xây dựng và phát triển văn hóa

doanh nghiệp cần được các ngân hàng thương mại quan tâm hàng đầu trong định hướng phát triển hiện nay.

2.2. Các loại hình văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại

Dựa vào tình hình nghiên cứu trước đây, văn hóa nói chung cho các loại hình doanh nghiệp được phân chia thành nhiều kiểu VHDN đặc trưng theo các hướng tiếp cận khác nhau. Trong hướng tiếp cận về bản chất các mối quan hệ của con người trong tổ chức, văn hóa doanh nghiệp là sự kết hợp của hai chiều hướng. Một chiều là các mối quan hệ dựa trên giá trị chủ quan, tình cảm cá nhân; mặt khác là các mối quan hệ dựa trên các giá trị khách quan, tính hợp lý và giá trị tập thể (Carlos và Denise, 2008). Trong hướng tiếp cận thứ hai liên quan đến cách thức thực thi quyền lực trong tổ chức. Ở một thái cực, các tổ chức nhấn mạng vào quyền lực của từng cá nhân hoặc từng vị trí công việc; một mặt khác, các tổ chức thực hiện sự bình đẳng, công bằng trong cả môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, gây ra sự bất lợi trong việc thực thi quyền lực.

Chia sẻ quyền lực

Cultivation – Schneider (1996) Person – Handy (1978) Incubator – Trompenaars (1994)

Innovative – Quinn và McGrath (1985)

Market – Hofstede (1991)

Competence – Schneider (1996) Task – Handy (1978)

Guided mission – Trompenaars (1994) Rational – Quinn và McGrath (1985) Well-oiled machine – Hofstede (1991)

Cá nhân

Colaboration – Schneider (1996) Power – Handy (1978)

Family – Trompenaars (1994) Clan – Quinn và McGrath (1985) Family – Hofstede (1991)

Tập thể

Control – Schneider (1996) Roles – Handy (1978)

Eiffel Tower – Trompenaars (1994) Hierarchical – Quinn và McGrath (1985) Piramid of people – Hofstede (1991)

Tập trung quyền lực

Hình 2.1. Tổng hợp các loại hình văn hóa doanh nghiệp

Nguồn: Carlos và Denise (2008)

Trong tổng hợp ở hình 2.1, mỗi góc của hình đại diện cho một loại tính chất của VHDN. Nhóm thứ nhất (phía dưới bên trái) cho thấy sự chồng chéo giữa sự tập trung

quyền lực và bản chất cá nhân của các mối quan hệ của con người. Các tổ chức này là các doanh nghiệp gia đình điển hình, các doanh nghiệp nhỏ, trong đó quyền lực được tập trung cho người đứng đầu doanh nghiệp. Nhóm thứ hai (phía dưới bên phải) cho thấy sự chồng chéo giữa sự tập trung quyền lực và bản chất chức năng của các mối quan hệ của con người. Trong góc phần tư này, các bộ máy quan liêu điển hình được thể hiện, quyền lực tập trung trong các quy tắc và thủ tục qui định, các mối quan hệ của con người được định hướng bởi vai trò và công việc được thực hiện bởi các cá nhân trong tổ chức. Nhóm thứ ba của hình (phía trên bên phải) là sự chồng chéo giữa các mối quan hệ của con người có tính chất tập thể và sức mạnh tập thể. Trong các tổ chức này, lý trí đóng vai trò quan trọng hơn tình cảm, điểm hình là sự tập trung quyền lực. Các tổ chức này làm việc theo trình tự và hướng đến kết quả thông qua các nhóm làm việc dự án, trong đó mỗi nhiệm vụ có thể có một nhà lãnh đạo khác nhau. Các tổ chức này luôn tìm kiếm sự chuyên nghiệp; do đó, lãnh đạo doanh nghiệp có quyền lực tập trung. Trong loại văn hóa cuối cùng được đề xuất (góc phần tư phía trên bên phải), sự chồng chéo giữa các mối quan hệ của con người có tính chất cá nhân và sức mạnh chung được tìm thấy. Trong các tổ chức này, điều quan trọng không chỉ là sự phát triển chuyên nghiệp, mà là sự đổi mới và sự hài lòng cá nhân của các cá nhân liên quan đến họ. Tổ chức tồn tại để làm hài lòng mọi người, cả những người trong tổ chức cũng như những người có tiếp xúc với tổ chức như khách hàng, cộng đồng, nhà cung cấp và xã hội nói chung. Quyền lực được chia sẻ nhiều bởi các nhân viên tổ chức cũng như bởi các khách hàng và các bên liên quan khác.

Tuy nhiên, trong lĩnh vực ngân hàng thương mại nói riêng, các nghiên cứu trên thế giới và ở Việt Nam đa phần sử dụng phổ biến Mô hình OCAI dựa trên Khung giá trị cạnh tranh được đề xuất bởi nhóm tác giả Quinn và Cameron (1999) để đo lường các thuộc tính của văn hóa doanh nghiệp. Nhóm tác giả Cameron và Quinn (2006) gọi bốn loại văn hóa doanh nghiệp là gia đình, sáng tạo, thứ bậc và thị trường tương ứng với thuộc tính hợp tác, sáng tạo, kiểm soát và cạnh tranh mô tả định hướng của một loại văn hóa nhất định được áp dụng trong nghiên cứu kinh tế và tài chính để đặt tên cho bốn loại văn hóa của văn hóa doanh nghiệp. Việc xác định bốn loại này dựa trên hai Khung giá trị cạnh tranh (CVF) với mô hình hai cực, cụ thể là mức độ định hướng bên trong so với bên ngoài và mức độ linh hoạt so với sự ổn định trong cấu trúc. Vì lý