Các Công Cụ Để Đánh Giá Và Đề Ra Chiến Lược

hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.

 Đối thủ tiềm ẩn

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.

- Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn. Bao gồm các yếu tố : kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại : hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng, các nguồn lực đặc thù: nguyên vật liệu đầu vào (bị kiểm soát), bằng cấp , phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....

 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành. Nếu không chú ý đến sản phẩm thay thế tiềm ẩn doanh nghiệp có thể bị lùi lại với thị trường bị thu hẹp. Vì vậy doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

1.3.2.3. Phân tích môi trường bên trong

Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng trong lĩnh vực kinh doanh. Việc nhận ra, đánh giá điểm mạnh điểm yếu của bản thân doanh nghiệp là điều cơ bản trong việc xây dựng chiến lược vì các chiến lược lập ra để nhằm tận dụng những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp. Theo Fred

R. David, các yếu tố bên trong doanh nghiệp cần nhận định đánh giá bao gồm chủ yếu các yếu tố như: quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, và các hệ thống thông tin.

Quản trị: Bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm rõ các nhà quản trị cần thực hiện chức năng nào ở mỗi giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược.

Marketing: Nghiên cứu môi trường maketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường, đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing. Hiểu rõ các hoạt động marketing nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ của chức năng này, các công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ và quyết định phân chia chức năng marketing thành các bộ phận thích hợp với quy mô hoạt động nhằm quản lý các công việc có hiệu quả.

Nhân sự: Quản trị nhân sự liên quan đến việc tuyển mộ, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích động viên nhân viên.

Tài chính – kế toán: điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp. Để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp ở yếu tố này chúng ta cần đánh giá các yếu tố như khả năng về nguồn vốn hiện tại so với yêu cầu của việc thực hiện các kế hoạch, chiến lược, khả năng huy động từ bên ngoài, tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn, việc kiểm soát chi phí.

Nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí.

Sản xuất – tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra. Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các bộ phận hành chính, bộ phân chức năng chuyên môn. Nó ảnh hưởng quyết định đến sự thành công hay thất bại của danh nghiệp, do đó cần phân tích kỹ trong quá trình xây dựng chiến lược. Các nội dung cần đánh giá là quy trình sản xuất, công suất, năng suất và chi phí hoạt động, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng.

1.3.3. Thiết lập các chiến lược để lựa chọn

Qui trình xây dựng và lựa chọn chiến lược bao gồm ba giai đoạn:

 Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, công cụ được sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh.

 Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Mỗi tổ chức đều có những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài, các điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Một trong những công cụ sử dụng trong giai đoạn này là ma trận SWOT.

 Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Giai đoạn này sẽ sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để quyết định xem nên lựa chọn chiến lược nào. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế.

1.3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược

Quá trình thực thi chiến lược là một bước rất quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Rất nhiều doanh nghiệp thường giành nhiều thời gian vào việc phân tích môi trường, đặt mục tiêu, lựa chọn chiến lược và rồi cho rằng sự thực thi sẽ tự động diễn ra. Những doanh nghiệp không thiết kế đầy đủ cho việc thực thi thì không đạt được kết quả gì hơn những doanh nghiệp không tiến hành quản trị chiến lược. Do vậy để quá trình triển khai thực thi chiến lược được hiệu quả, các doanh nghiệp cần thực hiện các nội dung sau:

- Xác lập mục tiêu hàng năm: từ chiến lược tổng thể cần xác định cụ thể các mục tiêu mà doanh nghiệp cần thực hiện hàng năm. Các mục tiêu được công bố và phổ biến một cách rõ ràng cho tất cả các cấp quản lý, nhân viên, những người trực tiếp thực hiện các công việc của chiến lược.

- Xây dựng các chính sách: Các chính sách tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải quyết các vấn đề và hướng dẫn thực thi chiến lược. Theo nghĩa rộng chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, qui tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra. Các chính sách là công cụ cho việc thực thi chiến lược.

- Phân bổ các nguồn lực: Phân bổ các nguồn lực là một hoạt động quản trị quan trọng của việc thực thi chiến lược. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm.

Không có gì hại cho quá trình quản trị chiến lược và cho sự thành công của tổ chức hơn khi các nguồn lực được phân bổ không phù hợp với mục tiêu đã đề ra.

- Quản trị các mâu thuẫn và thay đổi: Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và sự cạnh tranh những nguồn lực có hạn thường dẫn đến mâu thuẫn. Việc đề ra mục tiêu hàng năm có thể đưa đến mâu thuẫn vì các cá nhân có những mong muốn và nhận thức khác nhau, các chương trình tạo ra áp lực, tính cách không phù hợp, và do những hiều lầm giữa các cấp với nhau. Các phương pháp khác nhau để quản lý và giải quyết các mâu thuẫn có thể được phân thành ba loại: lảng tránh, trung hòa, và đối đầu mâu thuẫn. Mâu thuẫn là không thể tránh khỏi trong tổ chức, vì vậy một điều quan trọng là mâu thuẫn phải được quản trị và giải quyết những hậu quả rối loạn ảnh hưởng đến thành tích của doanh nghiệp.

1.3.5. Kiểm tra và đánh giá chiến lược

Bước chính cuối cùng trong quá trình quản trị chiến lược là đánh giá và kiểm tra sự thực hiện. Việc đánh giá và kiểm tra phải được tiến hành thường xuyên và liên tục trong suốt quá trình triển khai thực hiện chiến lược nhằm kịp thời phát hiện những hạn chế, những điểm cần thay đổi, điều chỉnh để đưa ra những hành động kịp thời.

Hình 1.3: Tiến trình kiểm tra

Xác định nội dung kiểm tra

Đạt tiêu chuẩn

Đo lường sự thực hiên

So sánh sự thực hiện với tiêu chuẩn

Tìm nguyên nhân sai lệch

Sửa chữa

1.4. Các công cụ để đánh giá và đề ra chiến lược

1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin thuộc môi trường vĩ mô như: kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị - luật pháp, tự nhiên, công nghệ, dân số. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra từ các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của daonh nghiệp.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng kém. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở doanh nghiệp. Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất của doanh nghiệp có thể là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm trung bình là 2,5. Tổng số điềm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được ác mối đe dọa bên ngoài.

1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE )

Sau khi phân tích nội bộ các nhà chiến lược sẽ tiến hành xây dựng ma trận các yếu tố bên trong tổ chức, hay còn gọi là ma trận nội bộ. Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IEF được xây dựng theo năm bước sau:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong qui trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng

) tới 1,0 ( rất quan trọng ) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng mà doanh nghiệp có thể nhận được cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công cua doanh nghiệp. Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của đối thủ cạnh tranh được so sánh với doanh nghiệp đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.

1.4.4. Ma trận SWOT

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT).

Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để

tận dụng những cơ hội bên ngoài.

Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.

Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.

Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Biểu đồ của ma trận SWOT được biểu thị ở hình 1.4. Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

1) Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp.

2) Liệt kê những điểm yếu bên trong doanh nghiệp.

3) Liệt kê những cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp.

4) Liệt kê những mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp.

6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO.

7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST.

8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài va ghi kết quả chiến lược WT.

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

O: Những cơ hội	T: Những nguy cơ
	1.	1.
SWOT	2. 3. Liệt kê những cơ hội	2. 3. Liệt kê những nguy cơ
	4.	4.
	5.	5.
	…	…
S: Những điểm mạnh	Các chiến lược SO	Các chiến lược ST
1.	1.	1.
2.	2.	2.
3. Liệt kê những điểm	3. Sử dụng những điểm	3. Vượt qua những nguy
mạnh	mạnh để tận dụng cơ hội	cơ bằng cách tận dụng
4.	4.	những điểm mạnh