Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện

 Giai đoạn thực hiện chiến lược:

Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược.

Việc thực hiện chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên. Thách thức của việc thực thi chiến lược là động viên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động Marketing, nghiên cứu và phát triển các hệ thống thông tin.

 Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược:

Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá kiểm tra chiến lược. Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi vào tương lai vì các yếu tố bên trong và ngoài thay đổi thường xuyên. Các hoạt động chính của giai đoạn này là:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại.

- Đo lường kết quả đạt được.

- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.

Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã đảm bảo thành công cho tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự yếu kém.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 81 trang tài liệu này.

1.2.2.3. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Phân phối các nguồn lực

Đo lường và đánh giá kết quả

Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Xác định sứ mạng

( mission)

Đề ra các chính

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu

Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

Thông tin phản hồi

Hình thành Thực hiện Đánh giá

chiến lược chiến lược chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình. Hình 1.2 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi. Mô hình thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược.

Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và

đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục , không nên chỉ ở một thời điểm cố định nào đó. Quá trình quản trị chiến thực sự không bao giờ kết thúc.

1.2.3. Các loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh:

 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai loại:

Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài.

Chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến thương mại.

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu cụ thể.

 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược, chiến lược kinh doanh được chia thành bốn loại:

Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.

Chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách là luôn nhìn thẳng vào vấn đề được coi là phổ biến và khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao?”. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.

Chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu

1.3.1.1. Xác định sứ mạng của tổ chức

 Khái niệm

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của doanh nghiệp. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài doanh nghiệp như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước.

 Vai trò của sứ mạng

Để quản trị chiến lược có hiệu quả thì điều quan trọng là bảng sứ mạng phải được cung cấp tư liệu chính xác và đầy đủ. Bản sứ mạng có những vai trò cơ bản sau:

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức.

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.

- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.

- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức.

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích

hợp.

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp

hoạt động cụ thể khác.

 Nội dung cơ bản của sứ mạng

Hầu hết các chuyên gia về quản trị chiến lược cho rằng bản sứ mạng có hiệu quả nên có 9 đặc trưng hay 9 bộ phận hợp thành. Các bộ phận hợp thành và câu hỏi tương ứng mà bản sứ mạng nên trả lời được đưa ra như sau:

- Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của doanh nghiệp?

- Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm hay dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?

- Thị trường: Doanh nghiệp sẽ cạnh tranh tại đâu?

- Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không?

- Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

- Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của doanh nghiệp.

- Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì?

- Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Hình ảnh công cộng có là mối quan tâm của doanh nghiệp hay không?

- Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào?

1.3.1.2. Xác định mục tiêu của tổ chức

 Khái niệm

Mục tiêu là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược.

Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn được phân biệt bởi thời gian:

- Mục tiêu dài hạn phải hoàn thành trong thời gian từ 5 năm trở lên.

- Mục tiêu ngắn hạn hoàn thành trong vòng 1 năm.

Đôi khi người ta còn sử dụng mục tiêu trung hạn mà khuôn khổ thời gian nằm giữa hai mục tiêu trên, tức là từ 1 đến 5 năm.

1.3.2. Phân tích môi trường

1.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài

 Phân tích môi trường vĩ mô

 Yếu tố kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định trạng thái lành mạnh, thịnh vượng của một nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành sản xuất kinh doanh.

Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái...tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp. Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội , né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa. Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn...

 Yếu tố chính trị - luật pháp

Bao gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị...các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế. Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển .

 Yếu tố văn hóa - xã hội

Các lực lượng văn hóa xã hội là những biến đổi trong tất cả các hoạt động của hệ thống xã hội, chúng có thể tác động đến hoạt động của tổ chức và mức cầu đối với sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp.

Mỗi dân tộc đều có một hệ thống văn hóa và xã hội bao gồm phong cách ứng xử, thể hiện bằng thái độ, niềm tin và các giá trị về mặt xã hội. Những mong muốn, hi vọng, tri thức, giáo dục, và những tập tục của dân cư trong xã hội luôn luôn tác động mạnh vào hoạt động của tổ chức.

 Yếu tố tự nhiên

Tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch...Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn. Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng : dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác...Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường... và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết.

 Yếu tố công nghệ

Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào yếu tố công nghệ. Sẽ còn có nhiều công nghệ tiến tiến tiếp tục ra đời, tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định.

Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như: phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng... Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời.

 Phân tích môi trường vi mô

 Đối thủ cạnh tranh

Hiểu biết đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với việc hình thành chiến lược của một doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như: số lượng công ty tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, rào cản khi gia nhập ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh của mình. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp cần thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các điểm mạnh, điểm yếu và các phản ứng của đối thủ cạnh tranh.

Các vấn đề mà doanh nghiệp cần trả lời về đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh của ta là ai? Chiến lược của họ như thế nào? Mục tiêu của họ là gì? Những

điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? Cách thức của họ phản ứng ra sao?

 Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản vô hình và có giá trị nhất đối với doanh nghiệp. Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.

Khách hàng thường có sự trả giá, có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải đáp ứng nhiều dịch vụ hơn.

Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai.

 Nhà cung cấp

Các doanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết với các tổ chức cung cấp các nguồn tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu, thiết bị, vốn, nguồn nhân lực…Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng sau đây mà doanh nghiệp cần phải quan tâm:

- Người bán vật tư, thiết bị: Các tổ chức cung cấp vật tư thiết bị có ưu thế có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm, hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của nhà cung cấp: số lượng người cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác, và không có các nhà cung cấp khác chào bán chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.

- Cộng đồng tài chính: Trong những thời điểm nhất định phần lớn các công ty, kể cả các công ty làm ăn có lãi đều phải vay vấn từ cộng đồng tài chính. Nguồn vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn, phát hành cổ phiếu. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng

- Nguồn lao động: Nguồn lao động cũng là một phần quan trọng trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho danh nghiệp. Các yếu tố chính để đánh giá lao động là: trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn của người lao động, mức độ