để tạo ra năng lực đặc biệt, với năng lực đặc biệt này doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm mình hay tính khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh.
1.2.3.3 Một số công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
* Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài7:
1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.
2) Phân lọai tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty.
4) Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
7 Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Lao Động Xã Hội, Hồ Chí Minh [2].
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Tầm quan trọng | Phân loại | Số điểm quan trọng | |
Yếu tố 1 Yếu tố 2 …. Yếu tố n | |||
TỔNG CỘNG | 1.0 | xx |
Có thể bạn quan tâm!
-
Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần 28 Quảng Ngãi Đến Năm 2020 - 1 -
Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần 28 Quảng Ngãi Đến Năm 2020 - 2 -
Các Loại Chiến Lược Kinh Doanh Cơ Bản Của Doanh Nghiệp -
Các Yếu Tố Nền Tảng Của Chiến Lược Cấp Kinh Doanh -
Quy Mô Và Năng Lực Sản Xuất Ngành Dệt May -
Triệu Người 17 . Số Liệu Trên Cho Thấy Tiềm Năng Về Nguồn Lao Động Rất Dồi Dào.
Xem toàn bộ 119 trang tài liệu này.
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Lao Động Xã Hội, Hồ Chí Minh [2].
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
* Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng thay đổi của môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp thì ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức về tầm quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.
Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được đem so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh
có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này sẽ cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
Thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
1) Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
3) Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố tùy thuộc vào khả năng hay phản ứng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
4) Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định điểm quan trọng của các yếu tố .
5) Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của từng doanh nghiệp trên ma trận.
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Mức độ quan trọng | DN X | DN Y | DN Z | ||||
Phân loại | Điểm quan trọng | Phân loại | Điểm quan trọng | Phân loại | Điểm quan trọng | ||
(1) | (2) | (3) | (4)=(2)x(3) | (5) | (6)=(2)x(5) | (7) | (8)=(2)x(7) |
Yếu tố 1 | |||||||
Yếu tố 2 | |||||||
…. | |||||||
Yếu tố n | |||||||
Tổng số | 1,00 | Xx | Yy | Zz |
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Lao Động Xã Hội, Hồ Chí Minh [2]
* Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF
cần thực hiện qua 5 bước như sau8:
1) Liệt kê những yếu tố đã xác định trong phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu.
2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại
8 Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Lao Động Xã Hội, Hồ Chí Minh [2].
bằng 3) điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
4) Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của các yếu tố.
5) Cộng tất cả số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Tầm quan trọng | Trọng số | Số điểm quan trọng | |
Yếu tố 1 | |||
Yếu tố 2 | |||
… | |||
Yếu tố n | |||
Tổng số điểm | 1,00 | Xx |
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Lao Động Xã Hội, Hồ Chí Minh [2].
Không kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng tổng cộng nằm trong khoảng từ 1,0 đến 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Nếu số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số đểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. Giống như ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), một ma trận IFE nên có tối thiểu là 5 yếu tố chủ yếu.
* Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT)
Phân tích SWOT có thể giúp doanh nghiệp xem xét tất cả các cơ hội mà doanh nghiệp có thể tận dụng được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu của mình trong kinh doanh, doanh nghiệp sẽ có thể kiểm soát và hạn chế các rủi ro mà trước đó chưa nhận thức hết. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị có thể phác
thảo ra một chiến lược giúp phân biệt doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.
Bảng 1.5: Ma trận SWOT
Những cơ hội (O) Liệt kê những cơ hội: O1 O2 … | Những nguy cơ (T) Liệt kê những nguy cơ: T1 T2 … | |
Những điểm mạnh (S) Liệt kê những điểm mạnh. S1 S2 … | Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội. 1 2 … | Các chiến lược ST Sử dụng các điểm mạnh để hạn chế các nguy cơ. 1 2 … |
Những điểm yếu(W) Liệt kê những điểm yếu: W1 W2 … | Các chiến lược WO Hạn chế các điểm yếu để khai thác các cơ hội. 1 2 … | Các chiến lược WT Tối thiểu hoá các điểm yếu và tránh khỏi các đe dọa. 1 2 … |
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Lao Động Xã Hội, Hồ Chí Minh [2].
Để lập ma trận SWOT nhà quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)
Bước 2: Liệt kê những nguy cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2..)
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với nguy cơ hình thành các chiến lược (ST)
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với nguy cơ hình thành các chiến lược (WT)
Việc lập ma trận SWOT được xem là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược. Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, kết hợp hợp lý và tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài. Nếu không, việc phát triển các chiến lược sẽ không đem kết quả mong muốn.
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST, WT để đưa tổ chức vào vị trí mà họ có thể áp dụng chiến lược SO.
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại nhưng doanh nghiệp lại đang có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi hay hạn chế ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài.
*Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia.
- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài, hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn.
- Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE.
- Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT. Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM.
Bảng 1.6: Ma trận QSPM
Hệ số phân loại (1-4) | Các chiến lược có thể thay thế | ||||
Chiến lược 1 | Chiến lược 2 | ||||
AS | TAS | AS | TAS | ||
* Các yếu tố bên trong | |||||
1. ………………… | |||||
2………………….. | |||||
…………………… | |||||
* Các yếu tố bên ngoài | |||||
1. ………………… | |||||
2………………….. | |||||
…………………… | |||||
Tổng cộng | |||||
Trong đó: AS: là số điểm hấp dẫn
TAS: là tổng số điểm hấp dẫn
Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê [4]
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược. Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM.
Để lập ma trận QSPM nhà quản trị phải thực hiện qua 06 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy